Отец подсунул мне статью про «дружбу мушкетеров при живых королях». Наверное, хотел активировать у меня чувство дружбы – я тогда поссорился с Петькой. Мушкетеры меня не вдохновили. Таких отношений, как «сломайте вашу шпагу, граф!», у нас не было. А вот короли определенно имели значение. Монархия нравилась мне до 14 лет, потому что она была похожа на жизнь: живую, не сетевую, ту, о которой мечтает каждый ребенок, чтобы во главе иерархии стоял настоящий героический отец, а он, конечно, был бы креативным бодрым принцем с замашками Петра Первого. Причем я заметил, что те мальчишки, которые жили с матерями, не знали отцов, или те, чьи отцы явно не канали в справедливые монархи, легко становились фрондирующими бандитами – в меру жестокими, но всегда ориентированными на местных и на прибыль сейчас. Я поделился как-то этим со своим любимым американским негром-партнером, и он сказал мне: «Миф об отце оставляет тебе право быть мальчишкой, школяром, фантазером, а отсутствие этого мифа говорит тебе – ты взрослый, выживай, построй забор и охраняй его и убей того, кто подошел к забору». Вот такой анализ американского общества, где собственность – это главное интимное. А у нас в России долго было – «все кругом казенное, все кругом твое». Мама говорила, что это безответственность, а отец считал, что это предпосылка того, что мальчишки смотрели в небо. Первое звездное небо по заказу я получил в восьмом классе. Это была хорошая карта с проектором, включающаяся по моему желанию на потолок. В десятом и одиннадцатом, когда я стал королем чужих сновидений, я включал ее девчонкам и пил с ними чай, рассказывая о звездных путях. В мое время «Один за всех и все за одного» – было лозунгом спортивных команд, но став лозунгом, оно явно потеряло свой смысл. У меня был друг Петька, и я ценил это превыше всего. У отца был друг Сашка. Но команды мушкетеров не было. Тем более, не было четвертого отважного, который стал с ними первым среди равных. Отец учил меня троичности видения, всюду запихивая этих мушкетеров как метафору. Но я уже после Америки понял, что из мира куда-то ушли команды из трех, которые могли впустить гениального и дерзкого четвертого, сломать свой баланс и идти дальше, охраняя честь королевы. И вместе с ними «что-то исчезло с Земли».
Я учился стратегии один. И должен был воспроизвести своих мушкетеров, чтобы случилась условная королева. Это была неразрешимая задача, и мне она нравилась. Когда я был мальчишкой, она была соразмерна тому, чтобы встать из коляски и идти. Мое материальное и идеальное крепко дружили между собой.
Работа со стратегическим ментопланшетом начинается с выбора масштаба или системы масштабов, отвечающих поставленной задаче. Затем нужно определиться с соответствующими этой задаче коммуникативными протоколами. Принципы стратегии придется учитывать все – и сразу, – но какие-то из них станут основой для создания рисунка войны, а какие-то будут задавать «рамки» этого рисунка.
Похвалюсь сразу: в своей успешной операции – стать королем сновидений и величайшим сводником класса и сети – я наступал там, где не было противника, и использовал протокол моей матери: интересуйся другим, страстно, пуще себя, даже если он сильно не нравится. На языке великого австрийского сумасшедшего Хеллингера, это называется «уважение» – признание другого важным.
Наиболее творческой задачей является выбор оперативной схемы или создание новой, вполне самостоятельной. Само собой разумеется, «обход» ментопланшета итеративен: выбрав схему и составив на ее основе план войны, нужно проверить, соответствует ли этому плану первоначально намеченная система масштабов. В общем и целом задача планирования непрерывна – по мере развития событий в план постоянно приходится вносить изменения, при этом каждый раз нужно определяться с полями ментопланшета. Иной вопрос, что правильное решение исходной стратегической задачи подразумевает, что вся эта деятельность сохраняет определенную логику, преемственность, непрерывность. С другой стороны, мастера военного дела говорили, что секрет победы в войне заключается в том, чтобы, во-первых, составить правильный стратегический план, а во-вторых, понять, в какой момент от этого плана нужно решительно и бесповоротно отказаться…
Я прожил два таких стратегических плана в жизни: в любви и в своем первом бизнесе. В одном я выиграл и решительно и бесповоротно понял, что любовь бывает и это главное, но только потом, встретив Кристин в Америке, женившись на ней, я вернулся к тому, что был готов завоевать в 17 лет и отказался… В своей компании по продажам, в своей страсти обогатиться, потому что «раз я умный, то что ж не богатый », я составил стратегический план и тупо бился до конца, пока меня не съели, «обмишулили и объегорили» законом «тайга» мои же подельники и потом поддали пинка профессора, едва не лишив диплома. В первом случае я вышел мастером, а во втором – лохом, причем упертым. Я специально не рассматриваю здесь план моей безупречной победы над ногами, потому что она в большей степени была не моя собственная, это отец зашил в мою жизнь «стратегию чуда», и она причудливо воплотилась в образе медсестрички, которая сыграла свою небольшую главную роль в последнем такте, в военном госпитале, за что спасибо и моим боевым друзьям, и Петьке, живому мушкетеру из схемы восточной стратегии, где союзники и советники играют большую роль в приключениях Раджи.
Основой ментопланшета является распакованный «Мальтийский крест» стратегии, схематизирующий три базовые формы войны. Но очень часто основой победы в войне является не знание стратегических приемов и оперативных схем, а элементарное управление своими реальными или виртуальными войсками. Нужно все время помнить, что война социосистемно представляет собой «тень» управления и хорошая организация базового процесса предопределяет развитость иллюзорного. Поэтому стратегический ментопланшет включает не только соответствующее Знание, но и управленческие пиктограммы.
«Сунь-цзы сказал: управлять массами – все равно что управлять немногими: дело в частях и в числе. Вести в бой массы – все равно что вести в бой немногих, дело в форме и названии».
Основатель ханьской династии Лю Бан спросил своего полководца – знаменитого Хань Синя: «Какой армией я мог бы, по вашему мнению, управлять » Хань Синь ответил: «Со стотысячной армией ваше величество, пожалуй, справились бы, но с большей – вряд ли». «А вы » – спросил император. «Чем больше, тем лучше», – последовал ответ, приводимый Ду Му в его пояснениях этого места трактата. Другими словами, по мнению китайских стратегов, система подразделений давала искусному полководцу легкую возможность руководить какой угодно по численности армией»[166].
Особенности военного управления
Управление является базовым социосистемным процессом и поэтому должно функционировать при любых обстоятельствах. Оно имеет две формы: организацию (то есть собственно управление) и самоорганизацию (прокрустику). За всю богатую военную историю человечества ни разу не удалось построить армию, в которой эти две формы управления органически сочетались бы.
Германская армия – и во Франко-прусской войне, и в обеих мировых войнах – справедливо рассматривается как образец организованности, что обеспечивало ее способность к осмысленной активности на поле боя и невероятную устойчивость в обороне. Платой за это была склонность командиров всех уровней к шаблону, точнее к «творческому» комбинированию сравнительно небольшого числа приемов: при любых обстоятельствах немецкие военные руководители выбирали привычное, а не инновационное. Даже если это «привычное» было крайне рискованным и в конечном итоге ничего позитивного не обещало.
28 июля 1940 года гросс-адмирал Редер[167], которому полагалось быть полностью загруженным делами по «Морскому льву», представил А. Гитлеру памятную записку «Соображения по России»: «Военные силы русской армии необходимо считать неизмеримо более слабыми, чем наши, имеющие опыт войны. Захват района до линии Ладожское озеро-СмоленскКрым в военном отношении возможен, и из этого района будут продиктованы условия мира. Левый фланг, который прорвется через прибалтийские государства, за короткий срок установит контакт с финнами на Ладожском озере. С занятием побережья и Ленинграда сила сопротивления русского флота рухнет сама собой». Редер полагал даже, что эту операцию можно провести осенью 1940 года (очевидно, вместо высадки в Англии).
К этому «оперативному плану» не стоило бы относиться серьезно, если бы автор его играл чуть меньшую роль в операции «Морской лев». Приходится принимать, что Редер был готов бросить германские сухопутные части в любую авантюру, лишь бы отвлечь внимание фюрера от «своих» кораблей. К несчастью для рейха, идеи гросс-адмирала встретили признание и понимание в ОКХ.
Как ни странно, высшее командование сухопутных сил (и сам Гитлер) рассматривали агрессию против СССР не как самостоятельную кампанию, но как эпизод в борьбе с Англией. Соответственно, ни о какой борьбе не на жизнь, а на смерть поначалу речь не шла.
Здесь имеет смысл заострить внимание на одной любопытной аберрации восприятия, которая часто возникала (и по сей день возникает) у лидеров Запада, когда им приходится иметь дело с Россией. Гитлер, а до него Наполеон рассматривали Россию как азиатское государство. Не следует понимать это в уничижительном для нас смысле, просто великие завоеватели исходили из того, что европейские «разборки» не касаются «Святой Руси» или касаются в минимальной степени. Соответственно, наличие у России позиции по отношению к европейским делам инспирировано Англией. Тем самым война против России – удар по Англии. Как только русское руководство поймет, что война обойдется его стране достаточно дорого, оно поменяет свою ориентацию на антианглийскую, «коварный Альбион» лишится последнего союзника на континенте и поймет бесперспективность войны. Рассуждения, конечно, примитивизированы, но в целом война с Россией представлялась и Гитлеру, и Наполеону примерно в таких красках.
Штаб сухопутных сил был только рад вернуться от остроконфликтной, рискованной, требующей согласованной работы трех независимых командований операции в Англии в пользу классической сухопутной стратегии, для которой имелись наработки Шлиффена и подробные анализы 1930-х годов.
С другой стороны, армии России/СССР/РФ во все времена испытывали серьезные трудности с организацией. Здесь и невысокое качество командиров всех уровней – от командующих ротами до командармов, и крайне примитивная и неустойчивая связь, и полное отсутствие скрытости управления, и неадекватная структура вооруженных сил (пресловутая перегруженность русской пехотной дивизии батальонами, а танкового корпуса – бронетехникой). Но способность русской армии, а в некоторых случаях и флота к самоорганизации, к осмысленным действиям вообще без всякого руководства сверху по сей день вызывает восхищение. Этим, собственно, обусловлена способность России вести успешную партизанскую войну и регулярно осуществлять «невозможные» операции. При этом грамотно развить успех подобных стратегических «чудес» русские вооруженные силы, как правило, не могут, чему примером Керченско-Феодосийская операция.
…Сначала крупного успеха добились советские войска. В последних числах декабря 1941 года они провели одну из самых необычных и успешных десантных операций на море – Керченско-Феодосийскую. Черноморский флот, неоспоримо господствующий на театре военных действий, очень слабо проявил себя в войне, но этот десант, проведенный зимой, в условиях ледостава, при преобладании в воздухе неприятельской авиации, навсегда вошел в историю. Плохо организованная высадка с малых судов в районе Керчи отвлекла внимание и резервы немецкого командования. Главные же силы были направлены прямо в контролируемый противником порт Феодосия и высаживались под огнем неприятеля с крейсеров и эскадренных миноносцев. Вслед за боевыми кораблями в захваченный порт вошли транспорта.
Сразу же возникла реальная угроза окружения 42-го армейского корпуса армии Э. Манштейна. Хотя реализовать эту возможность не удалось, ни о каком новом наступлении немцев на Севастополь отныне не могло быть и речи. Над 11-й армией возникла вполне реальная угроза полного разгрома.
На ее счастье наращивание сил Красной Армии на феодосийском плацдарме шло медленно, а командование войсками находилось в руках человека, совершенно непригодного к этой роли. Даже 12 января генерал Д. Козлов еще «не был готов» к наступлению. Э. Манштейн, которому медлительность так удачно начатого советскими войсками оперативного маневра предоставила некоторую свободу рук, перебросил из Севастополя почти все наличные силы и 15 января нанес удар в стык 44-й и 51-й армий. Восемнадцатого января он вновь взял Феодосию, а советские части отошли на Ак-Монайские позиции в самой узкой части Керченского полуострова. Потеря Феодосии привела к тому, что в распоряжении высадившихся войск оставался только один порт для питания операции. К тому же наращивать силы на Турецком валу было затруднительно, а новые десантные операции, проведенные в Евпатории и Судаке, окончились полным провалом, ввиду отсутствия какого-либо взаимодействия между десантниками и войсками Д. Козлова[168].
В России хвалить англичан и американцев не принято, но, хотя это и может показаться странным, в действиях Тихоокеанского флота США на «героическом этапе» войны 1941-1945 гг. можно увидеть некое сочетание организованности и соорганизации. Прежде всего это относится к рейду Дулиттла[169] на Токио.
Дулиттл предлагал не более и не менее, как бомбардировочный рейд на Токио. Никакого военного значения такая операция иметь не могла, но политически она более чем устраивала президента. Жаль только, что налет на Токио был абсолютно невозможен, и для того, чтобы понять это, было достаточно самого начального военного образования.
Ни один американский самолет не дотягивал до столицы Японии – и с площадок в Китае, ни с Мидуэя (даже в предположении, что полоса «Острова на полпути» способна принимать тяжелые бомбардировщики, что было далеко неочевидным). Авианосная же операция – при реальном боевом радиусе «Доунтлессов» в 200 миль – была откровенным самоубийством.
Идея Дулиттла выглядела привлекательной в глазах профана, привычно игнорирующего «мелкие технические трудности», непреодолимость которых он просто не видит.
Подполковник предложил использовать с авианосцев тяжелые армейские бомбардировщики В-25 «Митчелл».
Прежде всего, это было невозможно организационно: морская и армейская авиации относились к разным родам вооруженных сил, и идея поставить наземные бомберы на авианосец выглядела не более реальной, нежели предложение реформировать Верховный суд, включив в него представителей женских рабочих организаций и делегацию британских парламентариев.
Дулиттл договорился со всеми. Когда ему сообщили, что морская и наземная авиация пользуется разными радиочастотами (одно это делало управление авиагруппой «митчеллов» с авианосца принципиально невозможным), подполковник пожал плечами: «Я вообще не собираюсь пользоваться радио». Это настолько не лезло ни в какие ворота, что специалисты просто промолчали. Дулиттл же принял это молчание за знак согласия.
В-25 были слишком велики для авианосца, они не помещались в ангар и не могли использовать подъемник. «Поедут на полетной палубе», – равнодушно высказал Дулиттл еще одну совершенно невозможную идею.
В-25 не могли взлетать с авианосца. Точнее говоря, могли, но только очень теоретически. Дулиттл раздобыл два экземпляра «митчелла», договорился в феврале с командиром «Хорнета» (авианосец проходил тогда боевую подготовку на Восточном побережье) и продемонстрировал, что взлететь все-таки можно. Хотя и очень трудно, но это в отчет почему-то не вошло.
В-25 не могли садиться на авианосец, и вот это было уже реальностью на уровне чисто физическом: пробег бомбардировщика превышал длину полетной палубы вдвое или втрое. «Будем прорываться в Китай и садиться там», – решил Дудиттл. Его совершенно не интересовало, как согласовать этот план с Чан Кайши и как обеспечить наведение самолетов на сомнительные аэродромы гоминдановцев. «Еще не было случая, – говорил он, – чтобы взлетевший самолет рано или поздно не оказывался на земле. А подробности – дело пилотов».
Наконец, авианосец с «митчелами» на палубе не мог использовать свою авиагруппу и оказывался практически небоеспособным. В рамках общего безумия эту проблему неожиданно разрешил Хэлси, заявив, что «в рамках сделанных допущений» можно согласиться и с тем, что «Энтерпрайз» способен прикрыть своими самолетами оба авианосца[170].
Управление представляет собой работу с информацией (Рис. 42). Оно включает в себя распаковку поступающей информации, ее структуризацию по степени значимости, информационное усиление, как правило, подразумевающее аналитическую работу, пересборку информации в пакеты, оптимизированные для ее последующего распределения, и передачу этих пакетов исполнителям.
