Если пытаться обойти конкурентов только за счет цены, то клиенты будут без конца прыгать от платформы к платформе в поисках лучшего предложения. Пусть конкуренты потратят деньги на снижение цен и развитие рынка – он пожнет урожай, который они посеяли. Так Ван сосредоточился на удешевлении итерации своего продукта. Meituan отказался от рекламы вне интернета, вместо этого ресурсы направлялись на доработку продуктов, снижение стоимости привлечения и удержания пользователя и оптимизацию сложной серверной части. Серверная часть обеспечивала обработку платежей, поступавших от миллионов клиентов и десятков тысяч продавцов. Ее оптимизация представляла собой сложную техническую задачу, но благодаря десятилетнему практическому опыту Ван был готов ее решить. Одним из основных преимуществ Meituan была его работа с продавцами – эта важная часть уравнения часто упускается из виду стартапами, одержимыми долей рынка. Meituan первым ввел автоматизированный механизм оплаты, позволявший бизнесу гораздо быстрее получать реальные деньги. Тем временем другие стартапы вынуждены были подолгу сидеть на мели, заваливая рестораны счетами и ожидая оплаты. Стабильная работа укрепляла доверие пользователей, и Meituan смогла приступить к созданию более крупных сетей на эксклюзивных партнерских отношениях. Компания Groupon официально вышла на китайский рынок в начале 2011 года, основав совместное предприятие с Tencent. В результате этого союза произошло слияние международного гиганта в области купонных распродаж с национальным гигантом, имевшим как опыт работы на местном уровне, так и известное влияние в социальной среде. Но партнерство Groupon и Tencent с самого начала было неуклюжим. Tencent еще не поняла, как эффективно сотрудничать с компаниями электронной коммерции, и совместное предприятие пыталось слепо использовать стандартный сценарий, разработанный Groupon для международной экспансии: нанять десятки консультантов по управлению и из сотрудников, предоставленных агентствами по временному трудоустройству, сформировать большие команды, занимающиеся продажами на низких уровнях.
В результате рекрутеры разбогатели на комиссионных, а затраты Groupon на привлечение клиентов оказались гораздо выше, чем затраты местных конкурентов. Иностранный гигант слишком быстро тратил деньги и слишком медленно оптимизировал свой продукт. Постепенно его звезда померкла и стала почти незаметной, в то время как кровопролитная битва между китайскими стартапами продолжалась.
При взгляде со стороны может показаться, что победителями из этих венчурных сражений за долю рынка выходят те, кто заработает самый большой капитал и переживет своих соперников. Но это верно лишь наполовину: сумма собранных денег, конечно, имеет большое значение, но важны также и скорость «сжигания» капитала, и лояльность клиентов, приобретенных за счет снижения цен. На первых этапах борьбы за клиента стартапы обычно не приносят прибыли, однако компания, сумевшая свести затраты на клиента к абсолютному минимуму, может пережить своих конкурентов, имеющих лучшее финансирование. Как только кровопролитие закончится и цены начнут расти, та же безжалостная экономическая эффективность станет главным активом для обеспечения прибыли.
В Войне тысячи «Групонов» участники боролись за выживание по-разному. Слабые стартапы объединялись в надежде сэкономить за счет укрупнения. Другие вкладывались в громкую рекламу, чтобы ненадолго взлететь над этим бурным морем. Meituan последовательно хранил молчание, оставаясь в десятке лидеров, но пока не стремился занять первое место. Ван Син придерживался восходящей к XIV веку военной философии императора Чжу Юаньчжана, лидера армии повстанцев, ставшего первым императором династии Мин: «Строй высокие стены, запасай зерно и жди своего времени, прежде чем претендовать на трон». Для Ван Сина зерном было венчурное финансирование, стеной – улучшенный продукт, троном должен был стать рынок стоимостью миллиард долларов. К 2013 году пыль на месте яростных боев доселе невиданной войны подражателей начала оседать. Подавляющее большинство сражавшихся погибло в результате жестоких нападений или собственных ошибок. Три гладиатора: Meituan, Dianping и Nuomi – остались в живых. Dianping был давним подражателем Yelp, перешедшим в область купонных распродаж, а компания Nuomi – аффилированным партнером, созданным для того же рынка компанией Renren. Ее, напомню, основал для подражания Facebook Ван Син, а затем продал.
