Устремляемся в счастливое будущее – завоевываем рынки и потребителей
Глава 7Разгоняем туман будущего
Проверяемся на маркетинговую близорукость
Как сказал Нильс Бор: «Прогнозы очень сложны, в особенности если касаются будущего». И это действительно так. Планирование будущего напоминает ходьбу по минному полю.
Однако попытка забыть о планировании и сосредоточиться на текущей деятельности приводит к плачевным результатам. Это особенно заметно в период кризисов, когда менеджеры предпочитают сокращать расходы. Как правило, режут затраты на маркетинг и R&D – те статьи расходов, которые отвечают за будущие, а не текущие результаты деятельности. В результате наблюдается краткосрочный положительный эффект, но в долгосрочной перспективе стоимость компании снижается.
Так, в США было проведено исследование 2859 компаний. Измерялось сокращение SG&A по отношению к среднеотраслевому. К концу четвертого года капитализация компаний, сокращавших расходы, упала больше чем на 20 %.
Когда компания или индустрия перестает думать о будущем – это начало упадка. Теодор Левитт приводит примеры близорукости маркетингового планирования.
Мысли о будущем страдают от «туннельного зрения»: будучи успешной, компания начинает концентрироваться исключительно на своем продукте. Каждая крупная отрасль была растущей индустрией, лидером экономики. Но за волной успеха следовал провал. Железные дороги сфокусировались на себе, как на продукте, хотя они – средство транспорта. И если бы железнодорожные компании, когда у них были деньги, инвестировали в развитие других транспортных средств, эта отрасль осталась бы прибыльной, как и в XIX веке.
Существование или успех не гарантированы даже для монополий. Нефтяная индустрия всегда концентрировалась на добыче нефти. Вначале нефть использовалась в медицине. Потом в керосиновых лампах. И производители нефти думали, как добиться яркого свечения керосина. Потом – в двигателях внутреннего сгорания. Но ни одна из этих реанимаций нефти не создана нефтяниками. Не они изобрели автомобиль. Им помогли мировые войны и авиакеросин. Даже бизнес по продаже этого продукта, т. е. бензоколонки, – ушел от большинства из них. Более того, нефтяники не оценили свойства газа. Им стали заниматься держатели трубопроводов.
Удар может прийти, откуда не ждешь. Когда одежда производилась из шерсти, химчистки были неиссякаемым источником дохода. Лучшего способа чистки, кстати, так и не возникло. Но потом появилась синтетика, которой уже не требовался столь профессиональный подход к чистке. И наступил закат отрасли.
К завтрашнему дню успешные компании могут стать мертвецами. Теодор Левитт выделяет четыре фактора, гарантирующие близорукость маркетингового планирования.
• Вера в рост рынка за счет роста благосостояния населения.
• Вера в отсутствие конкурентоспособного заместителя для основного продукта индустрии. Если собственные исследования компании показывают, что услуга будет востребована всегда, – иные исследования докажут противоположную точку зрения. Лучший способ быть удачливым – следить за своей удачей.
• Вера в успех массовой продукции и в преимущество постоянного снижения себестоимости. В ситуации массового производства фокус смещается с точки зрения покупателя на точку зрения продавца. Так был нанесен смертельный удар американскому автопрому. США массово производили огромные машины, а рынок завоевывали японские, больше подходящие покупателю. Компании Детройта не изучали, что нужно потребителю. Их волновал анализ отличий между машинами, уже представленными на рынке. Массовое производство добивается успеха, следуя за желаниями потребителя. Генри Форд инвестировал в конвейер, когда понял, что потребителю важна низкая цена.
• Главная проблема – концентрация на своем продукте. Намного легче думать, как снизить расходы. Косты понятны, предсказуемы, поддаются расчетам. А поведение покупателей понять сложно. Они упрямы и непостоянны. Даже наличие подразделения R&D не страхует от угроз будущего. Сотрудники, проводя исследования, больше фокусируются на идеях, а не людях, для которых эти разработки предназначены. Поэтому за менеджерами нужно следить. Предоставленные самим себе, они дрейфуют в сторону размышлений о производстве товаров и услуг, а не в направлении изучения потребностей клиентов.
Компания обязана смотреть дальше текущих заработков. Прогнозы и планы необходимы. Но проблема не в отсутствии планирования, а в том, что построенные планы не совпадают с реальностью.
• Более 70 % новых производств в США закрылись в течение первых 10 лет.
• Примерно 2/3 от всех слияний и поглощений никогда не окупились.
• Стоимость расходов на возведение фабрик обычно в два раза превышает планируемые затраты.
• Через год после запуска у половины предприятий мощности загружены не более чем на 75 %, а у четверти – не более чем на 50 %.
• Многие собственники так никогда и не получают ожидаемого возврата на свои инвестиции.
