ольшую свободу действия, чем многие другие компании Кремниевой долины дают своим китайским филиалам, и благодаря этой свободе мы смогли оптимизировать функции платформы для местных пользователей. В результате мы вернули Google значительную долю рынка, упущенную в предыдущие годы. Но приходилось преодолевать и возражения руководства, что делало внедрение каждой новой функции похожим на тяжелую битву, которая изматывала нас и не давала двигаться дальше. Устав от борьбы с собственной компанией, многие сотрудники уволились.
Почему гиганты Кремниевой долины терпят неудачу в Китае
Поскольку один за другим американские титаны eBay, Google, Uber, Airbnb, LinkedIn, Amazon пытались, но не смогли завоевать китайский рынок, западные аналитики быстро списали их неудачи на государственный контроль. Они предположили, что китайские компании спасал исключительно протекционизм со стороны государства, которое чинило препятствия их американским конкурентам. Однако опыт, накопленный за годы работы в американских компаниях и последующего инвестирования в их китайских конкурентов, подсказывает мне, что первые терпели неудачу из-за собственных действий. Американские компании относятся к Китаю как к любой другой стране из длинного списка тех, где они работают. Они не инвестируют в ресурсы, не проявляют терпения, не дают своим китайским командам свободу действий, достаточную, чтобы конкурировать с китайскими предпринимателями мирового уровня. Они видят свою задачу в том, чтобы продать потребителям-китайцам уже существующие продукты. В действительности же им нужно серьезно адаптировать эти продукты или разрабатывать новые с учетом особенностей местного рынка. Сопротивление локализации замедляет итерации при доработке продукта и заставляет местные команды чувствовать себя винтиками в неуклюжей машине, поэтому компании Кремниевой долины также теряют и лучших специалистов. Осознавая, как много возможностей существует сейчас для роста внутри китайских стартапов, целеустремленные молодые люди присоединяются к ним или основывают свои собственные компании. Они знают, что если они окажутся в китайской команде американской компании, то ее руководство всегда будет видеть в них лишь «местных сотрудников», полезных только в пределах страны. Им никогда не дадут возможности подняться к вершинам иерархии головного офиса в Кремниевой долине – самой высокой должностью для них будет «региональный менеджер по Китаю». Наиболее настойчивые из них не приемлют эти ограничения и строят с нуля собственные стартапы или делают стремительную карьеру в крупных технических компаниях Китая. Иностранным фирмам достаются более мягкие менеджеры или коммерсанты, часто – выходцы из других стран, а это люди, больше обеспокоенные сохранением своей зарплаты и опционов на акции, чем борьбой за победу на китайском рынке. Поставьте этих осторожных менеджеров против предпринимателей-гладиаторов, которые не на жизнь, а на смерть сражаются на арене китайского Колизея, и гладиаторы, конечно же, победят. Пока зарубежные аналитики размышляли, почему американские компании не смогли добиться успеха в Китае, китайские компании были заняты доработкой продуктов. Weibo, платформа для микроблогов, изначально вдохновленная Twitter, намного быстрее, чем оригинал, расширила свои мультимедийные функции и теперь стоит больше, чем сама американская компания. DiDi, транспортная компания, которая вытеснила Uber, резко увеличила ассортимент услуг и каждый день продает больше поездок в Китае, чем Uber во всем мире. Toutiao, китайская новостная платформа, которую часто сравнивают с BuzzFeed, использует передовые алгоритмы машинного обучения для адаптации контента для каждого пользователя – ее стоимость во много раз выше стоимости американской компании.
Причисляя эти компании к подражателям, полагающимся на защиту государства, аналитики демонстрируют нежелание замечать инновации мирового класса, когда они возникают в другой стране.
Но развитие предпринимательской экосистемы Китая было направлено на нечто гораздо большее, чем победа в конкурентной борьбе с американскими гигантами. После того как Alibaba, Baidu и Tencent доказали свою прибыльность, интернет-рынки Китая стали притягивать новые потоки венчурного капитала и новые таланты. Обстановка накалилась, и количество китайских стартапов росло в геометрической прогрессии. Эти стартапы, возможно, черпали вдохновение за океаном, но их реальными конкурентами были отечественные компании, и столкновения соперников становились все более яростными.
В результате сражений с компаниями Кремниевой долины, возможно, родились некоторые из собственных китайских интернет-Голиафов, но именно беспощадная китайская внутренняя конкуренция воспитала поколение предпринимателей-гладиаторов.
На войне все средства хороши
Чжоу Хонги любит позировать с оружием. 12 млн его подписчиков в социальных сетях регулярно видят, как он стоит рядом с артиллерийскими орудиями или натягивает тетиву мощного лука, целясь в мобильный телефон. Долгие годы одна из стен его кабинета была полностью увешана расстрелянными из пистолета бумажными мишенями. На некоторых фотографиях Чжоу, из тех, что его команда отправляет в СМИ, он одет в армейскую форму, на заднем плане виден дым, а сам герой стоит рядом с пулеметом. Вот таким горячим нравом обладает один из самых успешных основателей китайских интернет-компаний.
