Выходим на новые рынки
Разрабатываем стратегию
Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону – смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.
Здравый смысл – самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных отличительных свойств, которые создаются наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл – сделать еще более компактный и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот – выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.
Я расскажу о разработке стратегии развития компании на базе подхода «голубого океана», разработанного Чаном Кимом и Рене Моборн: как пойти против толпы и выиграть.
Рисуем существующие модели бизнеса
Вначале нужно определить принятый в отрасли путь – чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого выделяем перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только ваш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.
Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось – уровень предложения, который покупатели получают по каждому из факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше компания предлагает потребителям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.
Существующие бизнес-модели в индустрии
Теперь рисуем на графике профиль компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии:
• Лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена.
• Бюджетные «No Name» компании. Непонятно кто и с каким качеством, зато дешево.
• Середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.
Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия ничтожны.
Ищем наших НЕ-клиентов
Суть – найти покупателей, на которых не обращают внимания, и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах потенциальных потребителей – от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает о компании и продукте.
Четыре уровня клиентов
Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой подход требует больше всего инвестиций.
Меньше всего вы и ваши конкуренты думаете о людях, составляющих третий уровень, и о том, как их привлечь. Поэтому этот тип потребителей и важен.
Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. Опера не привлекательна для семей с детьми, школьников, людей, не разбирающихся в музыке. Компании, производящие мед, не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за любителей пива или соков.
Мыслительный процесс должен остановиться, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем три-четыре базовые модели.
Изучаем потребительский опыт
Итак, мы знаем наших НЕ-клиентов. Вопрос – почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом.
К примеру, что может не нравиться в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого – вот точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть – непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определиться в сотне непонятных названий вин.
Для удобства лучше разбить потребительский опыт на отдельные этапы – от выбора и приобретения продукта до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли – причины, по которым клиенты отказываются от его использования.
Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните – вы ищете, куда запрятали мини-бар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом мини-бар – это лишь одна, отнюдь не самая важная составляющая часть потребительского опыта клиента гостиницы.
Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта – отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер при необходимости не может разработать стратегию развития, создав предложение для сверхбогатых клиентов.
Этапы потребительского опыта – ищем точки боли
Поиск точек боли – это самая важная часть работы. Ее нельзя игнорировать. Нельзя делегировать или отдавать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.
Выходя к покупателям, мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95 % времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если ищем инновации – тем более не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г. Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.
Например, в XXI веке большинство клиентов хочет индивидуального подхода. Для поколений X и Y наличие кастомизированных решений является одним из определяющих факторов покупки. Но. Побуду немного гадалкой. Итак, я на 90 % уверен, что текст, приведенный ниже, близко к истине описывает ваши личностные характеристики.
«…У вас есть много скрытых возможностей, которые вы так и не использовали себе во благо. Дисциплинированный и уверенный с виду, на самом деле вы склонны волноваться и чувствовать неуверенность. Временами вас охватывают серьезные сомнения, приняли ли вы правильное решение или сделали ли правильный поступок. Вы предпочитаете некоторое разнообразие, рамки и ограничения вызывают у вас недовольство. Также вы гордитесь тем, что мыслите независимо; вы не принимаете чужих утверждений на веру без достаточных доказательств. Вы поняли, что быть слишком откровенным с другими людьми – не слишком мудро…»
В эксперименте Бертрама Форера участники проходили психологическое тестирование. По итогам вместо реальных результатов всем дали этот расплывчатый текст. И респонденты оценили соответствие описания их личным чертам в 4,26 по 5-балльной шкале.
Это эффект Барнума. Мы считаем, что описания созданы специально для нас, в то время как они неконкретны и настолько обобщенны, что подходят практически всем. И это открывает окно возможностей для маркетолога. Тренд XXI века, приоритеты поколений Y и Z – индивидуальные решения. Но в реальности большинству клиентов нравится одно и то же – «все люди разные, один я такой одинаковый». Так что нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации.
Создаем маркетинговые возможности
Если мы нашли болевые точки – это прекрасно. Теперь нужно превратить их в возможности для развития бизнеса. Основной вопрос – эти проблемы вплетены в продукт? Являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино – непонятным для покупателей? Шампунь – нацеленным на рост волос?
Превращаем точки боли в маркетинговые возможности, применяя к ним один или несколько из шести возможных инструментов.
Создание новых маркетинговых возможностей
В классической модели «голубого океана» шестой пункт называется environmental friendliness, однако мой опыт подсказывает, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, нежели обеспокоенность экологией.
Интересно, что часто компании, зная точки боли, вовсе не используют их для улучшения отношений с клиентами. А начинают бороться со своими же потребителями. Так, проводя аудит системы отношений с потребителями в одной компании, я обратил внимание на странную вещь – крышки мусорных ведер в салонах во вмятинках. Причина оказалась проста – чтобы было удобнее надеть обувь, клиентки ставят ногу на ведро и шпильками портят крышку.