Обращение к экспертам не всегда помогает. В 1984 году Филип Тетлок попросил почти 300 экспертов сделать прогноз о политическом развитии нескольких стран. Затем, собрав 80 000 суждений, на протяжении 20 лет наблюдал, какие из них окажутся верными.
Сказать, что эксперты ошибались, – это ничего не сказать. Подкидывание кубика дало бы более точные прогнозы.
В эксперименте, в котором обычные участники заявляли, что на 100 % уверены в каком-либо событии, они ошибались в 45 % случаев. А когда прогнозом занимались эксперты, ошибку фиксировали в 23 %.
Несколько известных прогнозов.
• «Кому, черт возьми, интересно, о чем говорят актеры?», Н. М. Warner, Warner Brothers, 1927.
• «Нам не нравится, как они играют, более того, группы гитаристов выходят из моды», Decca Recording Со, отказывая The Beatles, 1962.
• «Аэропланы – интересные игрушки, но не имеют никакой ценности с военной точки зрения», Фердинанд Фош, главнокомандующий союзными войсками в Первой мировой войне.
• «Я думаю, что на мировом рынке есть потребность, возможно, в пяти компьютерах», Tomas Watson, председатель Совета Директоров IBM, 1943.
• «Ни для кого нет никакой причины иметь домашний компьютер», Ken Olson, основатель Digital Equipment Corp., 1977.
• «640 килобайт достаточно для любого», Билл Гейтс, 1981.
• «Маркетинговый потенциал рынка мобильных телефонов в США около 900 тыс., преимущественно в Калифорнии», прогноз McKinsey для AT&T, 1983.
• «Человек никогда не достигнет Луны, невзирая на любые достижения науки», Lee De Forest, изобретатель триода, один из «отцов электроники».
• «Эта бомба никогда не взорвется. Я говорю как эксперт по взрывчатым веществам», адмирал Уильям Даниел Леги, начальник личного штаба Президента США об американском проекте атомной бомбы.
И это эксперты в своих областях. Ошибки рядовых сотрудников, в число задач которых входит стратегическое планирование, можно приводить бесконечно. Увеличение объемов информации не сильно улучшает качество прогнозов. Допустим, я люблю анализировать и требую у подчиненных данных для принятия решения. Один приносит сведения, которые подтверждают мою точку зрения. Другой – данные, которые ставят все под сомнение. Угадайте, кто из них отправится готовить финальную презентацию, а кто – перепроверять полученную информацию? В результате Россия, возможно, и родина слонов, но с единорогами у нас сложнее. Согласно Global Entrepreneurship Monitor, практически все факторы, способствующие развитию венчурных проектов, в РФ ниже среднего. У Индии или, скажем, Катара – выше по всем осям.
В построении планов важно придерживаться двух принципов.
• Найдите баланс между GIGO и KIS. GIGO – garbage in – garbage out, «мусор на входе – мусор на выходе». Ключевые предпосылки должны быть реалистичны и охватывать большую часть факторов, влияющих на будущее. KIS – keep it simple. Будьте проще. Простая проверка – модель должна быть понятна не только вам, а как можно большему количеству людей.
• Стремитесь найти приблизительную правду, а не добиться точного, но неправильного результата. Главная проблема не в допуске +/– 10 %. Флуктуации не так опасны, как ошибка в определении направления тренда развития. Следите за крупными вехами и помните, что модель – это прогноз будущего, а не реплика реальности.
Второй прием прекрасно популяризован одним из руководителей Манхэттенского проекта, Энрико Ферми. Он, наблюдая за первым испытанием атомной бомбы, рвал страничку блокнота на мелкие кусочки. А когда волна от взрыва дошла до него – подбросил их в воздух. Затем отметил места, куда они упали и прикинул, что мощность взрыва превысила 10 килотонн.
После получения информации с приборов-регистраторов стало понятно, что на самом деле мощность составила около 20 килотонн. Конечно, Энрико вывел приблизительную оценку. Зато сразу. А из ресурсов потребовался листочек бумаги (и мозги).
Это метод Ферми. Он заключается в том, что по любому вопросу мы обладаем хоть какой-то информацией, на основании которой можно строить догадки. Да, результат будет плюс-минус километр. Но это намного лучше вопля: «Откуда я знаю, это невозможно посчитать!» И лучше интуиции.
Любимый вопрос Ферми – «сколько настройщиков пианино в Чикаго?». В бизнесе подобных вопросов много. Понравится продукт или нет? Сколько купят? И по какой цене? Пытаться найти точный ответ на все – дорого и долго. Отработанный навык быстро находить приблизительные ответы и принимать решение куда двигаться дальше крайне полезен.
Обезвреживаем бомбу оптимистичного планирования
Одна из самых ходовых фраз тренеров личностного роста, инста-психологов и прочих управленцев реальностью – надо мыслить позитивно.