Первый его стартап был продан Yahoo! после чего сам Чжоу возглавил его китайское подразделение. Во время очередной стычки с руководством из Кремниевой долины Чжоу, по слухам, так разбушевался, что даже выбросил стул из окна офиса. Когда я возглавлял Google China, то периодически приглашал его поговорить с нашим руководством об уникальных особенностях китайского рынка. Он же пользовался этим, чтобы резко критиковать американских руководителей, заявляя им, что они наивны и ничего не знают о том, как правильно конкурировать в Китае, и что им было бы лучше просто передать контроль закаленному в боях воину, например ему. Позже Чжоу заложил основы для создания самого популярного антивирусного программного обеспечения Китая, Qihoo 360 (произносится «Шиху»), и запустил браузер, логотип которого был точной копией Internet Explorer, только зеленого цвета. Чжоу Хонги – настоящий предприниматель-гладиатор. В его мире конкуренция – это война, и он не остановится ни перед чем, чтобы выиграть ее. В Кремниевой долине его тактика привела бы к бойкоту со стороны общества, антимонопольным расследованиям и затяжным разорительным судебным процессам. Но в китайском Колизее ни один из этих трех факторов не сдержал бы сражающихся. Когда противник наносит удар, единственным ответом ему может быть еще более разрушительная контратака – например, копирование продукции, клевета или даже организация ареста противников. Чжоу столкнулся со всем перечисленным во время «войны 3Q» – битвы между его собственной Qihoo и платформой обмена сообщениями QQ, принадлежавшей интернет-гиганту Tencent. Однажды вечером, в 2010 году, я лично стал свидетелем начала боевых действий. Чжоу пригласил меня и нескольких сотрудников недавно созданного Sinovation Ventures сыграть за его команду в лазерный бой за пределами Пекина. Он погрузился в свою стихию и увлеченно стрелял в противников, когда вдруг зазвонил его сотовый телефон. Звонил сотрудник с плохими новостями: компания Tencent запустила копию защитного продукта Qihoo 360, которая автоматически устанавливалась вместе с QQ. Tencent уже тогда была гигантом-тяжеловесом благодаря своей базе пользователей QQ. Это была прямая атака на бизнес Qihoo, защиту которого Чжоу считал вопросом жизни или смерти, о чем он впоследствии написал в своих воспоминаниях[24]. Он устроил срочное совещание прямо в игровом зале, а потом участники боя помчались назад в головной офис готовить контратаку. В течение следующих двух месяцев Чжоу проделал все самые грязные и отчаянные трюки, которые только мог придумать, чтобы отбить нападение Tencent. Компания Qihoo первой разработала популярное новое программное обеспечение для защиты конфиденциальности, и оно стало показывать пугающие предупреждения об угрозе безопасности каждый раз, когда пользователь запускал продукт Tencent. Предупреждения часто были безосновательными: с их помощью Qihoo пыталась нанести удар более сильному сопернику. Затем Qihoo выпустила отдельный компонент защитного программного обеспечения, который мог отфильтровать все объявления в QQ, тем самым блокируя основной источник доходов для создателей этого продукта.
Вскоре после этого, когда Чжоу направлялся на работу, он получил телефонный звонок, предупреждавший о новой атаке: более 30 полицейских заняли офисы Qihoo и ждали его там, чтобы задержать в рамках расследования. Убежденный в том, что рейд был организован Tencent, Чжоу направился прямо в аэропорт и улетел в Гонконг, где принялся готовить новый удар. Наконец, Tencent применила свое главное оружие: 3 ноября 2010 года она объявила, что обмен сообщениями QQ на любом компьютере, где установлен Qihoo 360, будет блокироваться. Tencent пыталась заставить людей выбирать между двумя продуктами – это как если бы Facebook сообщил, что будет блокировать доступ для пользователей Google Chrome. Компании вели друг против друга войну на уничтожение, превращая компьютеры китайцев в настоящее поле боя. Qihoo призвал своих пользователей объявить QQ трехдневный бойкот, и правительство, наконец, решило вмешаться и развести по углам жаждущих крови бойцов. В течение недели и QQ, и Qihoo 360 вернулись к нормальной работе, но раны и у компаний, и у их основателей заживали долго.
Чжоу Хонги был одним из самых воинственных предпринимателей, но грязные трюки и жесткая конкурентная борьба в отрасли считались нормой. Помните Ван Сина, создавшего копию Facebook под названием Xiaonei? После ее продажи в 2006 году этот сайт появился вновь, теперь уже как Renren («Все онлайн»), и стал самой популярной социальной сетью в Китае – чем-то вроде местного Facebook. Но в 2008 году и Renren столкнулся с агрессивным конкурентом под на