Борьба со своими потребителями
Компания, будучи в курсе проблемы, придумала решение. На крышки приклеили запретительные значки «не наступать». Действуя из лучших побуждений, компания пришла к тому, что стала бороться со своими же потребителями. Клиент ставит ногу на крышку не потому, что он вредный и хочет сломать ведро. Ему просто надо как-то надеть обувь. Проблему скорее решит маленькая приступочка с пиктограммой «для ног».
Вместо того, чтобы пытаться насильно заставить клиента изменить поведение, подумайте, как исправить ситуацию, чтобы он сам двинулся в желательном для компании направлении.
Определив перечень возможностей, проводим финальный анализ: во сколько обойдется их реализация, готовы ли клиенты заплатить за планируемые улучшения и как новшества увеличат конкурентное преимущество.
Если компания пытается найти по-настоящему инновационное решение, креативный подход, меняющий привычную картину рынка, то стоит проанализировать возможности компании с помощью техники «Шесть путей». Смотрим на мир под другими углами.
Техника «Шесть путей»: ищем инновационные преимущества
Разрабатываем новую модель развития бизнеса
Итак. Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и определились, что готовы сделать. Теперь из этого набора данных создается бизнес-стратегия.
Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:
• Какие факторы конкуренции могут быть исключены? Очень часто средства расходуются, потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому, что это необходимо покупателям.
• Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно – не стоит пытаться поразить покупателей в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.
Ответ на следующие два вопроса помогает выбрать новую ценность, которую компания создаст для покупателей:
• Какие существующие факторы можно существенно улучшить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Ключевое слово – «существенно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
• Какие факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?
Модель «Четырех действий»
Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное – определить новые факторы. Это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот решение аннулировать или урезать существующие процессы ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.
В результате определяется новая кривая ценности. Найдены зоны, где вы согласны уступить, лишние моменты убраны, а главное – определены собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.
Строительство новой бизнес-модели
Критерий проверки на попадание в настоящий «голубой океан» очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вашей компании: «Нет, они не из нашей индустрии».
Формулируем рекламный слоган
Важным шагом, подытоживающим многомесячные труды (это прочесть книгу можно за пару дней, создание стратегии занимает значительно больше времени), является рекламный слоган. Это финальная проверка.
Несколько предложений должны ясно объяснять стратегию компании – что собой представляет и что предлагает обновленная организация. Конкретными словами, понятными вашему малолетнему племяннику. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение – как можно ждать, что это сделает потребитель?
Запускаем пилотный проект
После того как стратегия подготовлена, главное – начать движение и решить, где вы точно никогда не пойдете на компромиссы. Обычно это всего лишь 2–3 пункта. Все остальное – открытое окно для последующих изменений.
И запустить пилотный проект. Это финальная часть разработки любой стратегии. Компания получает быструю обратную связь, на основании которой вносятся изменения. Стратегия может оказаться неудачной – это нормально.
Есть редчайшие исключения, когда пилотные тестирования нерациональны. Например, для «Боинга» такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях пилоты – единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития будет завершена только после проведения пилотного исследования.
Запускаем новые продукты
Очень часто разработка стратегии приводит к идее создания нового продукта или услуги. Но придумать что-то новое довольно сложно.
В этом можно убедиться, повторив эксперимент Карла Дункера. Представьте: вам дали свечу и коробку с кнопками. Задача – прикрепить свечу к стене вертикально, чтобы она продолжала гореть.
В реальном эксперименте большинство людей пытаются прикрепить свечу кнопками. Придумывая безумные конструкции. Хотя самое быстрое решение – вытряхнуть кнопки из коробки, прикрепить ими коробку к стене и поставить в нее свечку. Но мы привыкли, что коробка нужна для хранения вещей. Представить другой вариант использования сложно. И даже если мы найдем новые способы решения проблемы, не факт, что они нам понравятся. Это эффект хорошо знакомой дороги. Незнакомые и новые маршруты кажутся, в сравнении с привычными, более сложными. Поэтому мы не обращаем внимания на совет навигатора, едем по привычной дороге и опаздываем.
Кроме того, большинство людей, озаботившись поиском новой идеи, стараются придумать что-нибудь эдакое, чего еще нет на переполненном рынке. Они руководствуются вроде бы рациональным мотивом: «Если мы предложим что-то, чего нет у других, то и конкурентов не будет. Все станут покупать у нас».
Современная культура поддерживает идею преимущества первого хода: в школе хвалят первых учеников, побеждает команда, занявшая первое место, приз получает спортсмен, добежавший быстрее всех. Вот многие фаундеры и ищут нишу, где могут стать первыми.
