«Совы» умеют приспосабливаться к ритмам общества. Они готовы и к дневной работе, однако с чашечкой кофе. И они точно хорошие работники, но во вторую смену.
Ученые оценили, сколько каких хронотипов среди людей. Оказалось, что 60 % из нас «голуби», а «жаворонков» и «сов» – по 20 %. А вы уже определили ваш хронотип?
Но есть и более продолжительные циклы активности-пассивности. Каждый из нас наблюдал периоды подъема и наверняка их запомнил. Потому что дела идут быстро и хорошо, все получается, мы чувствуем радость и удовлетворение. И кажется, так будет всегда. Но проходят две-три недели – и уже нет той энергии, и думается труднее, и креатива меньше, и в делах замедление. А что, собственно, произошло? На смену подъему пришел период спада. Закономерный процесс, который мы почему-то не хотим учитывать.
Периоды подъема-спада – это как вдох-выдох. Оставаться все время на вдохе противоестественно. Не случайно замотанному человеку мы рекомендуем: «Ты выдохни наконец!»
«Выдохнуть» равно «отдохнуть». И отдых нужен для восстановления физических, эмоциональных и интеллектуальных сил. Специалисты так и выделяют – физический, эмоциональный и интеллектуальный биоритмы. Что интересно, они не совпадают. Поэтому и решение задач каждого уровня требует своего времени.
Добавлю, что на подъеме мы отдаем, на спаде – накапливаем. И свою активность на период спада важно планировать. Она должна быть менее интенсивной. А работать следует в том ритме, который подсказывает наш организм.
Есть и другое самонаблюдение. Вы замечали, что иногда не готовы решать определенную задачу? Вы понимаете: «Да, я могу себя заставить, но потрачу много времени и сил. И результат меня вряд ли порадует». Отмечу, что при таком настрое вы и больше рискуете, прежде всего, получить какую-то травму (особенно, если речь о физическом труде).
Гуманное отношение к себе и опыт подсказывают отложить выполнение задачи. И к своему удивлению, через день-два вы обнаруживаете: «О, я хочу сегодня этим заняться!» Вы беретесь за дело, и все идет как по маслу.
Долой перфекционизм!
Вы наверняка слышали о русском художнике Илье Репине. О нем есть любопытная история.
Илья Репин к тому времени уже был состоявшимся художником. Его картины покупали. Третьяков размещал полотна художника в своей галерее. Но самого Репина пускали в нее только тогда, когда он приходил без кистей и мольберта. Как думаете, почему?
Пока вы размышляете, предлагаю обратить внимание на перфекционизм. Он есть в каждом из нас, но в разной степени.
Это качество нашей личности, которое мешает вовремя остановиться, быть гибкими в решении задач. Как следствие, мы тратим гораздо больше усилий, чем требует конкретное дело, и у нас меньше завершенных дел, чем могло бы быть.
В тайм-менеджменте есть правило Парето. Оно указывает на важное для достижения успеха соотношение усилий и результата. И это соотношение – 20:80. То есть: 20 % усилий дают 80 % результата, 80 % усилий дают 20 % результата.
Я подумал бы: «20 % моих физических, эмоциональных, интеллектуальных затрат принесли 80 % результата. Это здорово! Я классно поработал! Переключаюсь на новый проект!»
Да, и с моими размышлениями согласились бы многие, но не перфекционисты. Они хотят получить максимальный результат. И, чтобы добрать оставшиеся 20 %, потратят еще 80 % своих ресурсов!
Иногда в этих рассуждениях меня хотят поймать на том, что работа оказывается недоделанной на 20 %. И спрашивают: «А кто завершать будет?»
Отвечу на вопрос чуть позже, а пока вернемся к Репину. Швейцары не пускали его в галерею с мольбертом и кистями, потому что художник имел привычку дописывать уже готовые картины. Как вы уже поняли, Репин был перфекционистом.
Третьяков заплатил Репину за готовую на 100 % картину. Однако художник считал ее незаконченной. И здесь трудно оценить в процентах, насколько завершенной ее видел сам Репин. Окончанием работы над полотном было бы логично считать произведенную оплату. Художник мог бы уже трудиться над другими картинами. Но…
Здесь уместно вспомнить и мастера эпохи Возрождения, Микеланджело. Андрей Кончаловский снял фильм «Грех», в котором рассказывает о жизни художника. В фильме есть фрагмент, посвященный работе Микеланджело над фресками в Сикстинской капелле. Мастер рассматривает свою работу и размышляет, что некоторые сюжеты надо доработать, а отдельные места – расчистить и переписать. И просит дополнительно год для завершения росписи. Но заказчики уже пришли принимать его работу. Они восхищены результатом и попросту выгоняют мастера, а строительные леса ломают.
Исторические примеры интересны нам с двух сторон. Во-первых, они показывают, как перфекционисту трудно говорить себе «хватит». Ведь объем, качество, сроки его работы не имеют предела! А во-вторых, такие примеры подсказывают, что делать руководителю, когда сотрудник – перфекционист: останавливать его! Мягко, тактично и твердо. Пример с Микеланджело не в счет.:)
Итак, где подвох в идее тратить только 20 % усилий и получать 80 % результата? Что делать с недоделанностью в 20 %? И кто за это ответит?
