Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти. В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?
2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?
3. Как следует координировать (или контролировать) использование данных прав?
Эти три вопроса тесно связаны между собой. Давайте рассмотрим сначала некоторые факты о селективной децентрализации вниз по цепочке полномочий. Э. Дейл (цит. по: Pfiffner and Sherwood, 1960:201) и П. Хандвалла (Khandwalla, 1973а) обнаружили, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений. По данным П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence andLorsch, 1967), право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоряжении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переданы вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимают на верхних уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху и внизу.
Эти результаты описывают организацию как систему рабочих созвездий (4-я схема в гл. 1). Каждая группа существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно решений в функциональной сфере. С помощью рис. 5.2 мы объединяем эти данные и совмещаем четыре рабочие созвездия с нашим логотипом: финансовое оказывается на вершине, производственное – уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, научно-исследовательское. Таким образом, селективная вертикальная децентрализация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. (Отметим, что в данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как видно из рис. 5.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штабным.)
Рис. 5.2. Селективная децентрализация функциональных рабочих созвездий
Но такая избирательная децентрализация оставляет несогласованными важные зависимости, в связи с чем встают вопросы координации и контроля. Отчасти организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры стратегической вершины могут оценивать (авторизовывать) решения каждого созвездия и тем самым их координировать. Но широкое применение данной формы координации равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следовательно, аннулированию преимуществ селективной децентрализации. То же верно и для стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принимать решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что эквивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентрализации). Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.
В случае параллельной децентрализации по вертикали возникает принципиально иная ситуация. Данный тип децентрализации уничтожает зависимости процесса принятия решений: право принимать различные функциональные решения сосредоточено на одном уровне иерархии, в группах, созданных по рыночному принципу. В корпоративном секторе эту структуру называют «дивизиональной». Каждая организационная единица (или подразделение, дивизион) обособлена от прочих и наделена полномочиями, необходимыми для принятия всех тех решений, которые влияют на ее собственные продукты, услуги и географию функционирования. Другими словами, параллельная вертикальная децентрализация – единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, которая необходима им для функционирования в полуавтономном режиме. (Конечно, такая вертикальная децентрализация всегда отчасти избирательна, то есть какая-то часть прав на принятие решений всегда остается за стратегическим апексом. Обычно дивизиональная корпорация делегирует подразделениям право принятия маркетинговых и производственных решений, но сохраняет в ведении стратегической вершины вопросы финансов и поглощений.)
В условиях широкой автономии каждой рыночно ориентированной единицы исчезает необходимость в оказании помощи в обеспечении их направленных на достижение координации взаимных согласований или планирования действий. Важнее гарантировать надлежащее использование автономии, вклад каждой рыночной единицы в достижение целей, поставленных стратегическим апексом. Поэтому перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать поведение рыночных единиц, не слишком ограничивая их автономию. Для такого контроля используются три координационных механизма – прямой контроль и стандартизация навыков и знаний и выпуска. (Стандартизация рабочих процессов, очевидно, – слишком строгая мера.)
Прямой контроль используется в форме санкционирования основных расходов подразделений и вмешательства в их деятельность в случаях, когда их поведение отклоняется от нормы. Но слишком строгий прямой контроль угрожает цели децентрализации: вместо руководителей дивизионов ими начинает управлять стратегический апекс. Для контроля над поведением менеджера рыночной единицы могут использоваться также стандартизация навыков и знаний посредством обучения и индоктринации. Например, прежде чем он получит значительную свободу действий, с ним проводятся серьезная воспитательная работа и инструктаж. Но как правило, необходимость контроля над его поведением, с тем чтобы менеджер не выходил за определенные рамки, остается (обычно с помощью системы контроля над исполнением). Параллельная децентрализация по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производительности, соблюдение которых является условием сохранения автономии.