Проблема в том, что они ищут пустую нишу, то есть хотят стать первыми по причине неявки соперника. А это уже скорее инфантилизм. Лучше быть не первым, а последним. Тем, после кого на рынке уже никто не появится – будет бессмысленно. И самый лучший поисковик и самая известная социальная сеть вовсе не были первыми на своих рынках.
Выигрывают компании, наблюдавшие за рынком и предложившие наиболее подходящее покупателям решение. В бизнесе успешнее не «стратегия снятия сливок», а стратегия «преимущества последнего хода». Это факт, ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.
Так что идем туда, где высокая конкуренция говорит о реальной потребности. Только будьте осторожнее.
Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых, а затем обнаруживают, что разработанный продукт не пользуется ожидаемым спросом. Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, переубеждая покупателей. На создание высокопрочных волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого маркетологи компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.
У большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с новыми продуктами уже сейчас.
Начнем с самой простой причины. Такой простой, что даже упоминать о ней как-то неудобно. Но надо. Например, недавно у меня дома разыгралась драма. Решалось, ходить ли ребенку на занятия по английскому в детском саду или нет.
Малышу безумно нравится. Второй ребенок тоже умоляет его записать, ведь им раздают конфетки, ставят печати в блокнотик и дарят призы. Преподаватель всегда на позитиве. Родителям после каждого урока направляют фотовидеоотчет.
Все супер. Для маленьких клиентов и их родителей сделано все, что только можно придумать. Правда, мы все же отказались, потому что первый ребенок за два года выучил не более десяти слов.
Неработающие и ненужные продукты встречаются гораздо чаще, чем плохие маркетологи. Лично я с 2015 года не возглавляю венчурный фонд. Однако проблемы, из-за которых валятся стартапы, как следует из исследования Failory 2021 года, остались неизменными.
Главная – нехватка PMF. Плохое соответствие продукта и рынка. Может, стартапы и запускают потрясающие проекты, но в 34 % случаев они никому не нужны. Ну или – как и в случае с английским в детском саду – просто не дают обещанный результат.
Вторая причина неудач – это лично мы. Маркетологи. Из-за плохого маркетинга проваливаются 22 % проектов. Хотя, из практики, эта причина близка к первой. Просто фаундеры отказываются признать, что создали никому не нужный продукт и искренне верят, что проблемы в продажах.
И даже если вы создали действительно классный продукт, он тоже не застрахован от провала.
Провалы новых продуктов обычно вызваны тремя недооцененными препятствиями.
Три основные причины, почему новые продукты оказываются невостребованными у потребителей
Замечательно, но непонятно
Компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче показать конкурентные преимущества, продемонстрировать появившиеся выгоды.
На самом деле вначале намного важнее позиционировать свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Покупатель может оценить продукт только после того, как он понял, что именно ему предлагается. «Мы продаем новое помело класса люкс по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный потребитель не знает, что такое помело.
Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаем выгоды одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.
Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:
• Что это такое?
• Как это используется?
• Кто это использует?
Проблемы с пониманием проще всего решать с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.
Если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.
Ошибка «непонимания» при разработке новых продуктов встречается значительно чаще, чем кажется на первый взгляд. Особенно она распространена среди компаний, оказывающих нематериальные услуги. Потребитель теряется в описании достоинств, но никак не может точно определить, что именно ему предлагается.
Инновация привлекательна, но с точки зрения компании
Большинство из нас говорит: «Эта вещь лучше, поэтому она мне нравится». В реальности происходит с точностью до наоборот. Мозг думает следующее: «Мне нравится эта вещь, поэтому я буду стараться убедить других и себя, что она лучше».
Борьба с конкурентами, рекламные усилия направлены на доказательство «наш продукт лучше». А правильнее – сделать так, чтобы он понравился. Люди покупают вещи, которые слишком дороги, плохо действуют на здоровье, менее удобны и так далее. Потому что они им нравятся. А не потому, что лучше.
Маркетологи долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые разработки, если они превосходят представленные на рынке. Но привлекательность оценивается потребителем на уровне субъективной, а не объективной ценности.
Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут казаться выше воспринимаемой выгоды. В результате покупатель выбирает прежнее, пусть и объективно худшее решение.
Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем. Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего товара как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против нового продукта играет эффект эндаумента – то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».
Эффект работает даже при кратковременном обладании бессмысленным предметом. В эксперименте Джека Кнетча одной труппе студентов дали кружки. А в конце пары предложили обменять их на шоколадки. 89 % решили оставить кружку. Другой группе вначале дали шоколадки. А потом предложили обменять их на кружки. 90 % отказались от кружки, оставив себе шоколадку. То, что мы уже имеем, резко растет в ценности. Имейте в виду, что человек завышает стоимость вещей, находящихся в его собственности, примерно в 2,5–3 раза.