Акт управления изменяет социосистему и окружающий мир. Это приводит к изменению информационных потоков и необходимости воспроизводства управленческой деятельности. Поскольку контур управления является замкнутым, существует специфическая информация, которая циркулирует в этом контуре, то есть проходит как по индикативному, так и по директивному каналу, – управленческая команда. Команда воспроизводит себя на каждом такте управления, модифицирует социосистему и оказывает воздействие на внешнюю среду в соответствии с целевой функцией управления.
Рис. 73. Управление.
Военная система управления состоит из аппарата управления (штаба) и командующего. Командующий является высшим и незаменимым звеном системы управления:
• задает алгоритмы распаковки и упаковки информации, исходя из своих субъективных представлений о целевой функции управления
• привносит в систему управления субъективность, эмоциональность, волевое начало, непредсказуемость
• определяет аксиологию и телеологию процесса управления
• принимает необратимые решения и берет на себя ответственность за их последствия
Здесь нужно иметь в виду, что между командующим и штабом всегда есть, вернее всегда должно быть, противоречие. Штаб «по построению» стремится к объективному анализу получаемой информации. Командующий обязан внести в работу с информацией субъективный элемент. Решение этого противоречия субъективно и не может быть отнесено к функциям штаба – это задача командующего, причем его способность найти равновесие между объективной и субъективной сторонами процесса принятия решения и определяет его компетентность как руководителя и его искусность как полководца.
Некоторую помощь в выстраивании баланса между командующим и штабом играют Протоколы общения (см. Главу 5).
Все военные системы управления относятся к индуктивным. В таких системах источником управленческих команд является командующий, который своей волей организует систему деятельностей, направленную на реализацию целей. Индуктивное управление направлено на изменение существующего, что подразумевает отказ от сохранения существующего и готовность пойти на риск. Будучи индуктивным, военное управление всегда субъективно, неустойчиво, необратимо, ресурсоемко, рискованно, провоцирует более или менее значительные кризисы.
Управление в условиях кризиса
Как уже отмечалось, различают четыре типа военных кризисов.
Нормальный кризис: и управляемая, и управляющая системы понимают всю значимость ситуации и находятся в стадии чрезвычайного напряжения сил. Этот тип кризиса обусловливается недостатком ресурсов и может быть преодолен работой. Главное правило при управлении кризисом такого типа: управление должно быть. «Скажите им что-нибудь, ну хоть: «прощайте, ребята…». Примером такого кризиса является Советская армия и высшее советское руководство в Московской битве.
Кризис потери управления: управляющая система находится в состоянии чрезвычайного напряжения сил, а в управляемой системе не совершается никакая работа. То есть командование видит кризис, а подчиненные полностью игнорируют его, полагая, что это «не их проблема». В войне такое случается довольно редко, хотя тоже бывает. Например, итальянские вооруженные силы, за исключением буквально отдельных частей и соединений, всю войну находились в таком кризисе и преодолевали его по стандартной формуле «фронт-котел-лесоповал». Управлять кризисом такого рода, разумеется, невозможно. Само его наличие демонстрирует неадекватность структуры управления и банкротство руководства.
Кризис воли: управляющая система не совершает работы, «не видит кризиса», а управляемая система находится в максимальном напряжении сил. Есть вероятность преодоления кризиса по инициативе подчиненных, однако вероятность эта мала. Примером кризиса воли является германское войско на Марне и в меньшей степени гитлеровская армия под Москвой. Заметим, что уже в Приграничном сражении 1941 года ни высшее руководство сухопутными силами, ни командование группой армий «Юг» не понимали всей остроты положения, сложившегося на фронте. Тогда с кризисом удалось справиться за счет экстраординарных усилий войск.
Оперативная воронка: ни управляемая, ни управляющая системы не совершают работы по преодолению внешнего воздействия, которое делает недостижимой поставленную перед системой цель. Здесь, понятно, сделать ничего нельзя и неизбежно внешнее управление системой. Характерный пример – Советский Союз в начале перестройки.
Военное управление иерархично – выделяются уровни управления, причем выполняются следующие правила:
• Высшим уровнем управления является командующий
• Каждый элемент уровня N+1 связан с m элементами уровня N, причем m›1 (каждый начальник имеет более одного подчиненного)
• Каждый элемент уровня N связан с одним и только одним элементом уровня N+1 (у каждого подчиненного только один непосредственный начальник)
• Директивная информация распространяется только «сверху вниз», только последовательно (с уровня N+1 на уровень N) и только непосредственным подчиненным
• Индикативная информация распространяется только «снизу вверх», только последовательно (с уровня N на уровень N+1) и только непосредственному начальнику
Если координационное число m одинаково на всех уровнях управления, иерархическая структура является регулярной. Если чередуются два разных координационных числа, говорят о квазирегулярной иерархической структуре.
Иерархическая управленческая структура называется оптимизированной, если она регулярна и координационное число максимально, при условии, что управление остается эффективным. Эта величина у различных культур различна, но везде лежит в интервале от трех (европейская парадигма) до пяти (китайская парадигма).
Любая связная подсистема иерархической системы управления является иерархической системой управления. Это объясняет высокую устойчивость иерархического управления к внешним воздействиям и его способность к регенерации.
При переходе с уровня на уровень информация модифицируется, причем общий объем ее уменьшается: иерархическая система обладает информационным сопротивлением.
Управление – и военное, и гражданское – всегда погружено в нормативно-правовую регламентирующую среду, которая накладывает ограничения на движение директивной, а в некоторых случаях и индикативной информации.
Позиция командующего конкурентна. Его право на управление обусловливается онтологически или аксиологически, поддерживается нормативно и обеспечивается силой.
Военное управление обычно строится итерационно, то есть оценочная функция максимизируется для каждого шага развития. Но, по крайней мере в теории, можно выстроить управление таким образом, чтобы оценочная функция достигала максимума на горизонте управления. Эти два подхода: «оптимизируем каждый шаг» и «оптимизируем конечный результат» образуют противоречие, сводящееся в конечном счете к противоречию между кратко- и долговременными целями, то есть между стратегией и обобщенной тактикой.
Военное управление, как и любое другое, чревато ошибками.
К внутренним ошибкам относится невнимание к штабу как к системе или инструменту, невнимание к подчиненным как к личностям со своими целями, ценностями, заботами.
К внешним ошибкам относится невнимание к обстоятельствам, противнику, внутренним конкурентам, состоянию социальной, информационной, нормативно-правовой среды.
Для военного управления наиболее характерными ошибками командующего являются:
• недооценка противника
• недооценка внешних, не зависящих от командующего обстоятельств (например, проектируя наступление на Москву, гитлеровское командование совершенно не приняло во внимание погодные условия, а ставя задачи войскам в кампании 1942 года полностью игнорировало проблемы снабжения моторизованных соединений горючим в бездорожье Северного Кавказа)
• недостаточная рефлексия своих замыслов
• недостаточное понимание замыслов противника
• стремление к неоправданному снижению риска
• стремление к неоправданному риску
Упражнения к разделу
• Какой из типов кризисов более характерен лично для вас и для вашей деятельности? Как вы выходите из этих кризисов? Какие ошибки совершаете?
• Как в вашей деятельности выстроен баланс между работой на конечный результат и на каждый шаг? Что будет, если баланс сместить?
1. Военные организованности
Форма армии – вооружение, построение, базовые (уставные) формы применения – определяется уровнем экономического, технологического, военного и культурного развития. Но во все эпохи и при любых обстоятельствах можно выделить три общих принципа военной организации.
Принцип простоты управления
Суть его сводится к желательности иметь в армии регулярную оптимизированную структуру, в которой каждый военачальник руководит небольшим числом единиц управления – в идеале от трех до пяти. В военной истории известны примеры двоичной, троичной, четверичной, реже – пяти и десятиричной организации армий.
Принцип простоты управления оптимизирует информационные потоки, обработкой которых занимается военачальник. Считается, что даже очень хорошо подготовленный человек не способен в реальном времени обрабатывать информацию, приходящую более чем от пяти разнородных источников. Даже такая блестяще организованная военная сила, как гитлеровская армия, была вынуждена в 1941 году уменьшить количество танковых полков в танковой дивизии с двух полков и четырех батальонов (штатно 324 танка) до одного полка двух или трехбатальонного состава (штатно 147 или 209 танков). Причина исключительно проста: в горячке боя командиры дивизий регулярно не успевали ставить второму полку осмысленные задачи или вообще про него забывали!
Принцип разнообразия
Если какое-то войсковое соединение может оказаться перед необходимостью действовать автономно, вне связи с другими войсками, в распоряжении военачальника должен быть весь спектр средств, которые могут понадобиться ему при решении первоочередных задач. Речь идет о сбалансированности соединения. Наполеон сделал основной боевой единицей в мирное время армейский корпус. Корпус включал в себя все рода войск (в то время пехоту, артиллерию, конницу, саперные части), а также все необходимые для организации боевых действий тыловые службы. В результате корпус мог вести бой в одиночку и продержаться некоторое время до прихода помощи. Н. Даву в Ауэрштедтском сражении продемонстрировал боевые возможности хорошо сбалансированного корпуса: он не только в одиночку выдержал удар главных сил прусской армии, но и разбил ее.
В эпоху мировых войн требование баланса предъявлялось только к высшим оперативным соединениям – армиям. Современные постиндустриальные армии исходят из необходимости сделать сбалансированной боевой единицей отдельного бойца, а уж отделения и взводы – неукоснительно. Нет необходимости говорить, что это резко повышает гибкость управления войсками, но и предъявляет дополнительные требования к уровню организации связи.
Принцип устойчивости
Единица управления не должна «разваливаться» на отдельные элементы – ни в бою, ни на марше. А такое вполне возможно, если вы объединяете в единой организационной структуре быстрые механизированные части и совсем медленную осадную артиллерию. Иными словами, подвижность и боевая устойчивость войсковых частей, входящих в одно соединение, должны быть примерно равны.
Невооруженным глазом видно, что второй и третий принципы образуют противоречие. Менее очевидно, что первый принцип образует противоречие и со вторым, и с третьим. Именно поэтому создание адекватной организационной структуры вооруженных сил представляет собой сложную творческую задачу, общее решение которой неизвестно по сей день.
В любой реальной войне, как правило, быстро обнаруживалось вопиющее несоответствие структуры войск и реалий боевой обстановки. В результате начинались судорожные импровизации, сочетающие неприятное с бесполезным. Так, например, к началу Пограничного сражения 1914 года 5-я французская армия состояла из четырех армейских корпусов, кавалерийского корпуса и пяти отдельных дивизий, то есть ее командующий, генерал Ланрезак, должен был координировать действия 10 разнородных единиц, часть из которых не имела тыловых структур.
В марте 1916 года 2-я русская армия участвовала в наступлении в районе озера Нарочь. Ее командующий, генерал А. Рагоза, писал: «Нас учили: мастера военного дела более пяти единицами управлять не могут
…Я простой смертный и имею под своим началом таковых тринадцать.
…Теперь при групповой организации через телеграф проходит до трех тысяч депеш ежедневно. Если мне только треть таковых читать, то при семнадцатичасовой непрерывной работе можно на каждую депешу уделить только по одной минуте».
В следующей войне советский механизированный корпус образца 1941 года штатно имел следующую структуру:
2 танковые дивизии в составе:
2 танковых полка (по 3 танковых батальона)
мотострелковый полк (по 3 мотострелковых батальона)
гаубичный артиллерийский полк
отдельный зенитно-артиллерийский дивизион
разведывательный батальон
понтонный батальон
отдельный батальон связи
автотранспортный батальон
ремонтно-восстановительный батальон
медико-санитарный батальон
рота регулирования
полевой хлебозавод
полевая почтовая станция
полевая касса Госбанка
Моторизованная дивизия в составе:
2 мотострелковых полка (по 3 батальона)
танковый полк (3 батальона)
артиллерийский полк
отдельный истребительно-противотанковый дивизион
отдельный зенитно-артиллерийский дивизион
разведывательный батальон
легкий инженерный батальон
отдельный батальон связи
артиллерийский парковый дивизион
медико-санитарный батальон а
втотранспортный батальон
ремонтно-восстановительный батальон
рота регулирования
полевой хлебозавод
полевая почтовая станция
полевая касса Госбанка
Мотоциклетный полк (3 мотоциклетных батальона).
Отдельный моторизованный инженерный батальон.
Отдельная разведывательная авиаэскадрилья.
На вооружении корпуса штатно находился 1031 танк, по крайней мере пяти различных типов, причем Т-34 и КВ имели дизельные двигатели, Т-26, БТ-5 и БТ-7 – карбюраторные двигатели, однако на БТ-7М стоял дизель. Корпус нуждался в дизтопливе и бензине нескольких различных марок. Если учесть, что основную часть тягачей и заправщиков корпус получал по мобилизации (в мирное время этих машин в нем физически не было), то… желающие могут попробовать поиграть в организацию боевой работы такого корпуса.
И не нужно думать, что с тех пор что-то изменилось. Одному из авторов этой книги приходилось в начале 2000-х анализировать организационно-управленческую структуру Топливной компании РОСАТОМа ТВЭЛ. Там некоторые начальники управляли четырнадцатью разнородными единицами.
Организация любой армии с неизбежностью представляет собой компромисс между боевой эффективностью соединения и балансом сугубо эгоистических интересов различных командных инстанций. В знаменитом советском фильме 1970-х годов Штирлиц говорит об «обычной склоке между разведкой и контрразведкой». Но столь же обычны трения между армией и флотом, самоходной артиллерией и танковыми частями, спецназом и полевыми войсками.
В германской армии 1939-1945 гг., например, штурмовые орудия не подчинялись генерал-инспектору танковых войск. Кроме того, конфликтовали и непрерывно «делили» войска штаб сухопутных сил (ОКХ) и штаб вооруженных сил (ОКВ). «Все, что летает», принадлежало при этом рейхсмаршалу авиации Г. Герингу и управлялось высшим командованием люфтваффе (ОКЛ), а «все, что плавает», – соответственно, гросс-адмиралу Редеру и высшему командованию морских сил (ОКМ). ОКМ конфликтовал с ОКЛ в той же степени, в которой ОКХ соперничал с ОКВ.
Японская армия вела Вторую Мировую войну в Китае, а флот вел ее в ЮгоВосточной Азии, причем порядок взаимодействия армии и флота определялся специальным письменным соглашением, подписанным сторонами в присутствии Императора. Поскольку по каждому мелкому вопросу готовить очередное соглашение не было ни сил, ни времени, ни возможности, флот завел у себя сухопутные силы и строил для своих нужд танки. Армия, в свою очередь, заказала для себя несколько авианосцев.
Советский Союз начал на закате своей истории строить авианосцы, но так и не успел определиться с авиагруппой: подчиняется ли она командиру авианосца (морскому начальнику) или командиру авиакрыла (авиационный начальник), который, в свою очередь, получает приказы с берега – от командующего морской авиацией.
Структура вооруженных сил в различные исторические эпохи
Отличительной особенностью армий раннерабовладельческого общества является доминирующая роль легкой пехоты у оседлых народов или легкой кавалерии у кочевых народов. Связано это с отсутствием экономической базы для изготовления доспехов и тяжелого вооружения.
Для этого периода характерны булава и копье с каменным, много реже медным наконечником, медный, позднее бронзовый топор, кинжал, праща. Первоначально египтяне применяли бумеранг, позднее появляется лук, который, однако, некоторое время используется как редкое и экзотическое «оружие массового поражения» (воинская должность «начальник над луками»). К границе III и II тысячелетия лук становится обыденным оружием, появляется усиленный лук.
Структура армии Египта необычна и, возможно, является наложением нескольких структур с разными координирующими числами: 6-40-60-100-400-600. Следующим структурным звеном был отряд численностью от 2 до 10 тысяч человек. Число отрядов в армии фараона было переменным.
По мере создания крупных империй, охватывающих как оседлое, так и кочевое население, тактические единицы усложняются. В Ассирии структурная единица имела вид боевой группы в 200 человек пехоты, 10 всадников и пять колесниц. Отряд насчитывал от двух до 10 таких групп. Координирующие числа – 5 и 10.