Но приравнивается ли вертикальная децентрализация на рыночно ориентированные единицы к «децентрализации»? В корпоративном мире термины «дивизионализация» и «децентрализация» стали синонимами еще со времен проведенной под руководством Альфреда Слоана в 1920-х гг. реорганизации General Motors под лозунгом «Децентрализация операций и ответственности и коррекционный контроль» (Chandler, 1962 : 160; см. также: Sloan, 1963). Столкнувшись с оставшимся после Уильяма Дюрана структурным хаосом (компания была создана посредством серии поглощений, но никогда не была консолидирована в единую организацию), А. Слоан предоставил товарным подразделениям некоторую оперативную автономию, оставив за штаб-квартирой GM функции строгого финансового контроля. Его примеру последовал ряд крупных корпораций, а сегодня дивизиональная структура является наиболее популярной. Но является ли дивизионализация сутью децентрализации? Отнюдь нет. Она подразумевает передачу значительной власти над принятием решений в руки нескольких человек – менеджеров рыночных единиц, располагающихся в верхней части срединной линии, – и ничего более. То есть дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации. Конечно, эти менеджеры могут делегировать свои полномочия далее вниз по цепочке или аппаратным специалистам, но от них этого не требуется. Перефразируя Мейсона Гейра, «децентрализация» дает менеджеру свободу для организации «централизованного» дела (Haire, 1964 : 226)![30]
Так что не стоит удивляться тому, что на Западе те же самые структуры в другом контексте – в коммунистической экономике – называются централизованными. Любую структуру – капиталистическую или коммунистическую, – в которой горстка руководителей подразделений вправе контролировать решения, влияющие на тысячи или миллионы людей, едва ли можно назвать децентрализованной, хотя она, конечно, является более децентрализованной, чем структура, в которой те же решения принимает пара-тройка менеджеров стратегического апекса.
Горизонтальная децентрализация
Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации – а именно, о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам). Обсуждая вертикальную децентрализацию, мы предположили, что власть – специфическая официальная власть или полномочия – остается у линейной структуры организации, прежде всего у стратегического апекса. Вертикальная децентрализация подразумевает делегирование власти вниз по цепочке полномочий и по желанию высших руководителей.
Говоря о горизонтальной децентрализации, мы расширяем дискуссию в двух отношениях. Во-первых, обсуждая передачу власти за рамки линейной структуры, мы вторгаемся в область неформальной власти, в частности контроля над сбором информации, рекомендациями линейным менеджерам и исполнением их решений, – в противоположность принятию и авторизации решений. Во-вторых, говоря о горизонтальной децентрализации, мы опускаем нашу посылку о том, что формальная власть обязательно остается в линейной структуре, в первую очередь на стратегической вершине. В данном случае власть может находиться повсюду – например, у операторов, имеющих право выбирать менеджеров стратегического апекса.
Условясь, что организация состоит из менеджеров, аналитиков, вспомогательного персонала и операторов, мы можем представить континуум 4 стадий горизонтальной децентрализации.
1. Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им должности (то есть руководителю).
2. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния разрабатываемых ими систем стандартизации на решения других людей.
3. Власть переходит к экспертам – аналитическим и вспомогательным специалистам либо профессиональным операторам – в силу их знаний.
4. Власть передается любому сотруднику в силу его принадлежности к организации.
Таким образом, в самой горизонтально централизованной организации вся власть сосредоточена у одного человека, как правило у руководителя. Конечно, многое зависит от того, насколько этот человек расположен прислушиваться к советам. Есть большая разница между «разносторонним, надменным, величавым правителем», например византийским императором, и «разносторонним, но очень доступным и отзывчивым лидером», каким был Джон Кеннеди (Kochen and Deutsch, 1973 : 843). Следовательно, организация может децентрализоваться горизонтально в разной степени: сначала децентрализация охватывает нескольких аналитиков, разрабатываемые которыми системы используются для контроля над поведением других людей, затем всех обладающих знаниями экспертов и, наконец, каждого, кто является членом организации. Первый случай не требует никаких дополнительных разъяснений, поэтому мы рассмотрим по порядку только три остальных.