Люди вообще не любят перемен. Мы склонны придерживаться одной и той же работы, дороги на эту работу, брендов одежды, выбираем одну и ту же сеть ресторанов (даже в путешествиях), заказываем одни и те же блюда.
Правило «Фактор 9» Д. Гурвиля
Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».
Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.
В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.
Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.
Решая проблему с привлекательностью:
• увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг – крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки;
• постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем;
• уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.
Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!
Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?
1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не получите ничего)?
2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните все деньги)?
В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.
Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы лояльности, купоны, бесплатные попытки.
Новый продукт понятен, привлекателен, но требует изменить поведение потребителя
Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение потребителя, тем выше сопротивление инновации.
Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.
Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.
Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого начала». Исследования показывают – нет, не знали.
Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины заменили лошадей.
Матрица Behavior Change Gap
Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения, которые потребуются от покупателя.
Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем.
• Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей уровень принятия таких товаров относительно высок, но выгоды для покупателя и продавца малы. Достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство инноваций попадают в эту категорию.
• Уверенные поражения. Разработка новых продуктов, которые требуют серьезных изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на созданное преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.
• Длинные полеты. Некоторые инновации, в первую очередь связанные с технологическими прорывами, формируют значительную ценность для потребителей. Вместе с тем они требуют серьезных изменений в поведении. Ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное, – например, мобильные телефоны – при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию.
• Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные конкурентные преимущества. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.
Чтобы снизить предполагаемую стоимость продвижения нового продукта, лучше инвестировать в те зоны маркетинга, улучшение которых даст наибольший эффект – используем модель ACCORD от Эверетта Роджерса.
Модель ACCORD – выбор направлений для улучшений
Подытоживая – чтобы новую разработку приняли, Джон Гурвиль предлагает придерживаться одного из пяти способов:
• Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на медленную адаптацию – но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что конкурентные преимущества позволят продукту расходиться как горячие пирожки, просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго.
• Сделать поведенческие совместимые продукты. Устранить или максимально снизить изменения в поведении, которые инновация требует от покупателя.
• Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем предложений конкурентов.
• Найти сторонников, для которых принципиальны новшества, предлагаемые инновацией, или которые крайне низко оценивают имеющиеся на рынке аналоги.
• Стремиться быть на порядок лучше. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.
И помните: изменить предложение не значит сделать его совершенно новым. Как писал Джон Рональд Руэл Толкиен: «Не трудно придумать зеленое солнце. Трудно придумать мир, в котором оно будет естественно». Любая новизна должна быть встроена в общую логику продвижения или стратегию компании. Иначе внимание она привлечет, но вызовет удивление, а не продажи.
Создаем бренд компании
Как вы думаете, какой вкус у пирожного на рисунке?
Пирожное
Нет, не шоколадный. Это ваниль, подкрашенная безвкусным коричневым красителем. «Естественно, – скажете вы, – откуда мне это знать – ведь я даже не пробовал». Но и в реальном эксперименте, поставленном Томом Гейлом, когда люди имеют возможность попробовать, они считают, что десерт имеет шоколадный вкус.
Человек ощущает то, что ожидает почувствовать. В мире бизнеса за ожидания отвечает бренд. Он сообщает мозгу об ожидаемом качестве продукции. Причем на сознательном уровне человек может отрицать (и отрицает), что делает выбор под влиянием бренда. Но эксперименты показывают, что название марки управляет нашими чувствами.
Если функциональные характеристики продукта соответствуют среднерыночным – не тратьте деньги на их улучшение. Добиться потрясающего отрыва от конкурентов вам вряд ли удастся. Равно как и найти отраслевое ноу-хау. Выгоднее инвестировать в позиционирование продукта, выигрывая битву не в сравнении параметров, а в голове у потребителя.
Можно копировать позиционирование удачливых конкурентов. И стать похожим на них. А можно взять истории успеха из других сфер и использовать их приемы в бизнесе. К примеру, Сергей Шнуров. Согласно Википедии, он «исполняет песни в жанрах гаражный рок, ска, панк-рок и русский шансон». Лично я сомневаюсь, что его знают исключительно фанаты этих жанров.
В конце 90-х – начале 2000-х было много музыкантов популярнее Шнурова. Но большинство из них уже давно вышли в тираж. А Сергей Шнуров здесь. Актуален, востребован и злободневен.
Этого он достиг, стартуя из крайне неблагоприятных рыночных условий:
• Маленькая рыночная ниша. Группа «Ленинград» появилась в конце 1990-х годов. Отличительные черты – ненормативные выражения, социальная направленность песен, юмор. У такого сегмента есть аудитория, но это не массовый рынок.