С появлением доспеха основной акцент сдвигается с сторону тяжелой кавалерии и тяжелой пехоты. Воин в доспехе неуязвим для легкого вооружения, требуются значительные усилия для вывода его из строя. С другой стороны, доспехи дороги. Их могли позволить себе лишь богатые люди. Поскольку при формировании армий этой эпохи воин являлся со своим вооружением (лишь особые виды вооружений – колесницы и слоны могли содержаться за государственный счет), то армия расслаивалась по экономическому признаку
Формой применения тяжелой пехоты стала фаланга – глубокое линейное построение. Представляет собой прямоугольник из нескольких (6-8 шеренг, иногда 10-12) копейщиков, по 400-1000 человек в шеренге. Копья у второй шеренги длиннее, чем у первой, и так далее. Это построение дает возможность сосредоточить на фронте фаланги копья нескольких передних шеренг, что увеличивает мощь фронтального удара фаланги по сравнению с прочими построениями. С другой стороны, подобный способ построения требует от воинов отменной выучки. Для передвижения вперед требуется, чтобы вся фаланга двигалась «в ногу», иначе построение нарушается. О выучке гоплитов говорит тот факт, что они могли атаковать фалангой с разбегу.
В Спарте армия состояла из шести мор, каждая из которых состояла их четырех лохов, лох – из двух-четырех пентекостий, пентекостия – из двух эномотий. Эномотия – низшее подразделение – состояла из 32 воинов (4 ряда в 8 шеренг). Координирующее число – два.
Александр стандартизировал фалангу. Его фаланга состояла из 16 384 человек. Она строилась в глубину по 16 шеренг, в каждой шеренге по фронту 1024 человека.
Альтернативной формой организации пехоты был римский легион. Первоначально основой легиона была фаланга. 3000 тяжело вооруженных пехотинцев образовывали саму фалангу, а 1200 легковооруженных – обеспечивали фланги и тыл. Также легион в своем составе имел 300 всадников. Однако эти цифры – ориентировочные. Реально в отдельных сражениях легион мог состоять и из 5-6 тыс. человек. Первоначально минимальная единица фаланги – манипула – состояла из 8 шеренг по 8 рядов (64 человека).
Со времен Самнитских войн (с 327 по 290 гг.) римляне совершили переход от обычной фаланги к манипулярной. Старое деление фаланги на сотни заменилось делением на манипулы. Каждый легион состоял из 30 манипул, манипула делилась на 2 центурии, центурия – на 6 декурий. Общая протяженность манипулы по фронту достигала 20 м., в глубину – 15-18 м.
Отметим сложную организационную структуру легиона, имеющую три координационных числа – два, три и десять.
Общий экономический и культурный упадок Средневековья привел к кризису организационных структур в вооруженных силах. Тактической единицей доменной армии было копье, состоящее из рыцаря, его оруженосцев, слуг и пехотного прикрытия (копейщики, лучники), никак не организованного и боевого значения не имеющего. Копья объединялись в знамена разной численности (от 25 до 80 копий). 3-5 знамен составляли королевскую армию. Заметим, что указать для такой армии координационные числа не удается, иными словами, это было скорее скопище вооруженных людей, нежели организованная военная сила.
Характерное боевое построение – частокол – шеренга рыцарей, за ней строятся оруженосцы и остальное копье. Реже применялся клин – колонное построение.
В отличие от западноевропейцев с их копьями и русских с полками переменного состава татаро-монголы имели четко организованную армию с координационным числом десять. Основное вооружение – два лука (для ближней и дальней стрельбы). Войско включало в себя легкую и тяжелую конницу, но наблюдалась тенденция к сближению этих родов войск в единую универсальную конницу, что было обусловлено как особенностями монгольских лошадей, так и принципом устойчивости.
Армии мануфактурного периода повторяли фалангу, реже – легион на следующем технологическом уровне.
Венгерская схема включала в качестве основы колонну пикинеров глубиной 80 и шириной сто человек. Колонны выстраиваются в линию. В промежутках между колоннами – кавалерия. Мушкетеры окружают весь строй, включая тыл и фланги, образуя до шести шеренг с рядом проходов. Впереди линии мушкетеров размещалась артиллерия.
Испанцы строили в шахматном порядке в три линии квадратные колонны в 30 шеренг – терции. Четыре терции образовывали бригаду. Каждую колонну окружала тонкая линия мушкетеров, кавалерия размещалась на флангах общего построения.
Нидерландский боевой порядок был похож на шведский, однако нидерландская бригада выстраивалась в шахматном порядке в 2-3 линии. Голландцы первыми отказываются от колонн и переходят к линейной тактике. С середины XVI века они строятся линиями в 10, 6 или 5 шеренг. Тактической единицей является полуполк – 500 человек.
При Густаве Адольфе шведские войска получают упорядоченную структуру с координационным числом шесть (два и три). Полк подразделяется на роты, роты – на взводы и отделения. Отделение – 6 человек. Рота – 48 пикинеров, 54 мушкетера, 18 офицеров – всего 120 человек. Полк образует организационную единицу. Тактическими единицами являются фирфенгейм (батальон) из четырех рот и бригада из трех батальонов. Батальоны линий строятся в шахматном порядке. На крыльях конница, иногда усиленная мушкетерами. Конный резерв в три и шесть шеренг размещается за бригадами каждой линии.
Низшим подразделением являлась рота из 65-90 человек. 9 рот, из которых две фузилерные и одна гренадерская, составляли батальон. Три батальона образовывали полубригаду, которая заменила полк. В состав полубригады включалась батарея из 4-6 орудий. Всего в полубригаде было 2700 человек. Таких полубригад было создано 196.
Кроме того, были организованы полубригады легкой пехоты (30 единиц).
До 1797 высшим соединением была дивизия. В состав дивизии входили 4 полубригады линейной и 1 полубригада легкой пехоты, 1-2 полка конницы, 1 рота пешей и 1 рота конной артиллерии. Всего в дивизии 10-12 тыс. человек.
Дивизии сводились в армии из трех-четырех дивизий. К 1794 г. Республика смогла выставить в поле четырнадцать армий.
С 1798, при Наполеоне, структура войск немного изменилась. Упразднены полубригады. Теперь дивизия состоит из 2-4 полков численностью в 2500 человек, одного полка легкой пехоты без артиллерии, двух батарей (пешей и конной по 6 орудий), полка конницы. Итого 10-12 тыс. человек при 24-36 орудиях. Тактической единицей остается батальон (850 человек) из 6 рот: 4 фузилерных, 1 гренадерской и 1 вольтижерной.
В 1804 году Наполеон окончательно закрепил корпусную организацию своей армии. Пехотный корпус состоял из 2-5 пехотных дивизий, 1-2 кавалерийских бригад, 24-48 орудий резервной артиллерии и 4 саперных рот. В 1805 году дивизионная конница была упразднена и кавалерия получила дивизионную и корпусную организацию. Кавалерийский полк состоял из 4 эскадронов. Кавалерийский корпус Мюрата, созданный в 1805 году, включал 4 драгунских, 2 кирасирских дивизии и 3-4 конных батареи.
Упражнения к разделу
• Проанализируйте организацию вашей деятельности (семьи, отдела, фирмы, министерства, госкорпорации) с точки зрения принципов военной организации. Какие принципы нарушаются особенно жестко? Как можно точечно исправить или попытаться системно сбалансировать ситуацию?
2. Функции и задачи штаба
Двойственность военного управления, сочетающего философский идеализм с вульгарным материализмом, организацию с самоорганизацией, аналитический подход с субъективными проявлениями воли, формальную дисциплину с абсолютной экзистенциальной свободой, боевую работу войск с политическими императивами, подразумевает очень сложное «разделение властей».
Военное министерство и армия
Прежде всего вооруженные силы «раджи, стремящегося к завоеваниям», должны быть подготовлены к войне экономически, финансово, технологически, демографически, идеологически. Эту задачу, понятно, нужно решать в мирное время, и здесь мы сталкиваемся с трудно управляемым противоречием.
С одной стороны, армия должна быть сильна настолько, насколько это вообще возможно. Тогда, во-первых, войну можно предотвратить с позиции силы, а во-вторых, быстро и со всеми удобствами выиграть. С другой стороны, экономически невозможно в мирное время превратить страну в военный лагерь и бросить все наличные ресурсы на производство вооружений.
Слабая и небоеспособная армия провоцирует агрессивное поведение соседей, что чревато войной или потерей политической самостоятельности и экономической конкурентоспособности. А сильная и готовая к войне армия сама рвется в бой хотя бы для того, чтобы оправдать свою «нужность» и обосновать дальнейший рост военного бюджета.
Эти мысли о том, что войска должны быть тренированы и готовы к решающему сражению, отец внушал мне с детства. Детство это, кстати, прекрасный возраст для того, чтобы подготовить внутри себя несколько боевых единиц. Я со своей каталкой быстро понял, что вся моя жизнь будет борьбой за то, чтобы встать и ходить как все, я также должен был рассматривать и ситуацию глубокой обороны, что требовало от меня стать блестящим во всем остальном, кроме ходьбы, если вдруг «стратегия чуда» не сработает. Мой военный бюджет – мои тренировки, мои усилия по изучению стратегии, упражнения на память, эрудицию и тренировки мышц мышления – занимал много времени. Я прожил детство спортсмена с тренером-отцом и ласковой мамой в родительский день, который случался по вечерам, и я мог позволить себе быть маленьким, слабым, капризным сладкоежкой. Я тратил время, и его не хватало. Потом это здорово сыграло мне в плюс. Я привык к темповой игре.
Будучи молодым и наглым военным преподавателем на каталке, я пытался втемяшить в голову моим курсантам, что их жизнь, на которую наложило лапу военное ведомство, часто с их молчаливого согласия, в их руках, ногах и головах и нужно готовить себе внутренние армии, занимать их сражениями, и тогда все получится. Весь мой первый курс тогда верил, что я встану и пойду. Надеюсь, они услышали об этом, или им кто-то рассказал, потому что со мной в госпитале тогда получилась шумная история. Я также думаю, что они живут не с соплями о военной бюрократии, а разворачивают внутри армии свои личные операции.
Петька ругал меня за романтизм, но как-то, уже три года спустя, сказал, что я принес им, желторотым, больше пользы, чем все остальные теоретики. Вышло так, что они возили меня – умника – на коляске, а потом я встал с нее и ушел навстречу своим новым войнам. И получилось, что все мои, точнее отцовские, мысли про войну и армию сработали. У меня была сильная армия.
Сильная армия создает еще и ту проблему, что в условиях затянувшегося мира она обязательно начинает вмешиваться во внутренние дела государства. У мастеров ролевых стратегических игр есть поговорка: «Если ты создал линейный флот и не занял его делом, не удивляйся беспорядкам в столице…»
«Хочешь мира – готовься к войне. Хочешь войны – готовься к войне. Короче, хочешь – не хочешь…»[171]. Данное противоречие решают в рамках принятия военного бюджета, то есть через политический компромисс. Ничего хорошего из этого, понятно, не получается: военные расходы остаются весьма обременительными, армия – политически влиятельной, но на развитии вооруженные силы экономят. Другими словами, они готовятся к предыдущей войне (а в условиях России – к предпредыдущей).
Я люблю свою Родину, работал с военными, и друг Петька у меня – в погонах. Я гораздо хуже отношусь к чиновникам и менагерам, чем к курсантам военного училища или старшинам взводов, которых без толку перегоняют из туда в обратно. Тезис о том, к какой прошлой войне готовится наша военная машина, мне вообще не близок. В армии, как в любой большой системе, хватает всего: быдла и гениальности, образованности и глупости. Мы готовимся ко всем войнам сразу, это – да, и отстаем в «войне Аполлона», факт. И делаем это не потому, что неумехи и не развиваемся, а потому, что у нас, русских, есть какая-то дикая уверенность, что с нами так не поступят, некая априорная честь, типа «вот те раз – нельзя же так», сработает у противника. Шутка тут, скорее, лингвистическая: это «нельзя» нельзя перевести на английский. Там есть «хочу», «должен», «невозможно», «не принято», «намереваюсь», но только не это… Даже у принца Флоризеля, которым зачитывался в детстве, я не нашел такого. Это связано с одной странной темой, что русское «нельзя же» – совсем из другой оперы, оно смыкается с тем, что Бог не прощает такого – и баста, и это знают все. И тут мы попали, конечно, стратегически… неоправданные ожидания от мира… они оценят наш вклад.
Так уже было: европейцы не ожидали, а кто-то перед Первой мировой дал ход химическому оружию. А потом рухнул золотой век в кровавой европейской войне: бессмысленной и беспощадной.
Потом и мы, русские странники, бодро ломанувшиеся под знамена коммунизма сто лет назад, сорвавшие все печати и грохнувшие свои идеалы к ногам радостных завоевателей, вдруг опомнились и сказали: бывает!
Но нам никто не простил. Мы оказались плохими навек. Фашистов отмолили, а нас нет. Мы хотели счастья для всех – не сдюжили: проиграли демографию, экономику, финансы, технологию и идеологию…
А штабы в то время были как раз прекрасные, но нас догнало английское: вы нарушили наши новые правила! Как потом нам услужливо объяснят, что это были правила глобализации и единственности человеческого Пути
Мы нарушили, факт, мы в СССР мчались к победе, а в тылу назревала буча, мы отменили генеральное сражение и разобрались на части. Я так и не понял: зачем?
Отец говорил мне грустно, что нас принудили к миру, а мы можем только воевать. А еще то, что они уже были подготовлены к следующей войне, а мы вообще не ставили на войну слов. Приказы не многословны. Где они теперь – эти приказы? Печальные войска все ждут их. И теперь что-то осталось, такое слабо осязаемое, разлитое по людям. Сами себя дурить мы можем, а чужим – нельзя! Это не надо сбрасывать со счетов, это вшито в генах.
Кристин говорит, что все дело в женщинах. Жену надо слушать, я и слушаю. Она так красиво и немного наивно рассуждает: разве кто-то назвал Россию родиной искренности, оазисом нового, заповедником творчества? Нет! Только империей зла! Все англоязычные таскают отсюда невест и присваивают себе наработанное веками «сложное время», искривленное пространство, детскую философию и невероятную интуицию. Я удивлялся. У Кристин вообще не было оснований любить Россию, они с матерью уехали по нужде… Вернулась она по любви ко мне, я надеюсь, что так, и теперь это опять ее Родина, дом и место обустройства души. Наши военные, конечно, не понимали, как воевать за этого красавца Аполлона и надо ли вообще. Я находил слова объяснить курсантам, что если человека называть все время свиньей, он захрюкает, ну и остальные простые примеры. Не знаю, нужно ли им это было. А про женщин мы вообще с ними не говорили.
Когда я женился, я понял, что наша единственная армия сегодня – это женский батальон, тайный, рассредоточенный. Если мы не можем вести «войну Аполлона», значит, нам предстоит выйти на другой уровень и будет у нас другая война, другая экономика этой войны и финансы, другая демография и идеология, и мир, конечно, будет наш. Там будет наше русское «нельзя». Нельзя мешать людям искать иное, любить иных. Нельзя убивать будущее. Нельзя ходить по клеточкам с квадратными ведрами на головах.
- Нельзя так строить государство и общество, чтобы процессы выгоды и прогресса приводили к оболваниванию или убийству детей, – говорит Кристин.
Женщинам придется отдать многое. Потому что компромисс, как учил меня отец и петрозаводская школа Альтова, – хуже любой из альтернатив.
Компромисс хуже любой из альтернатив, но и применить ТРИЗовский подход к военному строительству трудно, поскольку, с одной стороны, обороноспособность является «рамкой» существования национальных государств, а, с другой стороны, начинать войну только потому, что «мы же так хорошо вложились в военные программы», не принято.
В любом случае задачей подготовки к войне в современных условиях занимается гражданская власть: президент, парламент, военный и морской министры. Армейское руководство может только лоббировать свои интересы – в предположении, что оно их понимает.