Человеку в принципе свойственно чаще думать о хорошем. В особенности в контексте будущего. Лично я в детстве любил представлять, как меня поцелует Таня А., или что наконец прилетят инопланетяне и провозгласят меня императором вселенной.
Содержательная часть мыслей с возрастом менялась (хотя стать императором вселенной я все еще хочу), но их позитивная направленность оставалась неизменной. Все очень просто: воображать себе всякие приятные возможности – приятно.
Когда мы мечтаем о будущем, замечает Джером Сингер, то представляем себя в нем счастливыми победителями, а не унылыми лузерами. Наши мысли являются источником бесплатного удовольствия.
Это применимо и к миру бизнеса. Стратегии компаний оказываются не просто оптимистичными, а сверхоптимистичными. Ошибки в планировании являются общемировой проектной практикой.
Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Но бомба оптимизма заложена заранее. Ее истоки – в многочисленных психологических ошибках мышления менеджеров, которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам.
Дэн Ловалло и Даниэль Канеман показали, что менеджеры разрабатывают оптимистичные планы, так как:
• переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей. Результаты исследования College Board, в котором принял участие миллион человек, показывают, что 70 % людей считают, что они выше среднего по уровню лидерства, и только 2 % – что ниже. А 25 % опрошенных уверены, что они находятся в топ 1 % по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь сотрудников идеей реализации стратегии, не обязательно разделяется коллективом. И так во всем – мы рассчитываем, что у нас родятся смышленые дети, мы купим квартиру, о нас напишут на известном интернет-ресурсе. А вот вероятность заполучить венерическую болезнь, сердечный приступ – занижаем;
• ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты – это следствие наших личных заслуг, а негативные – это влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет, компания показывает хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные покупки;
• выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную стратегию роста компании. Мы не знаем того, что мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому в качестве предпосылок выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценить;
• преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями;
• сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое она может выделить на реализацию стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли – весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе, поэтому способность критически оценивать стратегию компании снижается.
Кроме того, мы:
• существуем в окружении, которое поддерживает нашу точку зрения. Нам импонируют те, кто разделяет нашу позицию, а не те, кто бесконечно с нами спорят;
• автоматически ищем примеры тех, кто хуже справляется с задачей. Не то, чтобы мы равнялись на худший результат, но иногда важно знать, что кому-то еще хуже, чем нам;
• подталкиваем собеседника к нужному нам ответу. «Мне идет это платье?», «Понравился вам наш бизнес-план?». По важным для нас темам мы автоматически задаем вопросы так, чтобы получить наиболее приятный для нас ответ.
Руководство утверждает оптимистичные планы, попадая в ловушки:
• тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений стратегия прорабатывается с различных сторон. В действительности часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу, согласиться с одним из предложенных решений, чем вырабатывать новое;
• ошибок HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательного варианта, который лег на стол генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «Я считаю, что это должно быть так»;
• отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае, когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Малькольм Гладу-элл и Роберт Хельмрейх, анализируя поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут руководителя, даже если считают созданную бизнес-стратегию абсолютно неправильной;
• «якорения» первыми данными. Стратегия в первом приближении всегда оптимистична. В дальнейшем, после перепроверок, дополнения новыми данными, она пессимизируется. Но СЕО уже запомнил «хорошие перспективы роста».
Инженеры вводят десятикратные коэффициенты безопасности, зная, что все может пойти не по плану и возможны любые случайности. Как правило, ввиду безграничных возможностей человеческого идиотизма.
А вот процесс планирования в компаниях отбрасывает идею «включить запас прочности». Ведь тогда мы ухудшим инвестиционную привлекательность проекта и его не примут. Или, того хуже, руководство скажет: «Вы не умеете ставить перед собой амбициозные цели».
В общем, не стоит удивляться, почему мы смотрим на мир через розовые очки. Удивительно, что у нас вообще получается их снимать. Приемы, помогающие бороться с излишним оптимизмом и корректировать прогнозы будущего, вы найдете в следующей главе.
Повышаем точность прогнозирования
Наш мозг каждую секунду с невероятной точностью предсказывает будущее. На сознательном уровне мы не задумываемся об этом – автоматические двери в торговый центр открываются – и мы идем, не сбавляя ход. Только если двери вдруг остановятся на полпути, резко дернутся вперед и стукнут нас по носу, мы удивимся и обратим на них внимание.
Так вот. Наше персональное, ближайшее будущее – это единственный тип будущего, который хорошо предсказывает наш мозг (ведь он учился этому более 400 миллионов лет).
А вот в том, что считается предсказанием в широком смысле слова – какую работу лучше выбрать, что будет с биткоином, возьмут ли Николая Молчанова в Сбербанк курировать программы психологии экономического поведения – наш мозг очень, очень плох. Здесь включается мыслительная деятельность, подверженная десяткам когнитивных искажений.