• Снижение объема рынка. Музыка является одним из ключевых маркеров поколений. Взрослея, мы не начинаем любить музыку, которая нравится нашим родителям. Для артиста это означает, что его будут слушать те, кого он успел привлечь за первые несколько лет своей популярности.
Дальнейший путь знаком множеству музыкантов и компаний – пик славы пройден, продукт устарел, но они продолжают делать то же, что когда-то принесло им успех. Выжимают последние крохи из сокращающейся базы поклонников. А потом все заканчивается. Лучше стройте свой бренд правильно.
Создайте собственный миф
Люди нуждаются в мифах. Дуглас Холт отмечает, что бренды становятся иконами, позиционируя себя в качестве средства решения актуальных противоречий между жизнью людей и превалирующей в обществе идеологией. Через такие бренды люди получают идеи, ради которых стоит жить.
Мы покупаем бренд, чтобы получить этот миф. Сергей Шнуров создал свой миф. Не имитируя поп-культуру, а создавая харизматическое видение на мир. Его позиционирование отражает контркультуру мейнстрима. Как ни крути, «мужские ценности», здоровый цинизм, наплевательское отношение к собственному здоровью, тот же алкоголь и мат – разделяет значительная часть мужчин России.
Rolls-Royce круче, чем Aston Martin. Но стоимость бренда Aston Martin выше, так как машин продается больше. Миф Шнурова импонирует большему числу людей, поэтому и стоит дороже.
Заостряйте углы
Проблема компании, пытающейся определить свое позиционирование, – склонность смягчать слова, искать консенсус, в то время как надо подчеркивать собственный характер. Прочтите любое интервью Сергея Шнурова – вы нигде не найдете, чтобы он пытался угодить «и вашим и нашим».
Самые успешные примеры позиционирования полагаются на вечные противоречия в мире. Harley-Davidson ассоциировался с людьми вне закона, бросившими вызов обществу, духом свободы и приключений. Это то, что хотят получить будущие владельцы мотоциклов. Дух свободы купить нельзя, но Harley-Davidson – можно.
Цените клиентов, которые вас ненавидят
Бренд-икона говорит, как мятежник. Сергей Шнуров активно использует эпатажные высказывания: «Петербург – отличный город. Люди – говно. Я людей сжег бы на фиг в этом городе», «Большинство – идиоты. И это нужно понимать». Подобные высказывания необходимы.
Компания не может нравиться всем, более того – она точно не должна нравиться группе, противоположной целевой аудитории. Если продукт, созданный и пользующийся популярностью в среде экстремалов, стали покупать пенсионеры, а выручка компании начала расти – это не повод радоваться. Это повод бить тревогу и отдел новых разработок.
Важно не что вы делаете, а как это выглядит для покупателя
Сергея Шнурова знают не потому, что он играет «гаражный рок». Ассоциации, которые возникают у покупателей, связаны не со свойствами продукта, а с его позиционированием. Водопроводная вода, разлитая в бутылки из-под «Перье», удостаивается массы положительных эпитетов, а Perrier в пластиковых стаканчиках воспринимается обычной водой из кулера.
Компании часто думают, что позиционирование – это про Coca-Cola или McDonald’s, а не про их шарикоподшипниковый завод. Это не так. Позиционирование помогает продавать один и тот же продукт разным целевым аудиториям.
Сложно найти товар, вызывающий меньше эмоций, чем цемент. Но в Латинской Америке один из производителей стал позиционировать бетон как свадебный подарок. Молодоженам начали дарить цемент для строительства нового дома. Теперь это традиция.
Используйте своих сторонников
Ясное позиционирование компании ведет к появлению армии поклонников бренда. И уже они начинают продвигать образ компании дальше. Так, несколько лет назад на популярных ресурсах в Сети стали регулярно появляться мемы со Шнуровым. И столь же регулярно собирать свои тысячи лайков. Их конструкция типовая: фотография музыканта и его цитата. Мемы со Шнуроввым поддерживают и распространяют «нужное» позиционирование музыканта.
Продвижение бренда Сергея Шнурова силами поклонников
Позиционируйте свой продукт по-разному для разных целевых аудиторий
13 января 2016 года на своем канале в YouTube группа «Ленинград» представила песню «Экспонат». Ролик стал хитом и через полгода набрал около 90 млн просмотров. Про клип, бьющий рекорды по просмотрам, писали все СМИ. Только клип работает с другой аудиторией. Поэтому использует другие образы. Сергея Шнурова в клипе нет.
Так и «Гарри Поттер» – интересен и взрослым, и детям. Но взрослым неудобно читать «детскую книжку». Выход – один и тот же текст, но под разными обложками. По сути, это и есть позиционирование.
Две обложки книги «Гарри Поттер и философский камень» издательства Bloomsbury
Будьте смелее
Сергей Шнуров написал песню для «Спокойной ночи, малыши!». Как идея – звучит неожиданно. Но почему бы и нет? Дети не в курсе его сценического образа, песни и музыку Сергей Владимирович писать умеет, а внимание родителей и прессы обеспечено.