Здесь важно понимать следующее: ни одна армия мира, не исключая Римской империи времен расцвета и современных Соединенных Штатов Америки, не может быть готова сразу ко всем войнам со всеми возможными противниками. Потому что ракетно-ядерная война с СССР или Китаем – это одно, полицейская операция на Гренаде – другое, коалиционная агрессия против Ирака – третье, а, например, геоэкономический конфликт с Венесуэлой – четвертое. Потому что даже лучшие в мире ЗРК бесполезны в Чечне, как и ракетные ядерные подводные лодки, как и истребители завоевания господства в воздухе, а высокомобильные и безумно дорогие «корпуса быстрого реагирования» в длительной позиционной войне классического индустриального типа не имеют никаких преимуществ перед дешевым мобилизованным пушечным мясом. Потому что танки не защищают от агрессии в пространстве культурных кодов, а рок-группы – плохие противники организованному террору.
Первое, что должно сделать политическое руководство страны, – это объяснить военному министерству, адмиралам и маршалам, кто является «вероятным противником» и какой мыслится предстоящая война. Это, конечно, не означает, что все остальные потенциальные угрозы можно полностью игнорировать, но стратегический принцип неравномерности никто не отменял, и «другим войнам» нужно уделять внимание «по остаточному принципу».
Российская военная реформа буксует не только из-за некомпетентности, коррупции и других традиционных для нашей страны субъективных причин, но и прежде всего потому, что «главный противник» не определен, предстоящая война не сценирована и войскам предлагается готовиться к «войне вообще».
Организация, транспорт, связь и снабжение, боевая подготовка
Во времена Античности и Средневековья воин являлся на место сбора со своим собственным вооружением. Вопросы боевой подготовки и отчасти снабжения продовольствием и расходуемыми боеприпасами он тоже решал вполне самостоятельно. Как правило, поле боя было обозримо, и полководец имел возможность непосредственно отдавать команды своим войскам – голосом, факелами или барабанами.
Впрочем, даже и тогда, как мы уже писали, была нужна определенная работа по обеспечению маршей, налаживанию какой-никакой разведки и прикрытия войск и т.д. С появлением тяжелого вооружения, такого как катапульты и баллисты, требования к организации боевой работы резко увеличились, а с развитием огнестрельного оружия и возникновением массовых армий настоятельно понадобился переход к новым управленческим схемам.
В XVI столетии возникает представление о штабе как рабочей структуре при главнокомандующем. Штаб ведает снабжением войск продовольствием, боеприпасами, обмундированием, вооружением, рассчитывает марши солдат и согласовывает движение обозов. Штаб через офицеров связи передает приказы командующего подчиненным и получает от них индикативную информацию: армии выросли, и поле боя перестало быть обозримым, хотя, конечно, это не снимало с полководца необходимости как можно больше видеть своими глазами.
Наполеон Великий все еще руководил войсками лично – с высокого холма, наблюдая поле сражения в подзорную трубу. Это привело империю ко многим блестящим победам, но было и чревато ошибками: при Йене Наполеон перепутал главную и вспомогательную армии неприятеля, и лишь военное искусство Даву вкупе с блестящей корпусной организацией французской армии спасло критически складывающуюся ситуацию. При Ватерлоо примерно такая же ошибка – предвзятое мнение о движении войск противника и слабая связь – привела императора к катастрофическому поражению.
Со временем задачи штаба возрастали. На штабные структуры была возложена картографическая работа. Однако даже в начале ХХ века английские офицеры ехидно указывали, что «бой – это процесс, всегда происходящий на стыке двух карт»,[172] а в 1914 году командующие всеми воюющими армиями, кроме германской, с некоторым удивлением уясняли – уже в ходе боевых действий, – что начертание реальных дорог не всегда совпадает с устаревшей на тридцать-сорок лет картой. Пожалуй, апофеозом стало сражение при Пашендейле (1917 г.), когда британская армия была в буквальном смысле утоплена в болоте.
Штаб фиксировал ход боевых действий, вел учет потерь в живой силе и в материальных средствах ведения войны. Штаб переводил общие распоряжения главкома в конкретные приказы конкретным частям и соединениям. Штаб собирал опыт войны и как умел распространял его в войсках. Штаб выступал и как личный историограф командующего. При всем этом его роль оставалась сугубо сервисной. Он, в общем, ничем не руководил и ни за что не нес ответственности – разве что личную, перед своим главнокомандующим, который управлял штабом, как положено нормальному барину: хочу – пожалую шубу со своего плеча, хочу – дам в морду.
Ох, как тяжко без штаба мне было в первый год в Америке. Это «вечно все сам» сводило меня с ума. Потом появился благословенный негр, черная ходячая рефлексия, и мне стало легче. Уже здесь, в Москве, я второй год собирал себе штаб, не потому, что чешутся кулаки или лишняя шуба. А потому, что жить без этого было нельзя, наступать и выигрывать нельзя, можно только заморозить себе время и плыть, увертываясь от бревен в чужих глазах. Так делали многие мои однокашники. Мне это не подходило. Я был не готов создавать разветвленную сеть в нечеткой логике, как мой отец. Мне хватало бы трех человек, которые делали бы для меня несложную разведку и немногие расчеты. У меня было двое. Ну что ж!
Заметим, что управление большинством современных российских бизнесструктур, включая крупные государственные и окологосударственные корпорации, осуществляется в той же логике: хозяин-барин и сервисная структура при нем, то есть относится где-то к рубежу XVI-XVII веков.
Заметим также, что по сей день отсутствуют штабные структуры в гражданском государственном управлении. Можно говорить об элементах такого управления в СССР: Политбюро, Госплан и Госснаб какое-то время поддерживали стратегическую «рамку». Но Политбюро по самой своей функции не было способно к детальной организационной работе, а сфера деятельности Госплана была ограничена. Можно сказать, что в СССР гражданский Генеральный штаб был разбит на три независимые структуры, взаимодействие между которыми не было четко прописано и организовано.
В США роль штабной структуры может в какой-то мере играть аппарат вице-президента страны, часть аппарата государственного секретаря и некоторые структурные подразделения военной «рамочной» структуры – Комитета начальников штабов. Кроме того, определенные функции штабной деятельности взяли на себя околоправительственные фабрики мысли – RAND Corporation и другие. В общем-то здесь также штабные функции распределены между несколькими независимыми структурами.
Можно с большой долей уверенности сказать, что в остальных государствах с гражданской штабной работой дело обстоит еще хуже. Это приводит к явному превалированию рефлекторного управления (угроза-ответ) над рефлексивным.
В вооруженных силах ведущих государств мира подобная ситуация начала меняться с появлением телеграфа и строительством железных дорог. Впрочем, процесс и здесь шел очень медленно. В 1860-х годах территория Северо-Американских Соединенных Штатов была уже хорошо связана телеграфными линиями, тем не менее генералы и Юга, и Севера предпочитали посылать приказы и донесения через офицеров связи на лошадях. В результате сложилась парадоксальная ситуация, когда в редакциях газет положение армий и их состояние знали гораздо лучше, чем в главных квартирах: газетчики-то использовали телеграф при любой возможности. Печать на какое-то время приобрела статус «четвертой власти», и в последующие годы британская королева сначала читала «Таймс», а уже потом выслушивала своих министров.
Первые серьезные переброски войск по железной дороге были организованы в ходе Австро-прусской войны 1866 года, а первый железнодорожный маневр непосредственно в ходе сражения относится к 1871 году. 14-ю дивизия перевезли из Мезьера в Митри 5-7 января 1871 года.
С этого времени можно говорить о коренных изменениях функции штаба.
Содержание труда Мольтке очень показательно: в книге 13 глав, из которых стратегии посвящены две первые – «Война и мир» и «Война и политика». Три главы отданы оперативному искусству: «Организация главных квартир», «План операции» и «Операционная база». Две – проблемам тактики («Фланговые позиции» и «Крепости»). Остальные шесть рассматривают организационные вопросы: «Железные дороги», «Телеграф», «Продовольствие», «Снабжение боевыми припасами в 1870-1871 гг.», «Санитарная часть» и «Полевая почта в 1870-1871 гг.».[173]
Оперативное и штабное управление
С конца XIX века содержанием работы военного штаба становится разделение информационной ответственности.
Во-первых, те же психологические особенности личности, которые позволяют человеку четко работать с огромными потоками разнородной информации, препятствуют быстрому и правильному принятию ответственных решений. Здесь можно говорить о формальной психологической дополнительности. Поэтому нормальной является такая ситуация, когда пространство решений определяет один человек, а принимает решение – другой.
Во-вторых, в реальных условиях жесткого антагонистического конфликта, которым является война, ситуация всегда, в любой момент носит кризисный характер и требует каких-то немедленных действий. Человек при любых обстоятельствах будет решать сиюминутные проблемы в ущерб долговременным интересам. И, в общем-то, это правильно: кризис по определению требует напряжения всех сил, и если командование не справится с конкретными угрозами, стратегические задачи потеряют актуальность. Но если эти задачи вообще игнорировать, военные действия потеряют связность, что сделает невозможным достижение конечного результата. Простейшим способом разрешить противоречие является разделение управления на полевую (оперативную) и штабную структуру.
В-третьих, психологическая нагрузка на войсковых командиров в условиях войны велика настолько, что возникает необходимость в разделении ответственности. Х. Мольтке пишет об этом: «Бывают полководцы, не нуждающиеся в совете, которые все взвешивают и решают самостоятельно; окружающим надлежит только исполнять их предначертания. Но это звезды первой величины, появляющиеся едва ли в каждом столетии. Необходимо быть Фридрихом Великим, если ни с кем не советоваться и всегда действовать самостоятельно. В большинстве случаев полководец не пожелает обойтись без совета. Этот совет может быть результатом общего обсуждения большим или меньшим числом лиц, которые в силу своего образования или опыта особенно способны правильно оценить обстановку».[174]
Мольтке был отцовским кумиром, но, «что до нас касательно – на жизнь засматривались мы уже самостоятельно», – писал народный поэт Высоцкий, – не в бровь, а в глаз отражал текущую реальность. Я все читал про этот великий генеральный штаб и с грустью созерцал немецкую современность. На что отец мне говорил: «А ты на Россию глянь? Помогли нам громкие победы над фашистами »
Я понимал, что есть следующая война и есть что-то за войной. Туда пока не попасть. Но как там траспонируется учение Мольтке, я не знал. У меня также были большие проблемы с Советом. Он включал все тех же лиц, кто в детстве определил мою жизнь: мама, папа, дядя Саша, Петька.
Отец мне жестко сказал, что пока я не выловлю, создам, куплю или выращу своего штаба, я останусь жителем Швамбрании, а не реальности. Я чуть не купил ему билет во французский Диснейленд с досады.
Планирование на войне – знак порядка
Штаб свободен от принятия решения: у него – другая, а именно чисто информационная, функция. Штаб анализирует обстановку, создает план и контролирует проведение его в жизнь, создавая и описывая те «рамки», в которые должна быть заключена воля командующего[175].
Заметим здесь, что штаб не может освободиться от своего плана: информационная структура, которую представляет собой план современной войны, настолько сложна, что самим фактом своего существования начинает оказывать обратное воздействие на планирующую инстанцию. Такое самодействие проявляется почти всегда, существенно затрудняя управление на войне. В тех случаях, когда план становится для своих разработчиков источником самоутверждения, эффект самодействия проявляется как синдром тактической негибкости. ‹…›
Проблема самодействия частично решается тем, что ответственность за принятие решений со штаба снята. Отвечает командующий, который – в теории – более объективно смотрит на обстановку. Причем командующий не обязан знать все тонкости и взаимосвязи плана. Скорее наоборот: избыточная информированность помешала бы ему принять правильное и своевременное решение.
Но, таким образом, мы получаем другую проблему – оказывается, что штаб добровольно помещает себя в иное информационное пространство, чем командир. Хотя, на первый взгляд, и кажется, что штаб проектирует реальные боевые действия, на самом деле планирует действия воображаемых им (штабом) людей в воображаемом мире: в мире, который, вероятно, никогда не существовал и не может существовать, и который существенно отличается от текущей Реальности. ‹…›
Заметим здесь, что планирование настоящего невозможно: планирование предполагает действие, растянутое во времени, а настоящее – это точка во времени.
Что же такое планирование будущего с информационной точки зрения? Уже отмечалось, что план может сокращать пространство решений, даже переводить это пространство в область несуществующего, однако план также и расширяет пространство решений – он наделяет неопределенности будущего именами, позволяя оперировать будущим на языке настоящего.
Итак, план приводит к называнию будущего. Но значит, план фиксирует будущее. План приводит к тому, что мы ждем некоторых вещей, которые еще не существуют, но должны будут существовать в рамках этого плана. К примеру, собираясь на работу, мы предполагаем получить зарплату, хотя денег, которые мы собираемся получить еще, возможно, не существует в природе.
Итак, планирование – это фиксация будущего. Мы сознательно идем на ограничение свободы воли, расплачиваясь за это уверенностью в будущем, при этом проблема исторической неопределенности оказывается разделенной во времени – план уже есть, а будущего еще нет…
В полном соответствии с законами классической диалектики штаб решает проблему разделения информационной ответственности ценой создания ряда вторичных противоречий.
Прежде всего это, конечно, противоречие между самим штабом и полевыми командирами, осуществляющими непосредственное руководство войсками. Антагонизм штабов и передовой хорошо, но односторонне описан в художественной литературе. В действительности мы имеем дело с конфликтом типа «оба правы». Передовая справедливо обвиняет штаб в бюрократизме, «бумажном» руководстве, оторванности от жизни и военных реалий и абстрактности распоряжений. Штаб обоснованно считает, что командиры на местах видят только свои проблемы, трудности, локальные цели и частные достижения, полностью игнорируя «рамку» войны как целого и саботируют любые попытки штаба внести хоть какую-то согласованность.
В компании я научился опираться на женщин: в наше ненадежное время, они, как ни странно, хорошо понимают разницу между тактикой и стратегией, им приходится их как-то сшивать каждый день. Я сделал протез штаба из молодых девиц и даже рассердил Кристину, увлекаясь той информацией, которую они собирали и анализировали. Я позиционировал полевикам их работу как можно равнодушнее, и это не вызывало у своры менеджеров ревности, что четыре девицы делают что-то особенное для молодого начальника. Это был эрзац. Для настоящего штаба я нашел двоих, один из которых напрочь отказывался переезжать из Питера. Ну, дело наживное.
Противоречие «войска – штабы»
С точки зрения военного искусства Германский генеральный штаб породил новый тип офицера – никогда не участвующего в боях и скорее ученого, нежели солдата. Разделение функций давало идеальный результат – штабист занимался своей работой, командиры на местах – своей. Тем не менее разделение офицеров на две неравные части по этому признаку воспринималось многими негативно, ведь появлялись генералы, которые никогда не командовали не то что дивизией – батальоном.
Приводило это к «тасовке» офицеров между штабными и командными должностями. На примере биографии Манштейна это видно особенно рельефно: лучший стратег Германии так и не сменил Ф. Гальдера на единственном посту, соответствующем его таланту и свойствам личности. Напротив, почти всю войну Манштейн, великолепный штабист-аналитик, занимается оперативной работой (командир армейского корпуса, командир танкового корпуса, командующий армией, командующий группой армий). Гудериан же, прирожденный тактик-исполнитель, после блестящих действий в 19391941 гг. служит генерал-инспектором бронетанковых сил (даже не штабная, а административная должность), затем вдруг оказывается начальником Генерального штаба. На командных должностях проводит войну штабист Венк. Наконец, прологом к сталинградской катастрофе было назначение штабного работника Паулюса командующим армией (позднее эта ошибка была повторена с Бушем). Пожалуй, только Хойзингера никто «не дергал», заставляя обрести ненужный полевой опыт[176].
Далее, это противоречие между представлениями штаба о боевой обстановке и самой этой обстановкой. Оно, конечно, лежит в самой основе работы штаба, который всегда имеет дело с аналитической подсистемой системы «война». Но играют свою роль и «туман войны», и неизбежное запаздывание информации, и патологическая лживость военных донесений[177], и обрывы связи. Штаб всегда заполняет информационные лакуны, исходя из своих предварительных расчетов, которые не обязательно соотносятся с реальностью. В результате штабы передают приказы не только разгромленным частям и соединениям, но зачастую и потопленным кораблям.