Речь не идет, конечно, о халтуре и перекладывании дел на другого. Например, я готовлю пирог. Это не значит, что я оставляю его сырым. Но ведь я могу работать с помощником и поручить ему поставить пирог в духовку и проверить готовность. Тогда мы – бригада, каждый делает свою часть работы, а результат, готовый пирог, един.
Таким образом, 80 % – это оптимальное качество для продукта или услуги. Если мой пирог, в том виде, как я его задумал и приготовил, пользуется спросом и приносит доход, то зачем его дополнительно украшать?
Но 80 % – это рубеж, когда усилия уже не дают прежних высоких результатов и процессы и рост доходов замедляются. Если спрос на мои пироги падает, то не надо тратить время и деньги на его рекламу, а самое время подумать о смене или расширении ассортимента.
Делай то, что идет.
Как отличить «свои» и «чужие» дела
Выше мы обсуждали, как управлять потоком дел. Напомню, речь шла об эмоциональном бассейне. Мы поняли: чтобы работать без перенапряжения, важно управлять уже имеющимися заданиями и поручениями. Это – «вентиль» на нижней «трубе» эмоционального бассейна.
Мы установили: чтобы делать больше и лучше, полезно не увеличивать время работы, а меньше отвлекаться, больше просить помощи, гуманно относиться к своей биологической природе и уменьшать свой перфекционизм.
Давайте посмотрим на рис. 15. Мы видим похожий «вентиль» на входящей «трубе». Однако мы редко его используем, а некоторые из нас ничего не подозревают о его существовании.
Рис. 15. «Вентиль» на входящей «трубе» эмоционального бассейна
Тем не менее предлагаю ответить на вопрос: «Как влиять на новые поручения, их количество и сроки?»
Первое, что важно делать, – договариваться о сроках. Обычно мы выслушиваем поручение от руководителя и сразу «берем под козырек». Мы безропотно соглашаемся, хотя перегружены и находимся в постоянном стрессе. Мы злимся и соглашаемся.
Мы забываем, что наш руководитель – тоже человек, с ним можно говорить и обсуждать поставленные задачи. Приведу пример возможного разговора.
– Петр Алексеевич, я могу сделать эту работу к вечеру. В данный момент я составляю отчет за полугодие. Если ваше поручение срочное, то я готов отложить отчет.
И ко мне иногда подходят со «срочными» заданиями. И обычно разворачивается такой диалог:
Я. Когда это нужно сделать?
Коллега (улыбается). Ну вы же сами знаете… еще вчера.
Я. Хорошо. А на самом деле?
Коллега. К концу недели сделаете?
Я. Да. Договорились.
Вам следует рассказывать руководителю, чем вы занимаетесь и сколько времени на это уходит. А если вы молчите, то он никогда вас не услышит.
Второе, о чем важно помнить, – не брать чужих задач.
Как понять, где «свои», а где «чужие» дела?
Достаточно ориентироваться на два факта: наши должностные обязанности и та работа, за которую платят. Но до сих пор бывают ситуации, когда сотрудника нагружают дополнительными функциями или просят выполнять их на общественных началах.
Ситуация эта странная и не вполне здоровая. Мы уже несколько десятилетий живем при капитализме, а привычки из социалистического прошлого остались.
Как не брать «чужих» дел?
Научиться отказывать. И об этом мы поговорим в следующем разделе.
Тридцать восемь способов сказать «нет»
Кажется, очень легко произнести «нет». Это всего лишь слово. И его надо сказать вслух. Как произносятся слова вслух, мы и знаем, и имеем опыт. И много чего говорим.
И только слово «нет» у многих из нас «застревает в горле». Мы опасаемся, а вдруг он или она обидятся. Сомневаемся: «А если отказать руководителю, то как это скажется на его отношении ко мне и на моей зарплате?»
Важно понимать, что «отказать» – не обязательно поссориться и нагрубить. Есть четыре стратегии говорить «нет»: игнорирование, отрицание, возмущение и обозначение позиции.
Каждая из стратегий разворачивается через нашу готовность говорить «да» или «нет». Как показано на рис. 16, готовность может быть сильной и слабой.
Рис. 16. Четыре стратегии говорить «нет»
Всякий раз, когда мы недовольны, но молчим, мы игнорируем слова партнера. Как мы это делаем, можно увидеть в табл. 2 ниже. Но в отношении отказать это слабая позиция. И, несмотря на недовольство, мы все же делаем то, о чем просят, то есть говорим «да». И наше вялое «да» указывает на низкую мотивацию.
Мы можем занять более сильную позицию в направлении «нет» и уйти в отрицание. О ней говорят все слова и словосочетания с частицей «не», которые мы используем в речи, а также занижение наших возможностей. Варианты такого поведения также указаны в табл. 2.