Надо иметь смелость, чтобы разрабатывать идеи, по поводу которых «нормальные» конкуренты будут крутить пальцем у виска.
Даже если вы счастливый владелец лесопилки, единственная задача которой – массовое уничтожение тропических лесов, ничто не мешает вам стать лидером экологической организации. Заявив, что цель – привести людей ближе к природе, к экологической деревянной мебели, уйдя от токсичного пластика.
Отличайтесь от конкурентов
Позиционирование – это делать то же, что и все, но не как все. Матильда Шнурова управляет питерским рестораном «Кококо». Мои знакомые петербуржцы знают это место. И все как один заявили, что пошли туда не из-за Шнурова, а посмотреть на десерт – «мамин любимый цветок» и эстетику оформления блюд.
Если вы увидите фотографии этого десерта или линии одежды Shnurovs, то поймете – свое «я» у этого бизнеса есть.
Десерт «Мамин любимый цветок» и линия одежды Shnurovs
Сохраняйте позиционирование, выходя в новые сегменты рынка
У каждого бизнеса есть «ближайшие возможности» развития – они постоянно витают в воздухе. Отличительный признак таких идей – они не требуют существенных инвестиций или времени и связаны с основной сферой деятельности. Для Сергея Шнурова это отрасль развлечений и шоу-бизнеса. Он:
• Вел телепередачи: от ток-шоу «Про Любовь» на Первом канале до «Ленинградского фронта» на канале «Культура» и документальной военной программы «Окопная жизнь».
• Играл в опере «Бенвенуто Челлини» в Мариинском театре.
• Озвучивал аудиокниги, мультфильмы и фильмы.
• Писал саундтреки, получил за один из них национальную кинематографическую премию.
• Снимался в кино, часто в эпизодических ролях, зато в фильмах, привлекших внимание аудитории: «Дневной дозор», «День выборов», «Generation P».
Отдельные проекты в новых сегментах рынка не требуют изменения позиционирования. Они раскрывают бренд с разных сторон. Сергей Шнуров на своих концертах и в документальном сериале о войне ведет себя совершенно по-разному, оставаясь верным своему образу.
Используйте позиционирование для захвата других рынков
Уже несколько лет в городах проходят выставки Сергея Шнурова, посвященные «брендреализму». Термин «брендреализм» придумал Шнуров. Равно как и идеи экспонатов. Но экспонаты создавали в основном другие люди. В итоге Сергей Шнуров вышел в совершенно иной кластер аудитории – поклонников современного искусства. Просто использовав свой бренд.
Аналогичный пример – Caterpillar. Один из крупнейших производителей спецтехники. Его позиционирование – надежность и устойчивость. Если мир жесток, ты должен быть жестче. Ты должен выжить в условиях суровой действительности. И компания, производящая асфальтоукладчики и бульдозеры, продает брендированную обувь и мобильные телефоны.
Вряд ли они эксперты в создании телефонов или обуви. Производством, насколько я знаю, занимаются сторонние китайские компании. По сути, единственный важный ресурс, который вложил Caterpillar, – разработанную концепцию позиционирования, точнее – идею, стоящую за брендом.
Основное препятствие успешного позиционирования – страх
«Безумный араб забросал обезьянками семью из Саратова – очередной кошмар в Хургаде!»
Эта новость намного интереснее, чем «Очередная скучная неделя – 120 000 российских туристов отдохнули в Египте без происшествий».
СМИ скорее напишут о безумном арабе. И виноваты здесь не только журналисты, рыщущие в поисках горячих фактов. Недавно читал плач одного спортивного репортера: «Да мы сами не хотим писать о Дзюбе – но вы же кликаете на все новости с его фамилией! И нас заставляют писать».
Хотя с точки зрения статистики для людей полезнее информация о спокойном отдыхе в Египте, охотнее они прочтут именно первую новость. Более того только ее они и запомнят.
В начале пути бизнесу необходима известность. Розовенький новорожденный стартап лепечет о своих конкурентных преимуществах. Это правильно, но интересно лишь инвесторам. Покупатели о свойствах продукта говорить не будут. Никто не смотрит фильмы о проблемах зубной пасты.
Как говорил Дмитрий Нагиев: «Существуют разные степени популярности. Первая имеет название “Не важно, что я делаю, важно только то, что я существую”». Это сейчас Нагиев лицо МТС. А на пик популярности его вывело фрик-шоу «Окна».
Попасть в СМИ важно любому бизнесу. Том Уэйнрайт в «Наркоэкономике» рассказывает, что в Мексике лучше не выходить из дома в 17.45. Картели предпочитают устраивать перестрелку и обеспечивать несколько свежих трупов именно к этому времени, чтобы попасть в шестичасовые новости с пометкой «срочно».