Тактическая негибкость штаба приводит его к недооценке случайных тактических возможностей и полному игнорированию «неизбежных на войне случайностей». Проигрывая на картах будущую операцию по овладению Мидуэем, японские штабисты неудачно кинули игральные кости и должны были условно потерять три авианосца. Это расходилось с предварительными расчетами, поэтому адмиралы пожали плечами и кости перекинули. По-видимому, подсознательно они полагали, что и в реальном сражении можно будет сделать то же самое.
Мне нравились японцы: эти средневековые пацаны с гаджетами, конечно, должны были попасть в беду на войне с превосходящим противником, и было все равно – в какую. Поэтический образ Ямамото меня не вдохновлял, там вокруг него было много таких Нагумо, что его гений не мог сыграть в одиночку с креативными америкашками, которым расстреляли Перл-Харбор. Был Гэнда. Да. Штабная крыса. Лучшая из лучших. Я бы хотел такого. Точнее, я такого нашел, и осталось переманить его в Москву и интегрировать в компанию. Он, наверное, не выносит офисов, машин и фастфудов. Но надо терпеть! Штабников мало. После Америки я был королем коммуникации, и этот Гэнда будет у меня работать!
В большинстве армий эти проблемы решили простейшим способом: подчинили штабы полевым командирам, то есть вернули штабы в первоначальную сервисную позицию. Должность начальника штаба оставалась второстепенной. Заметьте, что большинство грамотных любителей военной истории на память назовут командующих советскими фронтами в значимых операциях, но кто помнит начальников штабов этих фронтов?
По иному пути пошли США: роль Комитета начальников штабов в планировании военных действий и управлении ими была исключительно высока, а деятельность Д. Маршалла на посту начальника штаба армии вышла далеко за чисто военные рамки и способствовала превращению США в сверхдержаву.
В прусской, а затем в немецкой армии управленческие структуры сосредоточились у начальника штаба. При этом он подчинялся начальнику вышестоящего штаба и одновременно был подчинен командиру, но разделение функций между ними не регламентировалось. Более того, указывалось, что командующий и начальник штаба несут равную ответственность за исход операции и что в отсутствие командира начальник штаба может от своего имени отдавать неотложные приказы.
В реальности это означало, что командующий и его начальник штаба должны были как-то договариваться между собой. Эта неформальная коммуникация в жесткой иерархической структуре, которой является армия, стала источником развития и породила «германский стиль» руководства войсками. А поскольку Х. Мольтке изначально считал, что ответственному командиру на поле боя «должна быть дана полная свобода действовать по собственному его усмотрению», вертикаль власти в немецкой армии становилась существенно менее жесткой, чем, скажем, в русской или французской.
Германская схема показала себя значительно более совершенным механизмом управления, чем традиционное «дерево начальников». Особенно эффективно она работала вне взаимодействия с противником. Само по себе это уже порождало у немецкого генералитета иллюзию контролируемости войны с одной стороны, и стремление к непрямым действиям, с другой[178].
Структура штаба ОКХ
Структура штаба ОКХ отражала задачи, решаемые им. Во главе стоял начальник штаба. Ему непосредственно подчинялись главы отделов и управлений: оперативного, разведывательного, хозяйственного. Функции начальника генерального штаба включали организацию штабной работы, контроль за проведением запланированных мероприятий, предоставление руководящих документов главкому, а также вопросы, связанные с хозяйственным и кадровым обеспечением войск.
В соответствии с мобилизационным планом 1939/40 года Генеральный штаб сухопутных войск имел следующую организацию:
1-й обер-квартирмейстер. Выполнял функции заместителя начальника штаба, на время его отсутствия – функции начальника штаба.
Центральный отдел. Ведал личными делами офицеров, включая назначения на должности всех офицеров Генерального штаба. Кроме того, он занимался вопросами организации работы и внутреннего порядка в Генеральном штабе, службой курьерской связи и руководил деятельностью коменданта ставки главнокомандующего, который подчинялся непосредственно начальнику штаба.
1-й отдел. Оперативный. Оперативное руководство войсками, подготовка директив, анализ и обработка оперативной информации, распределение сил и средств действующей армии. Самый важный отдел штаба. Практически вся информация, касающаяся управлениея армией, проходила через оперативный отдел. Начальником оперативного отдела до сентября 1940 был Грейфенберг, с сентября 1940 по июль 1944 – Хойзингер.
2-й отдел. Организационный. Ведал вопросами организации войск действующей армии, определял права и обязанности создаваемых инстанций действующей армии и разрабатывал вопросы организации высших органов управления военного времени.
4-й отдел. Боевой подготовки. Во время войны задача этого отдела состояла в обобщении и распространении нового опыта в боевой подготовке войск и командного состава действующей армии и армии резерва, если это не проводилось по линии отдельных родов войск.
4-й обер-квартирмейстер. Ведал сбором и обработкой информации. Этот отдел до января 1942 возглавлялся Типпельскирхом. Ему подчинялись следующие отделы:
3-й отдел. Иностранные армии – запад.
12-й отдел. Иностранные армии – восток.
Отдел военных атташе. Группа связи управления разведкой и контрразведкой.
Начальник связи сухопутных сил со штабом. Обеспечивал связь ОКХ с подчиненными ему войсками, прежде всего со штабами действующей армии, а также получение информации о противнике при помощи средств связи (подслушивание), маскировку, дезинформацию противника и создание помех для работы связи противника.
Начальник военно-транспортной службы со штабом. Ведал вопросами перевозки войск и грузов для армии. Ему подчинялись отделы:
5-й отдел. Транспортный.
Отдел личного состава.
Технический отдел.
Уполномоченный комиссар по военным перевозкам и командующий железнодорожными войсками.
Генерал-квартирмейстер. Руководил материально-техническим снабжением войск. Ему подчинялись отделы:
1-й квартирмейстерский отдел. Руководство снабжением войск.
2-й квартирмейстерский отдел. Военная администрация.
3-й квартирмейстерский отдел. Материально-техническое снабжение, автотранспортная и инженерная службы.
Юридический отдел.
Отдел снабжения.
Интендантский отдел.
Медицинский отдел.
Ветеринарный отдел.
Отдел по гражданским делам.
Отдел полевой почты.
Генерал-инспектор авиации при главкоме сухопутными силами. Был советником при главкоме сухопутных войск по вопросам боевого использования приданных армии авиационных частей и вопросам организации ПВО на ТВД ОКХ. А также командовал авиационными частями, подчиненными непосредственно главкому сухопутных сил.
5-й обер-квартирмейстер. Оставался в Берлине и осуществлял контроль за всеми оставшимися в Берлине отделами Генерального штаба. Ему подчинялись отделы:
7-й отдел. Военно-научный отдел.
9-й отдел. Картографический и топографический.
Инспектор курсов кандидатов в офицеры.
Начальник метеорологической службы.
Стоит отметить, что штаб ОКХ появился в результате видоизменения предшествующих структур. Так, к примеру, в германском штабе до 1939 года присутствовали все пять должностей обер-квартирмейстеров, однако лишь 4-й и 5-й имели четкие функции. Кроме того, во время проведения кампаний штаб разделялся на две части – на ставку главнокомандующего и тыловые учреждения штаба.
Германский генеральный штаб сухопутных войск не был совершенным инструментом управления армией, каким был Большой штаб кайзеровской армии 1914 г. Его функции дублировались ОКВ, а штабы авиации и флота ему не подчинялись. Сам штаб имел несовершенную организационную структуру, его штат был чрезмерно раздут, что зачастую означало некомпетентность сотрудников – у Германии не было большого количества подготовленных офицеров. Тем не менее этот штаб оправдал свое назначение – планируемые им операции проводились, а во время операций штаб управлял войсками. Далеко не каждый штаб Второй Мировой войны мог похвастаться тем, что хотя бы один план, им разработанный, оказался полностью и без каких-либо существенных изменений претворенным в жизнь. Германский Генеральный штаб имел на своем счету четыре таких плана[179].
Штаб и управленческие «двойки»
Управленческая «двойка» представляет собой организационную систему с нечеткой логикой: функциональные обязанности ее компонентов формально не разграничены. Исторически первым примером использования бинарных управленческих структур была римская республиканская система власти, в которой принцип дублирования высших магистратов проводился сознательно и вполне последовательно.
Отец говорил мне, что все эти «двойки» стали нужны, когда друзья перестали вместе работать. Завелась даже поговорка, эдакая городская мудрость: никогда не работайте с друзьями – потеряете их! Глупость кромешная! – считали мы с отцом. В его Советском Союзе дружба ставилась выше всех ценностей. Друзья ругались, но доверяли друг другу и вставали плечом к плечу в тактических боях. А стратегические задачи выпадали редко. Как общались друг с другом те, кто входили в КЕПС и Госплан, мы с папой не знали. Когда этот способ жизни – жертва другу – был умело выкорчеван из важного в обществе, мы не обратились к римской республике, а стали исповедовать индивидуальный подход. В классах не стало друзей. Сначала из-за расслоения отцов. А потом из-за того, что отцы тоже порастеряли друзей, и повторять было не с кого. В семьях все начали всех ругать и всем не доверять. А то, что управление крепится доверием, осознали позже и стали устраивать кодексы корпорации.
Принципиальной особенностью «двоек» является «аппаратно заданная» встроенная рефлексия: структура «двойки» подразумевает, что в каждый момент времени один из членов пары занимает рефлексивную позицию по отношению к производимой «двойкой» деятельности. В этой связи правомочен подход к бинарной структуре как к некоему «кванту мыследействия».
Я был в «двойке» с Петькой, а отец – с дядей Сашей. Мне не хватало Петьки в Америке, а он признался, что приходил всякий раз ко мне домой перед важными решениями у себя в настоящем штабе, и если меня не было дома, рассуждал с моей матерью, что бы такого я мог бы ему втюхать на эту тему. Квант мыследействия поддерживала мать тем, что слушала и кормила Петьку.
В организационно-деятельностных «двойках» происходит непрерывное упорядоченное разрушение виртуальных идентичностей – методологических позиций, за счет чего совершается полезная работа, носящая креативный, обучающий или управленческий характер.
Интересной версией концепции организационно-деятельностной «двойки» является антагонистическая «двойка». Здесь бинарная пара создается в условиях сильного внешнего давления, например административного, из лиц, признающих необходимость решения некоторой проблемы, но предлагающие к ней диаметрально различные подходы.
Как и оргдеятельностная «двойка», антагонистическая «двойка» представляет собой систему с нечеткой логикой, единой ответственностью и «встроенной» рефлексией. Она работает, превращая межличностные конфликты, а также политические, личные и конфликты убеждений в деятельный ресурс.
Американцы сплошь и рядом ставят людей, которые терпеть друг друга не могут, – чтобы работали вместе. У них вообще рефлексия – это некий обязательный опыт. А конкуренция зашита в каждом жесте шефа. Я там сразу не захотел ни шефа, ни конкуренции. Американ вообще можно взять только тем, чего у них нет. Они в этот момент теряются и теряют свою кондовую рефлексию: куда стрелять! Так вот! Это не про «двойки»! Конкурирующие редко считаются с партнерами. А те, кто считаются, просто подыгрывают шефу, они договорились, дружат и прикрывают спину, и если один не сдюжил – второй готов, даже если у него категорически не выходит делать это. Американе отличаются от нас и японцев в выгодную сторону, они редко плачут и стенают, они принуждены улыбаться и браться снова. Культура такая. Надо перенять!
«Двойки» являются социальными тепловыми двигателями – искусственными социосистемами, совершающими полезную работу за счет преобразования идентичностей.
Бинарная структура обладает большей инертностью, нежели каждый из составляющих ее элементов. Это может привести к разрушению взаимодействия между текущими методологическими позициями в «двойке» и остановке рабочего цикла. Поэтому использование управленческих «двоек» при высокой частоте «входных сигналов» затруднено.
Не следует также пренебрегать потерями на взаимодействие внутри «двойки». Зачастую такое взаимодействие приводит к социальному нагреву и разрушению бинарного эффекта.
Рефлексивное управление
Практически предлагаемые меры – выделение штабных и оперативных структур, переход к «двойкам» – сводятся к увеличению рефлексивности управления.
Будем называть рефлексивной административную систему, военную или гражданскую, для которой выполняются следующие условия:
• управление носит динамический (опережающий) характер, то есть сохраняет стратегическую рамку
• система «собрана» из рефлексивных элементов
• система функционирует по замкнутому циклу и является социальным тепловым двигателем, совершающим полезную работу за счет разрушения текущих идентичностей (методологических позиций)
• информационные каналы в системе оптимизированы по количеству и типам связей
• в управлении четко выделяются оперативное и штабное звено, созависимость которых задана в парадигме нечеткой логики • система поддерживает протоколы общения
Такой системы ни я, ни отец, написавший это, никогда не видели. Петька же понимал под нечеткой логикой бардак во всех звеньях, а под Протоколами общения – скорость обмена данными, что тоже имело значение, но описывая идеальный штаб, отец писал, конечно, не о том. Когда я в свое время, в 11 классе, задал Петьке вопрос о дружбе и ее смысле, он отрезал: дружба приходит так же редко, как и любовь, лучше ценить ее, чем задавать дурацкие вопросы. Мы были с ним «двойкой». Ни с кем у него более «двоек» не было. Я умел складывать похожие отношения под страхом невыживания, но просто в работе – нет. По существу, для своих штабов, которых у меня по жизни было два – в школе и сейчас в компании, я научился только двум вещам – заставлять их держать стратегическую «рамку» и кайфовать, когда враг об нее разбивался, и второе – людей, не способных посмотреть на себя со стороны, – первично нерефлексивных, я в штабы не брал. Кристина рвалась мне помогать. Я ее любил, но был точно уверен, что она все испортит. Женской безапелляционности мне хватало на работе. Я был манипулятором. Значит ли это, что плохим командующим? Я не мог ответить. Мой негр однажды сказал мне: «Спроси свои ноги!» Я тогда не понял, а теперь думаю, что он говорил про Путь, уверен ли я в нем или нет?
Верховное командование
В норме штаб работает по преимуществу до войны или операции, разрабатывая, проверяя и внедряя в жизнь диспозиции, инструкции, оперативные схемы. В бою его задачи сводятся к составлению ежедневного «бухгалтерского баланса», да к осуществлению войсковых перебросок по заранее составленным диспозициям.
Оперативное командование не занимается вопросами транспорта, снабжения, связи, общего планирования. Не вдается оно и в вопросы переброски и сосредоточения войск. Его задача – правильно эти войска использовать.
Эта схема носит сугубо теоретический характер, поскольку на практике, как отмечалось выше, трения между штабными и оперативными структурами быстро вырождаются в антагонистический конфликт. Такая ситуация вынуждает иметь третье управленческое звено – верховное командование. Заметим, что по построению на это звено возлагаются не вполне обычные функции. Дело в том, что при нормальном развитии событий, когда штаб делает свое дело, а командующие армейскими группами свое, верховное командование обречено на бездействие.
В управленческой триаде: штабы – полевые командиры – верховное командование немцы нашли хороший баланс между оперативной и штабной работой. Однако, создав очень сильное оперативное и штабное звенья, немцы невольно ослабили роль третьего компонента управления – верховного командования. Пожалуй, лишь при старшем Мольтке структура управления войсками полностью отвечала своим задачам.
Неизбежные неустранимые разногласия оперативного и штабного звена разрешал Вильгельм I. Его великолепное и ненавязчивое исполнение обязанностей главкома при таких сильных и неуступчивых подчиненных, как Бисмарк и Мольтке, заставляет думать, что титул «Великий» кайзер получил вполне заслуженно.
Во время Первой Мировой войны все получилось гораздо хуже. Прежде всего, не было Бисмарка. Единственный человек в высшем руководстве, который мог бы выполнить его функции – гросс-адмирал Тирпиц, – был лишен какого-либо реального влияния. Вильгельм II оказался не в состоянии исполнять обязанности главкома, равно как и играть реальную роль в управлении войсками. Младший Мольтке остался «один за троих», и неудивительно, что это оказалось ему не под силу. Позднее – при Людендорфе, Гинденбурге – баланс между оперативной и штабной работой был восстановлен полностью, но для должности главкома так никого в Германии и не нашлось.