Власть аналитикам
Когда для координации используются системы стандартизации, часть власти должна перейти от линейных менеджеров к разработчикам систем, обычно к аналитикам техноструктуры. Насколько велика будет их власть – зависит, конечно, от размаха и типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация использует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее аналитики. В Советском Союзе специалисты по государственному планированию обладали большей властью, чем их американские коллеги; техники-нормировщики в автомобильной компании влиятельнее, чем работающие в больнице аналитики того же профиля. И чем строже стандартизация, тем могущественнее аналитики. Техники-нормировщики и специалисты по формулировке рабочих заданий (они говорят работникам, как выполнять задания, стандартизируя процессы труда) обычно обладают большей властью, чем составители производственных графиков и плановики (те, кто говорит, что и когда делать, стандартизируя результат). Инструкторы – те, кто учит людей производить продукт, стандартизируя их навыки, – обладают еще меньшей властью. Так, рабочий фабрики обычно воспринимает техника-нормировщика как наибольшую угрозу его автономии, за ним следует составитель производственных графиков и уж затем – инструктор.[31]
Кто уступает власть аналитикам? Очевидно, что это сотрудники, процесс труда которых стандартизируется, то есть оператор, утрачивающий право выбора процесса, или менеджер, теряющий право определять выпуск своего подразделения. Но власти лишаются и начальники этих людей; как отмечалось ранее, их работа становится институционализированной, а их власть, основанная на прямом контроле, заменяется технократической стандартизацией.
Это позволяет сделать два важных вывода. Во-первых, передача власти аналитикам составляет лишь ограниченную форму горизонтальной децентрализации. Некоторую неформальную власть, за счет многих операторов и других работников, чьи поведение и результаты стандартизируются, приобретают всего несколько не-менеджеров (разработчиков технократических систем). Во-вторых, этот тип ограниченной горизонтальной децентрализации фактически способствует децентрализации организации по вертикали, уменьшая власть линейных менеджеров нижнего уровня по сравнению с полномочиями вышестоящих линейных менеджеров. Другими словами, организации, которые полагаются в деле координации на технократическую стандартизацию, довольно централизованны по своей природе, особенно по вертикали, но также отчасти и по горизонтали.
Централизованны ли бюрократии? В литературе этот вопрос вызывает споры. Он еще не решен: некоторые исследователи утверждают, что стандарты бюрократической работы, ограничивая применение менеджерами прямого контроля, тем самым наделяют большей властью рабочих. М. Крозье приходит к совершенно иному выводу: те и другие в конечном счете оказываются в «смирительной рубашке», а право принимать решения перетекает к далекой от них центральной штаб-квартире.
Прояснить ситуацию позволяет рассмотрение централизации с точки зрения наших пяти координационных механизмов. Те, кто считает, что рабочие нормативы приводят к децентрализации, по-видимому, отождествляют централизацию с прямым контролем: организация централизована, если используется строгий прямой контроль; если рабочие стандарты в какой-то мере заменяют прямой контроль, организация становится децентрализованной. Но называть бюрократию децентрализованной в силу того, что рабочих контролируют правила, а не менеджеры, это все равно, что считать марионеток разумными только потому, что за нитки дергают не люди, а компьютеры.
Прямой контроль может быть самым строгим координационным механизмом, поэтому пристальное внимание со стороны менеджеров нередко становится самой жесткой формой горизонтальной централизации. Любое движение человека вызывает нарекание начальника: то-то и то-то сделано неправильно. А стандартизация процессов труда предоставляет работнику большую автономию, поскольку он знает, что он может сделать, а чего не должен. Но это не говорит о слабости этого координационного механизма. Конечно, в случае если число правил невелико, работник обладает значительной свободой действий. Но мы говорим об организациях, в которых действует множество правил – бюрократиях, использующих их для координации и потому «купающихся» в регламентации. В данном случае важно то, что использование организацией любого другого координационного механизма предоставляет большую свободу действий сотрудникам. Это происходит в случаях, если их выпуск стандартизирован или им позволено выбирать рабочие процессы по своему усмотрению. Если процесс труда координируется посредством стандартизации знаний и навыков, то сотрудников обучают и воспитывают еще до того, как они приступят к работе, поэтому они могут сами выбирать рабочие процессы и определять выпуск. Наилучшим представляется процесс труда в отсутствии стандартизации и прямого контроля, когда работники сами координируют свои действия с помощью взаимного согласования.