Да, швыряться обезьянками недостойно. Но создавая бизнес, нужно работать на известность, и лишь потом на доверие. Только мы боимся.
Источник страха – в нас самих. Мы тратим кучу усилий, чтобы соответствовать социальным нормам отчасти потому, что полагаем, что находимся в центре внимания. Преувеличиваем заметность нашего внешнего вида и действий. Ведем себя так, как будто находимся в фокусе света. Это – эффект прожектора.
Причина – человек большую часть времени сфокусирован на себе самом. Поэтому для мозга логично предположить, что и остальные люди поступают схожим образом – думают о нас. В ходе экспериментов Томас Гилович выявил, что люди практически в два раза переоценивают фактическое внимание окружающих. Успокойтесь: окружающие обращают на нас гораздо меньше внимания, чем кажется. И давно забыли те неловкие ситуации, за которые до сих пор стыдно.
А вот с точки зрения маркетинга, имейте в виду – креативные, яркие, нестандартные ходы, которые, как опасается руководство, «подорвут престиж марки», могут вообще пройти незамеченными. Так как у покупателей нет времени размышлять над глубоким смыслом, заложенным в месседж компании.
Думаю, вы слышали о кофе копи-лювак. Его делают из зерен, которые съел, переварил и, скажем так, выделил из себя индонезийский зверек циветта. Процесс изготовления кофе часто встречается в подборках «удивительных фактов», статьях и фильмах. Публикации бесплатны – владельцы бренда не тратят ни копейки на промоушен. В результате о кофе в курсе даже те, кто его не пил.
Это единственное, что надо помнить о бесплатном PR. Если продукт выбран в прямом смысле этого слова – об этом напишут. А информация, что кофе, как и сто других сортов, сделан по ГОСТу 1*113, никому не интересна.
В отсутствие рекламного бюджета бесплатный PR – единственный выход. Все новое и неожиданное привлекает людей. Поставьте в конце производственной линии священника с кадилом, добавляйте в продукт лунный свет, отправьте iPad с метеорологическим зондом для проверки работоспособности приложения на высоте 20 км и так далее.
Компании опасаются, что неловкий шаг подорвет доверие к бренду. Хотя бренд большинства из них вообще не известен целевой аудитории. Для снижения рисков – поступайте как с А/Б-тестами – дайте информацию только части аудитории.
Вступаем в борьбу с конкурентами
При подготовке стратегии о конкурентах упоминают в самом начале, в рамках анализа рынка, после чего внимание сосредотачивается на компании и ее планах. О конкурентах уже не вспоминают. Мы как бы признаем, что они существуют, но к нашей стратегии отношения не имеют.
Молчаливо предполагается, что другие игроки рынка будут делать то же, что и сейчас. Причина проста. Предугадывание ответных действий конкурентов требует строительства многоходовой стратегии. А это сложно и утомительно. Но надо.
Итак, основные советы по организации конкурентной борьбы, правилам атаки и защиты.
Опасайтесь пренебрежительного отношения к противнику
Топ-менеджеры фокусируются на возможностях и планах своей компании, пренебрегая анализом действий конкурентов. Типичное мышление СЕО: у меня есть маркетинговый департамент, у меня хороший производственник, у компании хорошие отзывы. В расчет не принимается, что руководители других компаний думают точно так же.
Чаще всего забывают о новых маленьких игроках. Размер угрозы определяется исходя из размера конкурента. А именно маленькому бизнесу кровь из носу необходимо изобрести что-то инновационное, чтобы ворваться в мир большого бизнеса.
Пренебрежение конкурентами особенно опасно при выходе на новый рынок. Компания думает: «Рынок растет, можно получить большую прибыль, он идеально для нас подходит!» В этот же момент с десяток конкурентов думают точно так же – и принимают решение о выходе в тот же сегмент. Недооценка действий конкурентов ведет к ценовым войнам и перепроизводству.
О противнике надо знать все
Показатели финансовой и операционной деятельности компаний – только основа информации о противнике. Чем больше «сырых» данных соберете – тем больше шансов, что наткнетесь на тропинку к победе. В свое время японцы на американских выставках выглядели следующим образом: у каждого по 3–4 фотоаппарата, в руках сумки, доверху набитые проспектами и любыми материалами, которые только можно было найти или стащить.
Информация должна охватывать как минимум семь групп показателей, детализированных до отдельных продуктовых сегментов и конкретных брендов:
• Сравнение конкурентных преимуществ.
• Разрывы в производительности.
• Силы и слабости.
• Поведение в прошлом.
• Цели и стратегия.
• Предположения о возможностях.
• Люди, культура, организация.