В следующей войне руководство операциями со стороны Генерального штаба не оставляло желать лучшего, и все проблемы возникли от желания А. Гитлера совместить в себе функции оперативного руководства и верховного командования. Это-то как раз невозможно в принципе – вся работа верховного командования есть разрешение противоречия между штабным и оперативным звеньями управления. И германская стратегия быстро приобрела патологические черты по К. Типпельскирху. После отставки Ф. Гальдера баланс управления войсками был необратимо нарушен, что и привело Германию не просто к поражению, но к национальной катастрофе.
Разведка
Трудность состоит в том, что верховное командование, по сути, играет роль «Бога из машины». Чтобы разрешить конфликт высшей штабной инстанции (начальник Генерального штаба) и высшей оперативной инстанции (Главнокомандующий вооруженными силами), нужен человек, являющийся неоспоримым сюзереном для обоих руководителей. В тоталитарных государствах такой сюзерен есть – это император, не суть важно, как его конкретно величают – Президент, Генеральный секретарь, Рейхканцлер, Фюрер или Пророк. В демократических странах эта позиция дефициентна «по построению».
Кроме того, конфликт этот не обязательно является «коммунальной склокой», он может носить содержательный характер. Это означает, что император должен профессионально разбираться и в тонкостях штабной работы с ее «планированием Будущего», и в оперативных проблемах. При этом решения ему нужно принимать очень быстро – раз конфликт дошел до высшего руководства, значит, время уже потеряно. По самому функционалу это будет единоличное решение и единоличная ответственность.
Другими словами, император должен быть разносторонним гением. Но гении не появляются по заказу.
Теоретически любое диалектическое противоречие может быть преобразовано в триалектический баланс. Это означает, что проблемы конфликта между штабными и оперативными структурами допускают не только решение в виде «дикой карты» гениального императора, но и через слабую «третью силу», занимающую управляющую позицию.
Такой силой могла бы быть разведка. Причем речь идет не столько о войсковой, сколько об агентурной разведке.
Отец учил меня наблюдать: это были первые разведывательные операции в жизни – наблюдать за людьми, проявлениями чувств, мелкими деталями их одежды и бытовых ритуалов. Я сначала пользовался этими наблюдениями очень грубо, подмечая мелочи, пытался уколоть людей их слабостями. Хорошо, что я был подростком в коляске. Бьют гораздо за меньшее. Отучила меня от этого мама, рассказав мой день полный бытовых проколов. Дальше я вообще только складывал материалы разведки в память и учился собирать их до малых систем. Отец говорил, что полевые работы без сборки – мертвый груз. В 10-ом классе я научился организовывать разведку в своем танце сновидений, девочки работали на меня лучше, чем я сам. Еще бы – они все боролись за свое счастье. Я был злой и добрый гений. И моя агентура из амазонок была лучшая в сети.
Агентурная разведка персональна и не поддается статистическому анализу. Здесь действуют не дивизии и эскадрильи, а отдельные люди со своими индивидуальными особенностями: инициативой, умом, фантазией, лояльностью, амбициозностью. Никакому усреднению их деятельность не поддается, и ее возможные результаты остаются непредсказуемыми. Поэтому деятельность одного удачливого разведчика может привести к бифуркации всей системы «война», к потере аналитичности.
28 октября 1916 года кайзеровский флот потерял в Финском заливе семь новейших эсминцев – десятую долю совокупных потерь за всю войну. В ловушку корабли были заманены агентурной операцией.
В той же войне немецкая шпионка в Великобритании успешно наводила подводные лодки на союзные конвои. Оценивая плоды ее работы, высокопоставленный морской офицер заметил: «Вражеский линкор, свободно разгуливающий по коммуникациям, не причинил бы нам столько вреда».
Следующая война принесла еще более разительные примеры. Разгром японского флота при Мидуэе стал возможен благодаря довоенной деятельности двух человек, которым удалось раскрыть секрет японской шифровальной системы. Эффективность их работы можно оценить примерно в три ударных авианосца, то есть процентов в пятьдесят наступательного потенциала флота США, создаваемого десятилетиями.
Английская разведка, в свою очередь, сумела разобраться в немецкой криптографии. Операция «Ультра», в рамках которой перехватывались и дешифровывались все переговоры между Африканским корпусом Роммеля и штабами в Берлине, сыграла решающую роль в сражении под Эль-Аламейном.
Супруги Розенберг передали советскому руководству критически важную технологическую информацию, резко ускорившую создание атомной бомбы в СССР. О. Пеньковский передал американцам не только данные о ракетных двигателях и топливе, но и сведения о том, как советское руководство оценивает перспективы развития Карибского кризиса.
В этих случаях можно с полной уверенностью говорить о том, что разведывательные операции приобрели стратегическое и даже геополитическое значение.
В сущности, агентурная разведка в оперативной сиюминутной «технике» выполняет штабную работу – работает с информацией (в том числе неаналитически) и именует Будущее. Разведка знает, и потому представляет собой часть системы управления.
Разведка не связана с прямым формальным руководством значительными массами людей, с управлением материальными или финансовыми потоками, с решением глобальных логистических задач – следовательно, она является слабым управлением. Здесь следует заметить, что уже в Ассирии работой разведывательной службы руководил наследник престола, Сунь-цзы же прямо указывает, что «всеми пятью категориями шпионов обязательно ведает сам государь» и заканчивает главу словами: «Только просвещенные государи и мудрые полководцы умеют делать своими шпионами людей высокого ума и этим способом непременно совершают великие дела. Пользование шпионами – самое существенное на войне; это та опора, полагаясь на которую действует армия».
Разведка в условиях кризиса индустриальной фазы
Увы, в реальных условиях реальной войны все получается совсем по-другому.
25 июня 1941 года в руки немцев впервые попали среди прочих трофеев советские танки КВ и Т-34. Начальник Германского генерального штаба Гальдер написал по этому поводу в своем дневнике вот что:
«Получены некоторые данные о новом типе русского тяжелого танка: вес – 52 тонны, лобовая броня – 37 см ( ), бортовая броня – 8 см. Вооружение: 152-мм пушка и три пулемета. Экипаж – 5 человек. Скорость движения – 30 км/час. Радиус действий – 100 км. Бронепробиваемость: 50-мм противотанковая пушка пробивает броню только под орудийной башней. 88-мм зенитная пушка, видимо, пробивает также бортовую броню (точно еще не известно). Получены сведения о появлении еще одного нового танка, вооруженного 75-мм пушкой и тремя пулеметами».
Вдумаемся в смысл написанного. Начальник Генштаба, непосредственно отвечающий за разработку планов войны с могущественной соседней державой, оказывается, понятия не имеет о наличии у той тяжелых танков нового поколения (до создания которых в его собственной стране еще семь верст, и все лесом) – не опытно-конструкторских разработок, не экспериментальных образцов, а машин, уже больше года как находящихся в серийном производстве! Он не знает даже их названий, не говоря уж о ТТХ (о масштабах и динамике их промышленного производства – умолчим); ТТХ же эти, как выясняется, таковы, что штатные противотанковые средства против тех бронированных монстров, считай, не работают, а нештатные – бог весть… И как знать – если б та соседняя держава не с такой умопомрачительной бездарностью пустила по ветру за первые недели войны все, что ею было к той войне загодя припасено (в том числе и те чудотанки)… впрочем, тут мы явно отвлекаемся от темы.
Так вот, если начальник Генштаба узнает о таких вещах на третий день уже начавшейся войны (когда, что называется, «поздно пить боржом») – это означает, что разведка у страны вообще отсутствует. То есть, наверное, где-то там, в коридорах РСХА на Принц-Альберт-штрассе, Шелленберг-Табаков обменивается тонкими интеллектуальными репликами со Штирлицем, а через заросшую пограничную речушку перебираются «в глухую ночь, в осенний мрак» шпионы и диверсанты на кабаньих копытах, неосмотрительно теряющие при этом коричневые пуговки от заднего кармана, – но только с реальными задачами, т.е. с информационным обеспечением принимаемых военно-политических решений, вся эта деятельность, по факту, не пересекается никак.
Дальнейший ход Второй мировой войны эту оценку, кстати, вполне подтверждает: германская разведка не добилась за всю войну ни единого реального успеха в раскрытии стратегических планов противника. При этом Абвер и СД умудрились, например, проспать и все три высадки союзников – в Северной Африке, в Италии и в Нормандии (хотя скрыть от врага подготовку десантных операций такого масштаба практически нереально) и заговор Бадольо, оставивший Германию без главного ее союзника – Муссолини (это в Италии! – стране, где сохранить что-либо в тайне в принципе невозможно). Так что «великие разведчики» Канарис и Шелленберг на самом деле являют собой чистую мифологему; и забавно, что существованием своим та мифологема обязана в основном не самопиару означенных персон (над Шелленберговскими байками из его «Лабиринта», вроде того, как он обманул «глупого Сталина», подбросив тому фальшивку о «заговоре Тухачевского», не потешался только ленивый), а усилиям беллетристов и кинематографистов держав-победительниц (Юлиану Семенову и иже с ним).
Так вот, вернемся к нашим баранам (сиречь – к ЦРУ) и попытаемся проделать такой же вот «острый опыт», связанный с войной. Главным свершением агентства за всю постсоветскую эпоху числят «Иракское досье». Принято считать, что данные о наличии у режима Саддама Хуссейна ядерного оружия, использованные США как повод для военного вторжения и оккупации страны-бензоколонки, были сфабрикованы ЦРУ на пару с британской МИ-6 – прекрасно осведомленными о том, что на самом деле никакого ОМУ (кроме допотопного иприта) в том Ираке и в помине не было. Но тут есть важный нюанс: расхожее мнение, будто разведданые, легшие в основу «Иракского досье», были сознательно фальсифицированы ЦРУ по указанию президента и правительства, на мой взгляд, ошибочно. На самом деле все гораздо хуже
…Помните американскую карточную колоду, где тузами и девятками были фотографии разыскиваемых деятелей свергнутого саддамовского режима? Мне она попалась в руки летом того же 2003 года в Англии; скандал вокруг «Иракского досье» бушевал в полную силу – Тони Блэр даже дежурной улыбки не мог уже из себя выдавить, каждодневно повторяя мантру: «Иракское ОМУ пока не найдено, но его ищут и непременно найдут со дня на день», к тому же только что самоубился (а может, и не сАмо) эксперт, разболтавший журналистам, как то досье готовилось. В общем, среди университетской публики, с которой я в основном и общался, мало кто сомневался, что правительство (Буш и Ко), нуждаясь в casus belli, велело своей разведке оный казус изготовить – ну а уж та «его слепила из того, что было»… И вот как-то раз в университетском пабе мне показали забавную «антиколоду», изготовленную британскими левыми, – Буш с прочими рамсфелдами в обрамлении из собственных цитат, прям-таки взывающих к Нюрнбергским подпунктам о «заговоре против мира и подготовке агрессивной войны» (а Блэр, кажись, числился там пиковой шестеркой); тут же, по случаю, была пущена по рукам и натуральная, американская, колода. И очень она меня заинтересовала – до того, что я, отодвинув в сторону кружки с «Гиннесом», тут же принялся раскладывать ее на столе на манер пасьянса.
Разложив же тот пасьянс, я обратил внимание британских коллег на то, что множество «главарей преступного режима» (за точное число не поручусь, но по ощущениям – где-то под четверть) представлены на тех картах не портретами, а черными силуэтами с фамилией-должностью. То есть за десять лет американская разведка не удосужилась даже разжиться фотографиями ведущих деятелей режима, все это время числившегося «врагом номер один»; и добро бы речь шла об оперативном составе саддамовских спецслужб (тем положено избегать объективов) – так нет, обычные чиновники, вроде баасовских «секретарей обкома», чьи фото можно без проблем найти в местных газетах! Да за такую работу, резюмировал я, директора ЦРУ в приличном тоталитарном государстве просто расстреляли бы за сараем, в приличном же демократическом государстве – должны, по идее, уволить, на хрен, без выходного пособия и не брать впредь ни на какую работу, кроме упаковщика покупок в супермаркете (гуманно резервируемую обычно для лиц с дефектами умственного развития).
Отсюда, по идее, следует, что на самом деле вовсе не правительство принуждало разведку выдумывать поводы к войне – ну хоть «иракское ядерное оружие»; наоборот – это разведка, исключительно чтобы скрыть от начальства полнейшую свою неосведомленность о реальном положении дел в стане врага, сама высосала из пальца то «ядерное оружие» и столь успешно застращала им правительство, что дело кончилось войной.
‹…›
В нынешних своих интервью Баер много чего порассказал про работу родного ведомства по подготовке Иракской кампании. Про то, что последний серьезный агентурный источник в Ираке был потерян ЦРУ еще в начале 90-х – и дальше у них в Багдаде вообще никого не было (и какая уж тут, на хрен, иракская ядерная программа); что из всех сотрудников Лэнгли, курировавших военную операцию, ни один не говорил по-арабски и ни один не бывал на Востоке, даже как турист; что нынешняя ситуация ничем не лучше – в Багдадской резидентуре ЦРУ служат 400 сотрудников, но они никогда не покидают границ охраняемой морскими пехотинцами «зеленой зоны», да это, впрочем, и к лучшему, поскольку все равно на всю ту ораву не найти и двух десятков опытных оперативников, знающих город, язык и местные обычаи et cetera…
‹…›
Филипп Найтли, один из известнейших британских экспертов по спецслужбам, автор нескольких книг по истории разведок: «По большому счету я думаю, что разведка в принципе бесполезна. Она не способна предсказать, что будет дальше. В ЦРУ, как и других разведках Запада, не смогли предсказать падение Советского Союза. Они говорили, что это дела очень отдаленного будущего (т.е. когда помрет либо эмир, либо ишак. – КЕ). Многочисленные доклады Совета национальной безопасности никак эту ситуацию не прогнозировали. А если вам нужен всего лишь анализ «Нью-Йорк Таймс», то проще пойти и купить «Нью-Йорк Таймс».
А вот взгляд на ту же проблему с противоположной стороны. Роджер Хилсман, в войну – резидент УСС в оккупированной японцами Бирме, потом один из ведущих аналитиков ЦРУ, профессор в Принстоне; автор ставшей классической книги «Стратегическая разведка и политические решения» (она была почти сразу, в те же пятидесятые годы, переведена в СССР): «Если работники разведки убеждены, что все у них делается не так, как следует ‹…› нам нетрудно понять причину их неудовлетворенности. Она порождается тем, что они постоянно испытывают чувство собственной бесполезности и бессилия и сознают, что их всегда игнорируют. Кроме того, разведчики знают, что как бы они ни старались, какой бы ценный документ они ни подготовили, государственные деятели либо вовсе с ним не ознакомятся, либо сделают это тогда, когда решение уже будет принято и сведения разведки потеряют всякую ценность»[180].
Упражнения к разделу
• В каком состоянии находятся ваши личные внутренние армии? Готовы ли войска к наступлению? А к глубокой обороне? Готовы ли вы к внезапной войне или не менее внезапному наступлению мира?
• К какой войне готовятся ваши «внутренние генералы»? Кто, как, с кем, зачем и ради чего воевать будет?
• Вспомните свой опыт работы в «двойке». Он у вас точно был: обкатка текста важного выступления перед женой, обсуждение рабочего решения со старым приятелем, просьба к секретарше покритиковать очередной документ и так далее и тому подобное. Вспомните, какую на самом деле роль играли эти обсуждения в принятии решения? Кто удерживал рефлексивную а кто деятельностную позицию?
• Попробуйте целенаправленно поработать в «двойке» над решением рабочей задачи. Целенаправленно удерживайте повышенную «социальную температуру» и высокий темп. Помните о протоколах общения.
• Кто входит в ваш рабочий штаб? А в личный? Для чего бы вам пригодился штаб и из кого он должен состоять? (Подсказка: совершенно не обязательно, чтобы это были коллеги или друзья.)