Другими словами, как видно из рис. 5.3, координационные механизмы образуют континуум, на полюсах которого прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний. Поскольку стандартизация рабочих процессов (труда) следует сразу за прямым контролем, то есть является вторым по степени централизации координационным механизмом, мы делаем вывод, что использующие его организации являются относительно централизованными. В частности, такие организации предоставляют значительную власть аналитикам для разработки стандартов, а, как мы уже отмечали, это означает вертикальную централизацию наряду с ограниченной горизонтальной централизацией.
Рис. 5.3. Координационные механизмы континуума горизонтальной децентрализации
Но нельзя сказать, что все бюрократии – централизованны. Таковыми являются только те из них, которые используют для координации действий неквалифицированных операторов стандартизацию рабочих процессов. Но мы уже упоминали о бюрократиях другого типа, в которых труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации их знаний и навыков. А поскольку этот координационный механизм расположен ближе к другому концу континуума (см. рис. 5.3), можно заключить, что данный тип бюрократии относительно децентрализован по горизонтали. К этому вопросу мы еще вернемся.
Власть экспертам
На этой стадии горизонтальной децентрализации организация зависит от специальных знаний. Поэтому она вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет, – экспертам, специалистам, работающим в техноструктуре, вспомогательных подразделениях, операционном ядре или срединной линии. «В мире слепцов одноглазый – король». Хирурги главенствуют в операционной, Вернеры фон Брауны[32] возглавляют космические агентства. В предыдущем разделе мы говорили только об одном признанном эксперте – аналитике – и его неформальной власти. Но в данном случае организация пользуется знаниями целого отряда специалистов и все больше формализует предоставляемую им власть. Эксперты не просто дают советы; они имеют право активно участвовать в принятии решений.
Степень зависимости организации от специалистов и их местоположение в структуре определяют объем имеющихся у них полномочий. Мы можем выделить по крайней мере три типа экспертной власти.
1. Неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. При минимальной горизонтальной децентрализации система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных менеджеров. Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях (в частности, для принятия некоторых решений), отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть. Так, по данным М. Крозье, огромным влиянием пользуются специалисты ремонтно-технических служб табачных фабрик, поскольку только они способны устранить один из основных источников неопределенности. Эти эксперты делают выбор. Другие приобретают неформальную власть благодаря тому, что дают рекомендации менеджерам, особенно если решение имеет отношение к сложным техническим вопросам. На этапе авторизации решения, часто реализуемого как часть процесса распределения инвестиций, эксперты имеют возможность манипулировать менеджерами. Инициатор решения или проекта обладает необходимыми для этого экспертными знаниями и очень хочет, чтобы его утвердили. Вышестоящий менеджер, который и санкционирует решение, может объективно подходить к оценке проекта, но в силу ограниченности знаний и времени он не способен разобраться в деталях. Поэтому ситуация и напоминает манипулирование одного другим. Системы распределения инвестиций часто неэффективны из-за того, что необходимая для авторизации решения формальная власть и знания, необходимые для оценки проекта, находятся в руках разных людей.
2. Экспертная власть соединяется с официальными полномочиями.В случаях когда решающим фактором принятия решения становится компетентность, граница между линейными и аппаратными полномочиями – между формальной властью выбирать и правом рекомендовать – становится все более искусственной. В конце концов она стирается окончательно, а линейные менеджеры объединяются с аппаратными специалистами в специальные группы по решению конкретной задачи и постоянные комитеты, разделяя между собой права на принятие решений.