Учет реакций конкурентов включает в себя анализ: вероятности ответа, его скорости и предположительных элементов маркетинг-микса противника.
Анализируйте людей
Чем больше вы изучаете прошлое топ-менеджеров компании конкурента (даже периоды, когда они работали в другом месте) – тем лучше понимаете их действия. Если СЕО проводил агрессивную политику на прошлом месте работы, с большой долей вероятности характер его действий будет аналогичным и на текущей должности.
Имейте на рабочем столе резюме СЕО и директора по маркетингу конкурентов. Изучайте их социальные сети. Идеально – узнать или обоснованно предположить их KPI.
Пять правил атаки конкурента
• Атакуйте по узкому фронту – добивайтесь локального превосходства. Об этом подходе говорил еще Наполеон: «Искусство войны с превосходящей по численности армией заключается в том, чтобы всегда иметь большее количество войск в точке, из которой наносится удар или которую надо защищать».
• Атакуйте слабые стороны конкурента. Даже если вы знаете, что важно потребителям – не делайте на этом акцент, если по этому параметру вы равны или уступаете конкуренту. Найдите его «слепую зону», незащищенные рынки, ошибки в стратегии. Иногда полезно атаковать основной рынок конкурентов только затем, чтобы лишить их возможности кросс-субсидирования.
• Смещайте акцент в позиционировании на атрибуты продукта, по которым у вас сохраняется преимущество: лучшее решение, низкая цена, возможность «пробного периода», ищите забытые сегменты покупателей и т. д.
• Максимально широко используйте фактор социального доверия – раскручивайте благоприятные отзывы от людей, которым доверяют покупатели.
• Создайте и поддерживайте постоянное давление в выбранном направлении.
Пять правил защиты от атаки конкурента
• Лучшая стратегия защиты – постоянные улучшения. Строить стены до того, как вражеская армия покажется в поле зрения.
• Если ресурсов недостаточно – блокируйте только ключевые шаги конкурента – не давайте ему набрать необходимый «момент инерции».
• Если, предположительно, ваша реакция на действия конкурента обойдется очень дорого, или будет заведомо неэффективной:
○ игнорируйте конкурента, если он слаб;
○ приспособьтесь, согласуйте позицию с конкурентом, если он силен.
• Ограничьте возможность и/или мотивацию потребителей при поиске продукта, подорвите репутацию захватчиков.
• Немедленно угрожайте симметричным ответом.
Выживают только параноики
Когда компания все же думает о конкурентах, ход мыслей обычно следующий: «Мы сделаем то-то и то-то, а они?» Конкурент представляется в образе пассивного соперника, отвечающего на удары. Задавайте дополнительный вопрос: «Что собираются делать конкуренты прямо сейчас и в ближайшем будущем?»
Забывая об этом вопросе, бизнес оказывается не готов к атаке. В результате она всегда внезапна. Так что помним – конкурент сам может сделать первый шаг. Выживают только параноики. Вариант, когда компания подготовила меры защиты, а атаки не произошло – лучший из возможных.
Стратегии конкурентной борьбы
Вы – крупная компания, работающая в среднем ценовом сегменте или выше. И тут на рынке появляется маленький нахальный локальный бренд, который решает зайти на вашу территорию. Что делать? Или наоборот – вы решили потягаться силами с крупными монстрами на национальном уровне. Какие методы конкурентной борьбы будем применять?
Стратегии конкурентной борьбы, С. Хоч
Итак, на рынке появляется конкурент. Его предложение чуть хуже, но и чуть дешевле. Стивен Хоч выделяет следующие базовые стратегии конкурентной борьбы (от простых и быстрых к сложным):
• Подождать и ничего не делать. Вполне возможно, он разорится и без вашей помощи.
• Снизить цену на продукт (для всех или только для таргетированной группы покупателей, которой важна низкая цена). Ход заведомо плохой. Вообще при конкуренции с демпингующими компаниями снижение цен не должно быть первой реакцией.
• Улучшить собственное предложение – предоставить больше качества за те же деньги.
• С помощью инноваций уйти в следующую ценовую категорию – стать еще лучше и еще дороже.
• Запустить бренд-истребитель. Основная задача – не заработать денег, а навязать сопернику битву и убить его доходность.
• Создать собственный бренд в низком ценовом сегменте и атаковать противника на его собственной территории.
Если же вы – маленькая компания, работающая в сегменте эконом и вашу нишу атакует крупный игрок, еще два метода конкурентной борьбы:
• Создать собственный премиальный бренд.
• Репозиционировать текущий бренд, уйдя в другую категорию.
В конкурентной борьбе, по сути, есть три возможных подхода: найти партнера, который станет конкурировать вместо тебя, самостоятельно запустить новый бренд или сменить канал продаж.
Три подхода к реализации конкурентной борьбы: новый партнер, новый бренд, новый канал