3. Управленческая пиктограмма
Бинарные противоречия по ТРИЗовским законам через конфликт и его разрешение переходят в следующие противоречия того же ранга. Диалектика по спирали ведет нас вверх, на новый уровень борьбы за то же самое, но названное по-другому. Равные позиции преобразуются в равные, а от конверсии мир развивается, рождая новое, но не иное. Это – привычное для западной цивилизации непрерывное действо. Останова не происходит. Рефлексия запаздывает. Идет борьба.
Бывают счастливые случаи, которые регистрируются людьми как триалектический баланс. Это – совсем другая история, здесь нет войны как конфликта, предполагающего разрушение одной из сторон, а есть накопление энергии. Чтобы возник скачок в Будущее, а не простая эволюционная динамика, нужны именно балансы.
Руководствуясь тем, что в Будущее мы попадаем через спонтанный скачок, неплохо бы найти энергию для этого скачка – из баланса. Сдвиг в развитии цивилизации часто связывают с человеком, его Путем и самореализацией. По крайней мере, так модно говорить в эпоху гуманизма.
Один в поле, как известно из мифов, не воин, и сюда же в противоречие к этому ложится представление, что по жизни человек идет один. Так мы готовы впрыгнуть в диалектику и бороться дальше.
Но нет! Бывают еще сообщества, не пары, а группы из трех и более участников, равных по важности участников, которые не борются друг с другом, стараются не за себя, а за целое.
Это группы, которые строят иное Будущее. Будущее, в котором хочется жить, любить и творить, а не в котором тебе вменяют прогрессивные технологии от кутюр.
Мезолитический баланс «вождь-шаман-мастер»
Первую такую группу, первый человеческий управленческий баланс условно назовем известными ролевыми позициями: Вождь, Шаман и Мастер. Функционал Вождя, или Кшатрия, понятен и сейчас, и в мезолите. Это – принятие решения, реализация намерения, проявление воли, приказ и, кстати, для сегодняшнего дня – останов обсуждения.
Посмотрите на любую конференцию с безвольным ведущим, и вы увидите, что на нее напрасно потрачены силы, несмотря на интересных участников. Она, эта конференция, «не происходит». В ней нет энергии хотя бы на обозначение себя как факта.
Позиция Шамана известна, скорее, как противоречащая научной парадигме: шаман, угадывающий будущее, противопоставляется ученому, работающему с аналитикой и трендами. Многие сегодня поняли, что в прогнозировании XIX века вся работа с трендами предсказывает «вчерашний день» (редко сегодняшний), и люди потихоньку начинают ценить неаналитичные озарения о том, что будет важно в следующем мире. Шаманы появляются.
Из индийских систем мышления в европейскую проникает и занимает в ней место позиция Брахмана: человека или группы, которые формируют некоторую ситуацию в будущем, выполняя только им известные ритуалы в настоящем. Это – тоже некое шаманство на языке обывателя. И несчастный житель Ойкумены, устав от противоречий, считает: работает и ладно. И тем признает Брахмана, Шамана или шутовские группы.
Позиция Мастера всем понятна, потому что она сейчас находится в кризисе. Управленцев полно, прогностиков – тоже, а вот с инженерами – слабовато. Они есть, но не работают в активных группах, не продвигают деятельность открытиями, не архивируют полезное прошлое. Они уходят и уносят с собой инженерные практики, потому что состарились, а Будущее все не приходит. Они не знают, зачем они здесь. Их не обусловливает Шаман и им не ставит задачи Вождь.
В обществе еще не прижилось убеждение, что управлять надо втроем, и эти трое должны в идеале уметь держать все три позиции, тогда это будет управление изменениями, а не «раскачивание вагона» надежно стоящего поезда.
В идеальной модели мезолита Вождь, Шаман и Мастер были абсолютной управленческой «тройкой», регулирующей все процессы жизни племени или поселения. Почему? Да потому что три процесса: жизнеобеспечение, изготовление орудий труда и удача в жизни и работе напрямую зависели от того, как работает такая «тройка». Без Шамана – неудачная охота, мор, невозможность предвидеть, неготовность зимовать. Без Вождя – распад племени или военное поражение. Без Мастера останавливается социосистемный процесс производства и наступает гибель от нехватки ресурсов, особенно при изменении внешних условий.
И без любого из них – остановка развития.
Мастер придумывает и делает орудия труда, он мыслит руками и помогает им головой. В простых временах мастерское искусство, инженерное озарение могло быть развито, и тогда это племя делало технологический скачок: его основная деятельность становилась качественнее, эффективнее. В СССР это было общее убеждение: нет воды и дорог, зато мы космос полетели! Мастера постепенно повышают уровень жизни, но про качество ее так сказать нельзя.
Мастер, соединенный с Шаманом, дает взрыв позитивистской науки. Пятьсот лет назад в одном исследователе сочеталось величайшее инженерное умение и мощное мыслительное озарение. Вожди решали что-то свое. В основном убивали врагов по «неправильной» вере. Баланс был нарушен и с тех пор не восстановлен.
Скоро из «двойки» ученый-инженер ушел Шаман, выродившийся в наше время в прогностика-одиночку или эзотерика. Сегодня есть какая-то мифологическая попытка соединить инженера с мистиком, появились сотни людей, называющих себя прогнозистами. Но Вожди услужливо подсовывают инженеру менеджера – представителя Вождя, и инженер от такого «друга» выбирает – сойти со сцены, уйти в гараж, в маргиналы, в программисты-хакеры.
Мир распался. Энергия не запасается давно. И даже противоречия схлопнулись в точку. Все три фигуры стоят по углам. Коммуникации, понимания, уважения к работе друг друга во имя целого нет.
Долгое время в русской военной традиции «тройка» работала. Роль Шамана прекрасно выполнял Господь Бог. Заметьте! Умнейший Кутузов, справившись в штабе с Мастерами, истово молится перед Бородинской битвой. Сегодня активное нежелание предварить свои действия любым брахманством – это упрощение мышления и жизни.
Молить Бога или плясать перед Богом – важная часть скачка в будущее. Современные Шаманы – это те, кто не забывает предложить этот ритуал «двойке» Вождь-Мастер, если она вдруг сформировалась. В военной системе понимание и уважение командующего и начальника его штаба это большой вклад в победу, но штабы не справляются сегодня без условных миротворцев, каких-то странных людей в штатском, которые предчувствуют ситуационные «бомбы» и их предотвращают или хотя бы указывают на них. К ним нет доверия. Их зовут, когда все уже случилось. МЧС реагирует на произошедшее, там грамотные командиры и великолепные мастера и штабной логистики, и оперативного исполнения. Но прогнозов никто не слушает. Да и Шаманы поопускали руки, не бьются за принятие своих прогнозов, а злорадствуют: я ж вам говорил! Это снова – не баланс, а противостояние.
Сейчас в стране разведется куча новоявленных Шаманов, которые напредсказывают сапоги всмятку. Разобраться, кто прав, кто виноват, будет нельзя, и они разве что реализуют месть тех, кто был не замечен и не обласкан властями. Почему? Потому что на них всех не хватит инженеров и вождей.
Технологический рай рисует сегодня Singularity, величайший американский проект о слиянии трендов.[181] Тапки всех настоящих Шаманов смеются от такого прогнозирования. Приближать точку сингулярности это все равно что выращивать одну ногу пуще другой на пару метров. Балансом тут и не пахнет, но все Вожди и Мастера – парочками и группками там. Ой, что будет!
В бизнесе, который рефлектирует себя и который озабочен не только прибылью, но и преобразованием территории, города, страны, в идеале имеется управляющая «тройка» из Шефа, Умника и Секретарши или Шефа, Секретарши и Юродивого. При этом Секретарша может быть начальником штаба: главным логистиком всех переговоров и регистратором решений начальника. А может быть и Шаманом – ситуационным прогностиком, предлагающим иное видение ситуации перед принятием решения. Так настолько часто бывает, что возникла даже поговорка – «мужчины мыслят женщинами». Все компании, включая государственные, которые пошли по пути создания различного типа экспертных советов, никуда не продвинутся ни в стратегии, ни в накоплении ресурсов для прыжка в будущее. Все такого рода отделы неминуемо валятся в бинарные противоречия и воюют друг с другом, истончая ресурсы компании. Эти войны занимают 90% времени начальника, потому что это он каждый раз должен решать, кто прав.
Идентичность, индивидуальность в современном мире почему-то понимается главным признаком свободы. Перемена ролей идет со скрипом и часто это – обман из желания угодить начальнику. Некое присоединение к неприсоединяемому. Война как простая форма управления, имеющая начало и конец и выражающаяся в тактических решениях, часто спонтанно рисует «треугольники быстрого реагирования». Здесь не до идентичности, нужно выигрывать за большое. Потом разберемся, кто прав. Стратегия войны, как правило, видна после победы.
Но и к военным операциям и планам Шаману сегодня путь закрыт. Армии, по крайней мере российская, готовятся к предпредыдущей войне или изучают тренды технологических совершенств оружия. Здесь нет понятия, например, о том, что война может быть за другое. Не за территории и рынки и не за образ жизни, что по существу то же самое. Здесь нужен Шаман, который видит, понимает и говорит об этом технологам и Вождям. А они слышат и сверяют с этим свои планы и действия. А сам шаман пытается перевести свой прогноз на язык технологии и власти, силясь достичь понимания всей «тройки». Так работают Вождь, Шаман и Мастер: не конкурируя, а сотворчествуя в подготовке прыжка. При этом они жертвуют своей идентичностью и индивидуальностью во имя персональной ситуации, единичной в своей ответственности и воплощении, брахманстве и ритуале этого брахманства. Следующий мир – это мир разнообразий образов жизни, мысли и деятельности. Чтобы такое разнообразие возникло и выжило, нужна энергия – вертикально-замкнутый цикл поднебесного, земного и подземного по веществу.
Особенно нелепо в текущей ситуации смотрится система «стяжек и противовесов». Эти паразитные нити не дают сообществу подняться до баланса, и получается, что войны не будет, но будет стагнация.
Причем плохи все пары и все единицы в управлении. Плох Шаман вкупе с Мастером: они оба опасливы и не могут взять ответственности за решение или остановку коммуникации хотя бы. Они хороши, если рефлективно эмитируют Вождя попеременно, и уважают другого за то, что принял решение как смог. Плох Вождь с Шаманом – они в разрыве с топической логикой и технологиями. Если они имитируют Мастера, то это – нахватанный фантазер, озабоченный глобальным потеплением или теорией Фоменко.
Если Шамана в России только ленивый не имитирует, то с Мастером сложнее. На его место может прыгнуть менеджер, нахватавший по верхам фактов продажи, а не сложных технических решений.
Плоха и пара Вождь с Мастером. Приговор себе и своей компании могут они прочесть на лице бродящего вокруг Шамана, лопочущего на незнакомом и не принятом в обществе языке.
Совсем беда у отдельно стоящих Вождей, Шаманов и Мастеров, которые формируют вокруг себя «хору», а получается дурной хор из подпевал по одной из трех базисных функций: руководить, предсказывать, делать. Простые системы управления давно уже не работают. Мир ускорился. Люди напридумывали индивидуальностей и формируют точки зрения из осколков хорошего советского образования. Принятие решений требует соотношения с небом, людьми и разумом. Все эти три соотношения не развиты, потому что старые парадигмы не работают.
Сегодня люди в большинстве своем ориентированы на личность, а вслед за ней услужливо подкидывается им харассмент, борьба за права меньшинств и большинств и прочая демократия. В таком мире про людей ничего нет, есть про население, граждан, но не про живых, а про среднестатистических. Здесь, при демократии, идет речь не о счастье, творчестве и персональности, а о стоящих в разных рядах носителях разных прав. Так что, сколько не кричи Шаман о взрыве социальности в одной отдельно взятой точке, его или не услышат, или на всякий случай пошлют группу захвата…
Что касается неба, то оно все выше, Господь все дальше от нас, и кощунственное «Бог устал нас любить!» звучит все четче. Нет выхода и на иные высшие смыслы, наводняется нездоровая практичность, разрушается собеседование о важном и пока не уловимом. Нет мыслей о тайне, жертве во имя, смерти. «Иного Неба»[182] не предвидится. В мышление пришла стандартизация. Кто-то выпустил ее из технологий, и она проникла в познание и образование.
Совсем ушел из управления здравый смысл, даже в той его части, которая полагает, что, не зная последствий, лучше не делать ничего. Мастера, которые держат все поле и понимают, где границы применения технологий, остаются впечатанными памятниками в техносферу, которая составляет омертвленное подземное царство, готовое схоронить человечество в своих подвалах.
В этой классификации за небо отвечает Вождь, за людей Шаман, а за техносферу, послушную разуму, – Мастер.
Иногда случайно или чудом формируются группы, в которых есть три зоны ответственности за «прокол сути» Вождем и за непопулярные решения для многих, за прогноз Шамана и начертание границ возможного среди людей, за технологии Мастера. Если такой штаб существует, то условного врага есть чем побеждать – скоростью.
Но скорость – не вся правда сегодняшнего мира, есть еще и темп – скорость опережения всеобщего торможения за счет информационной сверхпроводимости. Частью выигрыша темпа является решение «тройки» примерно следующего содержания:
– А южнее границы?
- Южнее границы уже некого спасать!
Провисшие фланги – особенность наступления XXI века во всех типах войн. Корабли конвоя, сопровождения и отвлечения перестали жить в этом мире, и мы наступаем, активируя разум, чувство и волю, распределенно доверяя второму и третьему то, что у них вроде бы получается лучше. Так мы танцуем перед Богом и вряд ли ему нравится этот танец.
Скоро темпа будет недостаточно и наступит время синхронов, то есть признаваться победными будут только расцветшие во всех уголках планеты события одного смысла. Очень обидно выиграть темповую игру, потратив много ресурсов и изрядную стратегию, и получить в ответ синхронное развертывание совсем другого смыслового поля, другого будущего и иных принципов.
Есть управленцы, которые считают, что у них есть баланс и они, как на батуте, подпрыгнут на нем в кризис и плавно спружинят о наращенные активы и стяжки интересов. Это – те веселые «могикане», которые считают, что экстремальный спорт и туризм надолго утилизируют энергию молодых или взрослых адреналиновых наркоманов. Там дальше нет следующего шага. И этот рынок всего на десять лет. С какого-то момента частые смерти и увечья приведут к маятниковому откату назад или ускоренной киборгизации. Последнее – это другой рынок, другое будущее и еще один способ убежать от взросления и осмысления своего Пути на земле.
К «тройке» Вождь, Шаман и Мастер, как к единице управления, есть необходимые и достаточные требования:
1. Достаточно, чтобы группа из трех удерживала по два функционала, лучше – три.
2. Необходимо, чтобы в группе была инсталлирована рефлексия ошибок коммуникации, хорошо бы еще и рефлексия методов и рефлексия картин мира.
3. Следует помнить, что «тройка» названа по действованию, а не по позиции. Для того чтобы у группы был шанс управлять будущим, она должна включать в себя онтологические позиции Хранителей, Странников, Наблюдателей и Основателей.
Пока у нас нет хороших практик, как договориться людям с такими позициями, где Странник ищет иное, Хранитель архивирует необходимое, Наблюдатель регистрирует реальность, а Основатель созидает будущее.
Баланс управления
Вождь, Шаман и Мастер в войне проявляются как «тройка» командир-начальник штаба-комиссар. Священник и комиссар по сути лицо с одним и тем же функционалом.
Этот баланс в современных вооруженных силах отсутствует. В СССР комиссары к началу Отечественной войны превратились в замполитов и членов Военного совета и утратили управляющую позицию. Между тем фигура комиссара, рожденная Октябрьской революцией, – небезынтересное институциональное решение бинарного противоречия «командир-начальник штаба».
Считается, что солдаты при всех обстоятельствах должны выполнять приказы своих начальников. Но далеко не всегда люди доведены до полной потери самосохранения и готовы умирать по первому требованию. Во время Первой Мировой войны генералы Антанты цинично говорили: «У нас есть три солдата на двух немецких солдат, поэтому размен в отношении один к одному нас устраивает». То есть речь шла о том, чтобы пожертвовать армией во имя победы, и с точки зрения военной логики в этом был смысл. Но солдаты не захотели умирать, только потому что их командиры не нашли более адекватного решения, и по французской армии прокатилась цепь бунтов, войска на время утратили боеспособность.