Хороший пример тому – группа по созданию нового продукта, включающая специалистов по маркетингу, производству, разработкам и исследованиям из техноструктуры, срединной линии и вспомогательного персонала. Распределение власти внутри группы зависит не от занимаемых должностей, а от компетентности ее членов. Доля участия человека в принятии решения соответствует тому знанию, которое он может привнести в этот процесс. Таким образом, ситуация совмещения экспертной и официальной власти равносильна селективной децентрализации по горизонтали, когда эксперты уполномочены принимать лишь некоторые, а не все решения. Фактически рис. 5.2, где на наш логотип наложены различные функциональные рабочие группы, указывает на связь с избирательной децентрализацией по вертикали. Другими словами, селективная децентрализация, по-видимому, происходит одновременно по горизонтали и вертикали.
3. Экспертная власть операторов. В третьем случае наибольшей децентрализации экспертной власти в роли специалистов выступают сами операторы. Благодаря своей компетентности они наделяются большой властью, которую организация децентрализирует в обоих направлениях: власть находится в операционном ядре, у не-менеджеров самого нижнего уровня иерархии. Конечно, эксперты-операторы относятся к профессионалам, что позволяет нам проследить довольно важную взаимосвязь, существование которой подкреплено исследованиями: чем профессиональнее организация, тем более децентрализована ее структура в обоих направлениях. Это проясняет проблему связи бюрократии и централизации. Теперь мы можем увидеть два типа бюрократии, один из которых относительно централизованный, другой – децентрализованный. Первая является бюрократической в силу того, что рабочие стандарты вырабатываются ее собственной техноструктурой. Ее операционная деятельность является специализированной, но неквалифицированной. Она относительно централизована как по вертикали, так и по горизонтали, потому что почти вся власть над принятием решений находится в руках старших менеджеров и небольшого числа аналитиков, формализующих поведение остальных сотрудников. Во втором случае операционное ядро состоит из профессионалов. Данный тип организации является бюрократическим потому, что стандарты навязываются ей извне, профессиональными объединениями, которые обучают операторов и впоследствии устанавливают определенные правила, дабы управлять их поведением. Но поскольку труд профессионалов требует значительной автономии и поскольку координация осуществляется в основном посредством стандартизации навыков и знаний – координационного механизма, который на континууме рис. 5.3 расположен ближе всего к децентрализации, – второй тип бюрократии является относительно децентрализованным в обоих направлениях. То есть власть сосредоточена у операторов на нижнем уровне иерархии.
Власть каждому
До сих пор мы говорили о том, что наделение властью менеджеров предполагает горизонтальную централизацию; что бюрократизация вследствие формализации поведения подразумевает власть техноструктуры и приводит к ограниченной форме горизонтальной децентрализации; что чем больше власти делегируется носителю знания, а не должности, тем больше структура децентрализуется по горизонтали, а высшая форма такой структуры – профессиональная организация, в которой операторы практически полностью контролируют процесс принятия решений.
Но, по крайней мере теоретически, данная форма не является крайним проявлением децентрализации. Профессиональные организации могут быть меритократиями,[33] но в то же время строиться на демократических принципах. Поскольку знание в них рассредоточено неравномерно, то и власть распределена не поровну. Чтобы в том убедиться, достаточно спросить больничных санитаров (или медсестер) об их статусе в сравнении с положением докторов.
Децентрализация может считаться полной, когда власть базируется не на занимаемой должности или знании, но на принадлежности к организации. Каждый на равных участвует в принятии решений. Организация является демократической.
Существуют ли подобные организации? В абсолютно демократической организации все проблемы урегулируются посредством голосования или соглашений. Менеджеров избирают, чтобы они представляли интересы других членов организации, но при этом избранники не имеют на «электорат» никакого влияния. Все равны между собой. Некоторые добровольные организации (киббуцы в Израиле или частные клубы) приближаются к этому идеалу, но возможно ли соответствие ему традиционных организаций?
