— Последние три дня я провел, делясь своими взглядами на эту тему. Уверен, Эдвард услышал достаточно моих рекомендаций.
— Их для меня никогда не будет слишком много, — сказал я с усмешкой.
— Хорошо, если вы настаиваете, — начал он, улыбнувшись, — но хочу, чтобы вы знали: моя нынешняя точка зрения основывается на управленческой перспективе, поэтому я озвучу вам не одну, а две рекомендации. Для начала хотел бы заметить, что ключевой момент в успешности — это понимание необходимости ошибаться все больше и больше, то есть по нарастающей. В конце концов, лишь некоторые могут ошибаться так быстро, и только сильные лидеры помогут всем в своей организации осознать необходимость ошибаться быстрее.
Возьмем, к примеру, компанию со штатом продавцов, равным одной сотне, и представим, что каждый продавец из этой сотни увеличивает количество «нет», полученных каждый день, на пять. Обратите внимание: не количество продаж, а количество «нет», полученное в процессе попыток совершить ту или иную сделку.
— Так, как ранее говорила Шерил, — решил уточнить я, — слышать «нет» или сразу несколько «нет» от каждого человека, которому что-либо пытаетесь продать.
— Точно! Применив математику, мы с вами получим следующую картину: одну сотню продавцов умножаем на две сотни рабочих дней в году и умножаем на пять дополнительных «нет» в день, что, в свою очередь, равно одной сотне тысяч дополнительных «нет» в год, без особенных усилий! Влияние подобной стратегии на общие показатели компании колоссальны!
— Весьма похоже на классический пример из жизни Томаса Эдисона, — добавил я. — Знаете, когда газетный репортер спросил Эдисона, как себя чувствует человек, которого в процессе изобретения лампочки десять тысяч раз постигала неудача, Эдисон ответил: «Неудача не постигала меня десять тысяч раз — я просто открыл десять тысяч неработающих способов реализации моей идеи!» — Да, — отозвался я, — но о том, что произошло дальше, большинству людей неизвестно. Эдисон нанял группу изобретателей для того, чтобы те работали в его лаборатории вместе с ним, при этом осознавая, что ни один из нанятых и близко не так умен и талантлив, как он сам. Почему же он это сделал?
Потому что, даже имея «десять тысяч неудач» на своем счету, Эдисон считал, что, работая сам, он ошибается недостаточно быстро и часто. Томас Эдисон — яркий пример того, каких высот можно достичь, ошибаясь по-крупному, ошибаясь быстрее и по нарастающей. Он в буквальном смысле осветил мир!
— Принцип «ошибаться по нарастающей» требует наличия в организации «заводилы» или, иными словами, спикера и защитника концепции, того, кто бы мог стать примером в ее применении. Но я даже не стану рассказывать вам, как много я видел случаев, когда люди, достигнув вершины, внезапно забывали о том, что их туда привело. Они начинали стараться избежать ошибок и неудач, а когда лидер начинает бояться неудачи, это становится известно всем и каждому в его организации. При этом люди не только чувствуют, но и понимают, что если чего-то боитесь вы, то шансы на то, что этого «чего-то» стоит бояться и им, весьма высоки.
Глава двадцать седьмаяПразднуя победу и неудачу
— Эрик, вы сказали, есть две рекомендации, используя которые, лидеры могут добиться ошеломительного успеха. И какая вторая? — спросил я.
— Вторая моя рекомендация — это вознаграждение людей не только за их успех, но и за их неудачи, — ответил он. — Мы бежим сломя голову, чтобы поздравить кого-то с успешными продажами, но как часто мы отходим от общепринятого пути для того, чтобы поздравить кого-то с неудачей?
— Думаю, никогда, — сказал я.
— Вот именно. В книге «Величайший принцип управления» Майкла ле Бофа есть такие слова: «Вы не получите то, о чем умоляете, то, чего желаете, или то, о чем молитесь, — вы получите то, чего заслуживаете». Если вы искренне верите в то, что, видя большое количество потенциальных клиентов, вы, в конечном счете, будете успешны, и хотите, чтобы подобное свойство сохранялось, вам следует вознаградить его, независимо от наличия немедленно полученных результатов. Не поймите меня неправильно: я за то, чтобы поощрять людей за их успехи, но при этом считаю, что не стоит забывать о тех, кто проявил истинную готовность и желание терпеть неудачи. Не стоит пренебрегать ими лишь потому, что время их «да» еще не пришло!
— В «Копи Квест» десяти лучшим продавцам мы присуждаем награду «За результативность», — продолжил Эрик, — но также мы награждаем и десять продавцов с большим количеством неудавшихся попыток закрыть сделку. Эту награду мы называем «Стремись услышать „нет“», и, если я ничего не путаю, то Курт и Шерил получали обе награды.
— Вы будете смеяться, — сказала Шерил, — но награда «Стремись услышать „нет“» для меня значит гораздо больше, чем «За результативность».
— Действительно? — спросил я с недоверием.
— Да. Награда «За результативность» была лишь признанием моих внешних достижений, в то время как награда «Стремись услышать „нет“» была подтверждением верного направления моих внутренних желаний.