Комиссар нужен не только для того, чтобы командующий знал настроение войск и их готовность жертвовать собой ради великой цели. И, тем более, не для того, чтобы контролировать лояльность командующего или начальника штаба – это вообще-то задача профессионалов из военной контрразведки.
В действительности перед комиссаром стоят три основные задачи:
• Ненавязчивое скрытое модерирование коммуникации «командующий-начальник штаба», слабое управление конфликтами в этой паре – комиссар обязан быть не только хорошим психологом, но и конфликтологом.
• Снижение информационного сопротивления между командованием и подчиненными инстанциями, в том числе – рядовыми солдатами. Речь идет прежде всего о том, чтобы солдат «знал свой маневр» и понимал, что он будет делать в предстоящей операции и во имя чего.
• Повышение боевого настроя войск и, что немаловажно, командования.
«Не прошло и двух недель, как Андрей с некоторой даже ревностью обнаружил, что Изю любят. Все. Даже солдаты, что было совершенно уже невероятно. Во время привалов они толклись около него и раскрывши рты слушали его трепотню. Они по собственному почину и с удовольствием перетаскивали с места на место его железные ящики с документацией. Они жаловались ему и выпендривались перед ним, как школьники перед любимым учителем.
Фогеля они ненавидели, полковника – трепетали, с научниками дрались, а с Изей – смеялись. Не над ним уже – с ним!… «Вы знаете, Кацман, – сказал однажды полковник, – я никогда не понимал, зачем в армии нужны комиссары. У меня никогда не было комиссара, но вас бы я, пожалуй, взял…»[183]
Возможно, в современных вооруженных силах не столь негативно относились бы к комиссарам, если бы обратили внимание, что их функционал полностью соответствует функционалу войсковых трибунов в непобедимых легионах Древнего Рима.
Заметим здесь, что Гражданская война в России убедительно продемонстрировала высокую эффективность достроенного управленческого баланса. Не подлежит сомнению, что белые армии были более боеспособны, офицеры, составляющие их костяк, более дисциплинированы, оперативное руководство войсками в целом было заведомо лучше. Но на стороне их противников выступило большинство офицеров Генштаба, в результате чего операции красных были осмыслены и согласованы. Свою роль – и немалую – в повышении боеспособности войск сыграли комиссары.
В результате Гражданская война закончилась безоговорочной победой Советов[184].
Проектируя военные действия, необходимо иметь в виду, что позиция комиссара должна быть обеспечена, даже если такой должности штатным расписанием не предусмотрено.
Идеальная управленческая пиктограмма для стратегического ментопланшета имеет вид, представленный на Рис. 74.
Рис. 74. Идеальная управленческая пиктограмма для стратегического ментопланшета.
В действительности баланс управления практически не связан с балансом форм деятельности и оба эти баланса остаются в вырожденной Т-форме (Рис. 75).
Рис. 75. Управленческая пиктограмма для стратегического ментопланшета в вырожденной Т-форме.
Пассионарный баланс
Базовый мезолитический баланс Вождь-Шаман-Мастер весьма интересно раскрывается через историческую «модель скрытых параметров», опирающуюся на пассионарную гипотезу Л. Гумилева[185].
Л. Гумилев объяснил волновой характер исторического движения, предположив существование скрытого параметра – пассионарности. Он считал пассионарность рецессивной мутацией, которая со временем «вымывается» из социума. Сегодня есть ряд оснований считать, что кроме генетических существует два социальных механизма, воздействующих на пассионарность.
С одной стороны, происходит отбраковка пассионариев на ранних стадиях карьеры и их последующая маргинализация, а с другой стороны, возможно кризисное усиление пассионарности.
Но волновой характер носят не только глобальные исторические процессы, но и, например, изобретательство. Последняя такая волна хорошо исследована: она началась в конце XVIII столетия, достигла максимума к середине XIX и сошла на нет к середине XX века. Сегодня изобретения идут за наукой и даже технологией. В период «волны» изобретения особенно активно формировали технологии и часто следовали впереди науки. Так, первые самолеты появились раньше, чем была создана аэродинамика. Теория гребного винта разработана лет через пятьдесят после того, как гребные винты стали массово применяться в кораблестроении, и т.д.
Определим инвентонарность как врожденную способность человека абсорбировать из внешней среды больше информации, чем это требуется только для личного и видового самосохранения, и выдавать эту информацию в виде конструкций и / или обобщенных текстов, модифицирующих технологическую среду.
Пассионарность связана с материальным пространством, инвентонарность – с информационным. В логике триалектики должна существовать еще одна скрытая характеристика, связанная с социальным пространством, организацией и коммуникацией. Назовем ее этионарностью.
Пассионарность – форма неэквивалентного присвоения энергии материального мира, эта энергия выдается в форме социальных движений и изменяет материальный мир (преобразование природной среды).
Инвентонарность – форма неэквивалентного присвоения энергии информационного мира, эта энергия выдается в форме технического и культурного творчества (преобразование технологической среды).
Этионарность – форма неэквивалентного присвоения энергии социального мира, эта энергия выдается в форме аксиологического и онтологического творчества (преобразование социальной среды).
Три скрытых параметра: пассионарность, инвентонарность и этионарность имеют две составляющие – генетическую и социальную. Вместе они определяют пассионарный баланс. Строго говоря, площадь треугольника пассионарного баланса (выраженная в сопоставимых единицах) с очень большой точностью определяет реальное соотношение сил в войне как антагонистическом конфликте, при котором выживание противника не рассматривается в качестве необходимого граничного условия.
Таблица 8. Уровни пассионарных параметров.
Пассионарный баланс может быть выделен на стратегическом ментопланшете в отдельную позицию или рассматриваться как форма «распаковки» баланса форм деятельности.
Призма балансов
Триалектика «войны Ареса», «войны Афины» и «войны Аполлона» (глава 4) упаковывает еще одну значимую «призму балансов», имеющую отношение к управлению войной.
В весьма практичной науке войны для нас, конечно, важны не все балансы, входящие в эту пиктограмму. Для стратегии сегодня еще не важны тонкие различия в треугольнике Фреге (имя-смысл-значение), хотя, возможно, развитие теории «войны Аполлона» приведет нас к пониманию их важности. Современная военная теория построена в основном на языке Аристотеля и до некоторой степени учитывает диалектический подход Сократа. Философия Платона и неоплатоников, весьма важная в схоластическом и отчасти постнаучном форматах мышления, не нашла своего воплощения в стратегическом Знании, и этот пробел необходимо заполнить как можно скорее.
Но прежде всего для нас важен баланс силы, меры и слова (контекста) как основы проектирования войны и мира в современном неустойчивом социуме.
Далее заметим, что война, по Клаузевицу, является продолжением политики. В эпоху глобализации мы обязаны учитывать геополитическую «рамку», то есть война становится продолжением геополитики. Но такой подход является опасно односторонним. Сегодня нам необходимо рассматривать войну как превращенную форму геоэкономики и как особый формат геокультуры. С управленческой точки зрения это означает, что удержание баланса трех «гео» требует отдельных управленческих позиций… которые в конечном счете все равно эмулируются базовой «тройкой» Вождь-Шаман-Мастер (командующий-начальник штаба-комиссар).
4. Цари и пророки: акторы и их траектории
Последним элементом работы со стратегическим ментопланшетом является добавление акторов. Балансы и противоречия, образующие стратегические пиктограммы, абстрактны и формальны. Они начинают работать, накапливая энергию или реализуясь в форме проектов или событий (таких, например, как выигрыш или проигрыш войны), только если соответствующие позиции заняты конкретными людьми.
Понятно, что, как правило, людей для всех позиций не хватает. До некоторой степени спасают «многостаночники», но здесь нужно знать меру.
«- Кто это там так расприказывался?
- Врид командующего флотом, врид начальника штаба флота, врид командира бригады линкоров, врид командира корабля и помощник его тоже врид. А у телефона старший штурман Трук.
- Здравствуйте, Андрей Петрович, – говорит юрисконсульт. – Чего это у вас ночью столько народу собралось?
- Здравствуйте. Народу же никакого нет, и все это один я – Трук. И я вас попрошу, вы к моему голосу привыкните, потому что я, может, всю ночь распоряжаться буду».[186]
Если какая-то позиция не «закрыта», это означает в лучшем случае дефициентность, в худшем – слабость. В общем-то, проблемы будут даже в том случае, если она не контролируется противником: произойдет примитивизация пространства войны и вырождение пространства решений.
Ментопланшет в сборке можно представить в форме Рис. 76.
Работая с ментопланшетом, нужно понимать, что в своем первоначальном виде он может использоваться только для оценки сил и возможностей сторон и первоначального планирования операций. Если вы хотите превратить его в инструмент оперативного руководства, нужно добавить военные события, которые, конечно, не окажут влияния на базовые пиктограммы планшета, но могут модифицировать поля, породить проектные или вторичные событийные решения и изменить положение акторов.
Прежде всего, серьезные «подвижки» вызывают «дикие карты». В принципе, реализация хотя бы одной такой карты должна приводить к возобновлению цикла планирования «с нуля», но обычно именно в этих условиях времени на последовательную аналитическую работу нет. Но тогда появление «дикой карты» обязательно должно вызвать перемещения среди акторов, причем это перемещение можно априори сценировать.
Рис. 76. Ментопланшет в сборке.
В этом смысле ментопланшет как инструмент планирования – это подвижные поля и статические пиктограммы, где акторы занимают те или иные фиксированные позиции. Ментопланшет как инструмент оперативного руководства – это фиксированные поля, динамические события, статические пиктограммы и набор сценарных траекторий акторов.
Три мушкетера. Конспект
– «Обход» ментопланшета итеративен: выбрав схему и составив на ее основе план войны, нужно проверить, соответствует ли этому плану первоначально намеченная система масштабов. Задача планирования непрерывна – по мере развития событий в план постоянно приходится вносить изменения, при этом каждый раз нужно определяться с полями ментопланшета.
- Мастера военного дела говорили, что секрет победы в войне заключается в том, чтобы, во-первых, составить правильный стратегический план, а во-вторых, понять, в какой момент от этого плана нужно решительно и бесповоротно отказаться…
- Война как простая форма управления, имеющая начало и конец и выражающаяся в тактических решениях, часто спонтанно рисует «треугольники быстрого реагирования». Здесь не до идентичности, нужно выигрывать за большое. Потом разберемся, кто прав. Стратегия войны, как правило, видна после победы.
- Управление представляет собой работу с информацией. Оно включает в себя распаковку поступающей информации, ее структуризацию по степени значимости, информационное усиление, как правило, подразумевающее аналитическую работу, пересборку информации в пакеты, оптимизированные для ее последующего распределения, и передачу этих пакетов исполнителям.
- Военная система управления состоит из аппарата управления (штаба) и Командующего. Командующий является высшим и незаменимым звеном системы управления:
• Он задает алгоритмы распаковки и упаковки информации, исходя из своих субъективных представлений о целевой функции управления.
• Он привносит в систему управления субъективность, эмоциональность, волевое начало, непредсказуемость.
• Он определяет аксиологию и телеологию процесса управления.
• Он принимает необратимые решения и берет на себя ответственность за их последствия. - Позиция командующего конкурентна. Его право на управление обусловливается онтологически или аксиологически, поддерживается нормативно и обеспечивается силой. - Можно выделить три общих принципа военной организации:
• Принцип простоты управления
• Принцип разнообразия
• Принцип устойчивости
- Организация любой армии с неизбежностью представляет собой компромисс между боевой эффективностью соединения и балансом сугубо эгоистических интересов различных командных инстанций.
Двойственность военного управления, сочетающего философский идеализм с вульгарным материализмом, организацию с самоорганизацией, аналитический подход с субъективными проявлениями воли, формальную дисциплину с абсолютной экзистенциальной свободой, боевую работу войск с политическими императивами, подразумевает очень сложное «разделение властей».
- Слабая и небоеспособная армия провоцирует агрессивное поведение соседей, что чревато войной или потерей политической самостоятельности и экономической конкурентоспособности. А сильная и готовая к войне армия сама рвется в бой, хотя бы для того, чтобы оправдать свою «нужность» и обосновать дальнейший рост военного бюджета.
- Ни одна армия мира, не исключая Римской империи времен расцвета и современных Соединенных Штатов Америки, не может быть готова сразу ко всем войнам со всеми возможными противниками.
- План войны фиксирует Будущее.
- Содержанием работы военного штаба является разделение информационной ответственности:пространство решений определяет один человек, а принимает решение – другой.
При этом штаб добровольно помещает себя в иное информационное пространство, чем командир. Хотя, на первый взгляд, и кажется, что штаб проектирует реальные боевые действия, на самом деле он планирует действия воображаемых людей в воображаемом мире.
- Противоречие между штабом и полевыми командирами представляет собой конфликт типа «оба правы». Передовая справедливо обвиняет штаб в бюрократизме, «бумажном» руководстве, оторванности от жизни и военных реалий и абстрактности распоряжений. Штаб обоснованно считает, что командиры на местах видят только свои проблемы, трудности, локальные цели и частные достижения, полностью игнорируя «рамку» войны как целого и саботируют любые попытки штаба внести хоть какую-то согласованность.
- Тактическая негибкость штаба приводит его к недооценке случайных тактических возможностей и полному игнорированию «неизбежных на войне случайностей».
– При нормальном развитии событий, когда штаб делает свое дело, а командующие армейскими группами свое, верховное командование обречено на бездействие.
- Принципиальной особенностью организационно-деятельных штабных «двоек» является «аппаратно заданная» встроенная рефлексия: структура «двойки» подразумевает, что в каждый момент времени один из членов пары занимает рефлексивную позицию по отношению к производимой «двойкой» деятельности. В этой связи правомочен подход к бинарной структуре как к некоему «кванту мыследействия».
В «двойках» происходит непрерывное упорядоченное разрушение виртуальных идентичностей – методологических позиций, за счет чего совершается полезная работа, носящая креативный, обучающий или управленческий характер.
«Двойка» представляет собой систему с нечеткой логикой, единой ответственностью и «встроенной» рефлексией.
- Агентурная разведка в оперативной сиюминутной «технике» выполняет штабную работу – работает с информацией (в том числе неаналитически) и именует Будущее.
- Разведка знает и потому представляет собой часть системы управления. Разведка не связана с прямым формальным руководством значительными массами людей, с управлением материальными или финансовыми потоками, с решением глобальных логистических задач – следовательно, она является слабым управлением.
- За Небо отвечает Вождь, за людей Шаман, а за техносферу, послушную разуму, – Мастер. Вождь, Шаман и Мастер в войне проявляются как тройка
Командир-Начальник штаба-Комиссар. Священник и комиссар, по сути, лицо с одним и тем же функционалом. Позиция комиссара должна быть обеспечена, даже если такой должности штатным расписанием не предусмотрено. Удержание баланса трех «гео» требует отдельных управленческих позиций… которые в конечном счете все равно эмулируются базовой «тройкой» Вождь-Шаман-Мастер (командующий-начальник штаба-комиссар).
- Три скрытых параметра: пассионарность, инвентонарность и этионарность, имеют две составляющие – генетическую и социальную. Вместе они определяют пассионарный баланс. Площадь треугольника пассионарного определяет реальное соотношение сил в войне как антагонистическом конфликте, при котором выживание противника не рассматривается в качестве необходимого граничного условия.
- Балансы и противоречия, образующие стратегические пиктограммы, абстрактны и формальны. Они начинают работать, накапливая энергию или реализуясь в форме проектов или событий (таких, например, как выигрыш или проигрыш войны), только если соответствующие позиции заняты конкретными людьми. Если какая-то позиция не «закрыта», это означает в лучшем случае дефициентность, в худшем – слабость. Даже если она не контролируется противником, произойдет примитивизация пространства войны и вырождение пространства решений.
- Ментопланшет как инструмент планирования – это подвижные поля и статические пиктограммы, где акторы занимают те или иные фиксированные позиции. Ментопланшет как инструмент оперативного руководства – это фиксированные поля, динамические события, статические пиктограммы и набор сценарных траекторий акторов.