В Европе серьезное внимание общественности привлекла концепция «индустриальной демократии». В Югославии многие предприятия находятся в собственности рабочих, которые сами выбирают руководителей. Во Франции имели место бурные дебаты относительно «autogestion» (самоуправления). В Германии половина мест в советах директоров крупных корпораций по закону закрепляется за представителями работников.
Но эти попытки не приводят к полной демократии и даже не приближают к ней. Так, в своем замечательном исследовании об участии рабочих в принятии решений в восьми странах Европы, Азии и Среднего Востока Дж. Штраусс и Р. Розенштайн приходят к следующим выводам.
1. Участие рабочих во многих случаях инициируется верхушкой компании, которая таким образом находит символическое решение идеологических разногласий.
2. Привлекательность партнерства во многом объясняется соответствием данной практики теориям социализма и человеческих отношений.
3. На практике оно влияет не столько на сферу производства, сколько на уровень благосостояния сотрудников организации.
4. Его главная ценность, вероятно, состоит в том, что партнерство обеспечивает еще одну возможность для разрешения конфликтов, а также является еще одним средством, с помощью которого менеджмент побуждает работников к согласию с поступающими директивами (Strauss and Rosenstein, 1970 : 171).
Эти и другие авторы полагают, что в действительности рабочих не интересуют проблемы, которые не затрагивают непосредственно процесс труда, в котором они участвуют. Самое удивительное, что в некоторых исследованиях доказывается, что участие рабочих ведет к усилению высшего руководства за счет других групп: «Мнение менеджеров среднего звена не принимается во внимание, ослабляются аппаратные функции, чинятся препятствия развитию профессионализма» (p. 186). Парадоксально, но индустриальная демократия, по-видимому, способствует централизации организации как по вертикали так и по горизонтали. (Вероятную причину тому мы обсудим в гл. 6.)
М. Крозье описывает другой тип организационной демократии, который, видимо, несет с собой аналогичные последствия. В данном случае рабочие устанавливают правила, которые определяют границы власти над ними непосредственных начальников. В результате мы получаем двух равных, начальника и подчиненного, одетых в одну «смирительную рубашку» (за исключением специалистов ремонтно-технических служб табачных фабрик, которые эксплуатируют последний оставшийся островок неопределенности). Право принимать решения возвращается к штаб-квартире. Получившаяся структура в некотором роде становится дважды бюрократической – с обычными правилами для координации деятельности и особыми правилами для защиты рабочих. Двойная бюрократия означает, в определенном смысле, и двойную централизацию. Здесь мы имеем дело с перевернутой демократией: организация становится еще более бюрократической и централизованной, а ее крайняя жесткость ограничивает способности обслуживать клиентов или удовлетворять высшие потребности рабочих.
Модные течения в организационной бюрократии едва затронули США, в которых пристальное внимание уделялось «менеджменту, основанному на участии в управлении». Обсуждая эту концепцию, следует выделить две ее основные посылки. Первая является проверяемой и состоит в том, что участие подчиненных в принятии решений приводит к росту производительности: «Вовлекайте в обсуждение своих работников, и они будут работать больше и лучше», – уверяло руководителей целое поколение промышленных психологов. Согласно второму, оценочному и потому проверке не поддающемуся, утверждению, участие подчиненных ценно само по себе: «В «демократическом» обществе рабочие имеют право участвовать в жизни нанявшей их организации». Американская полемика по поводу демократического стиля руководства почти безраздельно велась вокруг первого, фактического высказывания (хотя его защитники, по-видимому, на самом деле привержены второму, оценочному). В этой связи интересно, что эмпирические подтверждения первого утверждения практически отсутствуют.