— Я думаю так же, как и Шерил, — добавил Курт, — и, кроме того, мы получаем оценку и признание результатов нашей работы каждую неделю в виде чеков.
— Что любопытно, — сказал Эрик, — так это то, что мы считали, что создаем две отдельные награды, но спустя некоторое время они стали практически зеркальными отражениями друг друга.
— Так произошло потому, что мы действуем согласно концепции: выигрывая награду «Стремись услышать „нет“», вы практически получаете гарантию выиграть награду «За результативность». Или можно сказать иначе, — заключил Курт, — «Да» — это цель, «Нет» — это способ достижения цели.
Глава двадцать восьмаяМгновение ока
Вертолет приземлился на крыше Москон-центра, расположенного в самом центре Сан-Франциско, где проходила ежегодная конференция Международного общества руководителей продаж. Нас встретили и проводили в небольшую зеленую комнату, в которой спикеры готовились к выступлению и отдыхали перед тем, как выйти на сцену.
— Сколько человек сегодня будет в аудитории? — спросил я нашего сопровождающего.
— Около трех тысяч, — ответил он.
Я посмотрел на Эрика, который старался улыбаться, несмотря на всю ту нервозность, которую он должно быть испытывал. Сам я никогда не выступал перед группами более двадцати человек, и мог лишь представить, какие усилия прилагает Эрик, чтобы войти в нужную форму.
Наш сопровождающий вышел проверить подготовку к выступлению, оставив нас с Эриком наедине в зеленой комнате.
— Вы выглядите глубоко задумавшимся, — сказал я, посмотрев на Эрика. — Собираетесь с мыслями перед выступлением?
— Я размышлял о том, какую историю рассказать в конце выступления. Думаю, мне стоит рассказать о том, что случилось вчера после обеда, когда я был в офисе.
— Поделитесь?
— Конечно. Мне звонил продавец, пытавшийся продать постоянную пенсионную собственность.
— Постоянная пенсионная собственность? Это что еще за чудо? — спросил я.
— Это политкорректное название места на кладбище. Так или иначе, я сказал ему «Нет, спасибо» и повесил трубку. Десять минут спустя, он позвонил снова и сказал: «Знаете, мистер Бреттон, время вашего пребывания на планете Земля немногим дольше моргания глаза, но ваше последующее время — вечно».
— Весьма неплохой способ продажи. Что вы ответили на это?
— Позвольте ответить мне следующим образом: мы оба собираемся провести свою вечность с Элейн, навсегда уйдя на отдых на прекрасных склонах Форест Лаун[11], — сказал Эрик, смеясь, — но мой опыт заставляет меня размышлять о том, что люди говорят, что хотели бы «уйти успешными». Вы когда-нибудь слышали выражение: «Я хочу уйти победителем!»?
— Постоянно слышу его и сам себе так говорю.
— Я тоже так себе говорил, но внезапно понял, как это неверно и глупо. Говоря языком статистики, бросая себе вызовы до последнего вздоха, вы существенно увеличиваете свои шансы на то, чтобы потерпеть неудачу, и это станет последним, что вы попытаетесь сделать. Только представьте, последнее, что сделали успешнейшие люди в мире — потерпели неудачу!
— Я уже многого достиг, Эрик, — продолжил мой «брат-близнец», — а ведь мне всего лишь тридцать восемь.
У меня в запасе есть еще около сорока лет, возможно, немного больше. За эти годы я могу совершить много великих дел. Одному Богу известно, какие победы ожидают меня в будущем, какие победы ожидают нас в будущем, но я на сто процентов уверен, что если они и ждут нас, то единственный способ их добиться, это продолжать рисковать, используя все доступные возможности и действуя с возмутительной смелостью.
Наш сопровождающий вернулся, чтобы, как только Эрик был объявлен аудитории, провести нас по лестнице со стороны сцены. Мы с моим «близнецом» поднялись по ступенькам, и тут он нагнулся ко мне и негромко зашептал на ухо. Эрик делал это настолько тихо, что я едва мог услышать слова сквозь шум приветствовавшей его аудитории.
— Я думаю, ваше появление здесь не случайно. Вы получили подарок? Шанс увидеть, какой может быть ваша жизнь, если вы этого сильно захотите.
— Но я не уверен в том, что я так же хорош, как вы, — отозвался я.
— Ах, Эрик, вы все еще ничего не поняли, не так ли? Я не лучше вас… Я и есть вы… Тот вы, которым вы должны быть. Я — ваша возможность увидеть свой потенциал и осознать при этом, что для достижения цели нужно делать все, что потребуется. Да… это действительно подарок для вас… подарок, который я очень хочу, чтобы вы приняли!
Эрик крепко обнял меня, и, как только он это сделал, я тут же понял, что же он мне говорил. Эрик был мной, моим потенциалом и, если так, то он очень нуждался в том, чтобы я преодолел свои самопостроенные границы, поскольку в противном случае, он никогда не будет существовать.
Мой «близнец» выпустил меня из объятий и направился к центру сцены, встречая приветствие толпы, ожидавшей его п