Возникает закономерный вопрос: «Что делать?» Есть хороший способ повысить точность прогнозов, предложенный Даниэлем Ка-неманом и Амосом Тверски.
Нобелевский лауреат демонстрирует идею способа на следующем примере. Группа специалистов разрабатывала учебный план новой программы для высших учебных заведений Израиля. Через год после начала работы членов группы спросили: «Какое время осталось до завершения проекта?» Прозвучавшие ответы находились в диапазоне от 18 до 30 месяцев.
Тогда был задан второй вопрос: «Мы не первая команда, создающая подобную программу. Вспомните аналогичные проекты, которые находились на той же стадии. Сколько времени потребовалось для их завершения?» При такой постановке вопроса выяснилось, что около 40 % других групп вообще не смогли закончить аналогичные проекты. А минимальное время работы составило семь лет.
Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем.
Ответ на третий вопрос: «А отличается ли чем-то наша команда от остальных, что позволит нам достичь результата в три-четыре раза быстрее?» был: «Нет. Скорее нам даже не хватает ресурсов и компетенций по сравнению с другими командами».
Инстинктивно мы всегда анализируем план развития компании изнутри. Думаем о проекте, составных элементах, собираем как можно больше информации о его характеристиках. Мысль выйти за рамки и посмотреть на проекты того же класса просто не приходит людям в голову.
Взгляд изнутри, даже самый консервативный, всегда оптимистичнее реального положения дел. Думая о плане развития компании, менеджеры принимают в расчет различные сценарии, оценивают ресурсы, компетенции, возможности контроля, потенциальные будущие события. И в каждом из этих предположений могут ошибиться. А взгляд снаружи игнорирует ситуацию в компании.
Иногда попытка взглянуть на свою компанию со стороны воспринимается руководством как предательство. Внимание к «чужим» проектам кажется пренебрежением прямыми обязанностями: «Зачем смотреть на других, ведь наша компания должна превосходить конкурентов, поэтому у нас все будет лучше всех». Практика показывает, что нет. Не будет. Исключения редки.
Так что используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны».
1. Выберите референтный класс для сравнения.
К примеру, кино того же жанра. Не ищите полного сходства. Если речь идет о химической компании, строящей завод, лучше не пытаться найти полный аналог, а взять примеры строительства заводов той же стоимости. Или примеры внедрения нового химического оборудования. То есть подбирайте объекты для сравнения из той категории, от которой в наибольшей степени зависит результат проекта. Для примера предположим, что вы прогнозируете объем продаж нового продукта и сравниваете его с аналогичными проектами конкурентов.
2. Оцените распределение возможных результатов.
Соберите доступные результаты аналогичных проектов и нарисуйте график распределения со средним значением, медианой и экстремумами. Точную информацию по всем проектам собрать вряд ли удастся, так что делайте индикативные предположения – «более/ менее чем». Допустим, в нашем примере средний объем продаж аналогичных продуктов составляет 120 млн руб.
3. Интуитивно определите место своего проекта.
Предположите, какие результаты вы ожидаете от своего проекта. В нашем примере вы надеетесь на объем продаж в 230 млн руб. Скорее всего, оценка будет ошибочна, поэтому выполняем еще два шага.
4. Оцените вероятную точность своего прогноза.
Некоторые события легче предсказать. Угадать погоду на послезавтра можно с большей достоверностью, чем определить результат чемпионата мира по футболу через три года. Ваша задача – предположить корреляцию между прогнозом, сделанным на предыдущем этапе, и реальным результатом. Говоря по-другому – насколько вы уверены в правильности своего решения. Оценивайте по шкале от 0 (корреляция отсутствует) до 1 (100 %-ная уверенность).
Лучше брать точность ваших предыдущих прогнозов. Если исторических данных нет, вспомните, в каких случаях вы полностью уверены в ваших прогнозах. Это будет точка 1. А затем подумайте, где вы абсолютно ничего не понимаете – это точка 0. Теперь предположите, к какому полюсу тяготеет ваш прогноз.
Пусть в нашем примере уверенность составляет 0,7.
5. Скорректируйте интуитивную оценку.
На этом этапе оптимистичный прогноз третьего этапа приводится к реалистичному виду, основываясь на уверенности в точности данных. Чем меньше уверенность, тем больше прогноз сдвигается в сторону среднего по выборке. Итак, формула в нашем примере
230М (ваш прогноз) + [(1–0,7 (ваша уверенность)) × (120М (среднее по выборке) – 230М (ваш прогноз)] = 197М
Эта скорректированная оценка ближе к истине, чем простые предположения в сравнении с другими проектами. И намного ближе к истине, чем прогноз, который дается только на основании «взгляда изнутри».