Более того, анализ результатов исследований Ф. Фидлера (Fiedler, 1966) и других ученых позволяет сделать вывод о том, что участие рабочих в управлении отнюдь не обязательно коррелируется с удовлетворением от труда или повышением производительности. Данные взаимосвязи зависят от конкретной рабочей ситуации.
В любом случае участие в управлении вряд ли можно правомерно называть демократизацией, поскольку оно базируется на тех посылках, что линейный менеджер обладает официальной властью и что он решает поделиться ею с подчиненными. Он обращается к работникам за советом и, возможно, даже обсуждает с ними варианты решений. Но демократия не зависит от щедрости власть предержащих; она распределяет в соответствии с принятыми законами власть по организации в целом.
Таким образом, нам нечем порадовать сторонников организационной демократии. Она может работать в волонтерских организациях, но попытки установить ее в традиционных структурах, по-видимому, благоприятствуют централизации.
Прежде чем перейти к следующему вопросу, мы должны упомянуть другие посвященные данной теме исследования. Социальные психологи провели ряд «коммуникативных сетевых» исследований, в которых несколько субъектов (обычно пять) объединялись в сети более или менее ограниченных каналов коммуникации. Экспериментаторы давали им простые задания, а затем наблюдали за развитием событий. В одних сетях всем участникам приходилось передавать сообщения через одного человека (иерархические сети); участники других формировали «круг», и каждый мог общаться только с ближайшими соседями; в третьих все свободно общались друг с другом (максимально демократическая ситуация) и т. д. Многие результаты исследователи предвидели – например, что иерархические сети организуются быстрее других и допускают меньше ошибок, но их участники на периферии получали от выполнения задания меньшее, в сравнении с находившимися в центре, удовлетворение. Самым неожиданным результатом, по крайней мере в одном исследовании (Guetzkow and Simon, 1954-55), стало то, что в открытых коммуникативных сетях иерархии возникали сами собой (в 17 случаях из 20).
Эти данные позволяют сделать некоторые любопытные выводы о горизонтальной децентрализации. Во-первых, при определенных условиях централизованная организация может быть очень продуктивной, особенно на ранних этапах своей деятельности. С другой стороны, в горизонтально децентрализованной организации (демократической) выше боевой дух работников. Но последняя иногда нестабильна и постепенно становится более иерархической – и централизованной – структурой. Фактически именно об этом и говорят исследования: демократизация, как ни парадоксально, ведет к централизации.
Поэтому на наш вопрос о демократии последует, по-видимому, отрицательный ответ. Попытки демократизировать централизованные организации – наделяя ли рабочих правом избирать директора, привлекая ли их к участию в принятии решений, устанавливая ли правила, ограничивающие власть менеджеров, или создавая свободные коммуникативные каналы – вероятно, так или иначе, ведут назад к централизации. Заметим, что все упомянутые эксперименты проводились в организациях, выполнявших простые, повторяющиеся, не требующие от исполнителей высокой квалификации задачи. Лабораторную группу нельзя просить создать термоядерный реактор, не говоря уже о том, чтобы принять роды. Так и организационная демократия не является насущным вопросом для исследовательских лабораторий или больниц; внимание исследователей было сфокусировано на автомобильных заводах, табачных фабриках и тому подобных организациях, укомплектованных в основном неквалифицированными операторами. Именно их работники обладают минимальным влиянием на решения и максимально отчуждены от труда. И именно здесь, к сожалению, попытки вмешаться в систему власти – чтобы сделать ее более демократической – по-видимому, провалились самым решительным образом.
Гораздо ближе к демократическому идеалу другие организации – а именно, организации профессиональных операторов, такие как исследовательские лаборатории и больницы. В них власть распределяется широко. Но не потому, что некто решил, что участие работников в управлении – дело хорошее. И не настолько широко, чтобы каждый голос стал решающим. В этих организациях власть следует за знанием, которое и само распределено широко, но не равномерно. Вероятно, в неволонтерских организациях необходимо установление в лучшем случае меритократии, а не демократии, и только тогда, когда перед ними встают профессиональные задачи.