Эти три компании занимали более 80 % рынка, и рыночная оценка Meituan Вана выросла на целых 3 млрд долларов. Наконец-то, после долгих лет, потраченных на копирование американских сайтов, Ван смог получить немалую часть нового рынка.
Но Meituan стал таким, каким мы его знаем сегодня, вовсе не благодаря купонным распродажам. Groupon в значительной степени сохранил свой прежний бизнес, но опирался теперь на новую идею коллективных скидок. К 2014 году его оборот стал составлять менее половины стоимости акций, участвовавших в первичном размещении. Сегодня он представляет собой лишь слабое подобие прежнего гиганта. Ван, напротив, непрерывно расширял направления бизнеса Meituan и постоянно модернизировал свои основные продукты.
С каждой волной потребительского спроса, захлестывавшей китайцев, будь то продажа билетов в кино, доставка еды или массовый внутренний туризм, разнообразные онлайн- и офлайн-услуги, Ван разворачивал свою компанию в этом направлении и в конечном итоге трансформировал ее. Он был ненасытным до новых рынков, неутомимым в деле итерации новых продуктов, и его компания всегда строго придерживалась принципов бережливого стартапа.
В конце 2015 года Meituan слился со своим соперником Dianping, и Ван возглавил новую компанию. К 2017 году этот гибрид гигантов выполнял 20 млн заказов в день, а в рядах его активных пользователей насчитывалось 280 млн человек в месяц. Большинство клиентов уже давно забыли, что Meituan начинал свою работу как сайт коллективных покупок. Теперь он превратился в империю, охватывающую множество областей потребительского спроса: тут можно было заказать лапшу, купить билеты в кино и забронировать гостиницу. Сегодня Dianping Meituan оценивается в 30 млрд долларов, что делает его четвертым по стоимости стартапом в мире, опережающим Airbnb и SpaceX Илона Маска.
Предприниматели, электричество и нефть
История Вана – это не просто история преуспевшего подражателя. Его личная эволюция свидетельствует об эволюции технологической экосистемы Китая и его самого ценного актива – предпринимателей. Эти люди научились побеждать гигантов Кремниевой долины в их собственной игре и выживать в самой конкурентной среде мира. Они совершили интернет-революцию в Китае. Их действия ускорили развитие мобильного интернета и способствовали созданию в стране новой экономики, ориентированной на потребителя.
Но, как бы ни были замечательны все эти достижения, они бледнеют по сравнению с тем, что смогут делать китайские предприниматели, вооружившись силой искусственного интеллекта. На заре своего развития в Китае интернет по функциональности мало отличался от телеграфа: он помогал быстро передавать информацию на любые расстояния и облегчал торговлю. Но это было только начало. Распространение ИИ в Китае совершит такую же революцию, как распространение электричества: он изменит все области жизни людей. Китайские предприниматели, воспитанные интернет-Колизеем, уже поняли, какую силу представляет собой новая технология, и теперь выясняют, в каких отраслях и каким образом ее можно превратить в прибыль. Но для того, чтобы понять это, им потребуется больше, чем просто смекалка и деловая интуиция. Если искусственный интеллект – новое электричество, то большие объемы данных – топливо, питающее электрогенераторы. Таким образом, после 2012 года, когда взошла звезда яркой и самобытной интернет-экосистемы в Китае, эта страна превратилась в главного мирового производителя особого топлива, столь необходимого в эпоху искусственного интеллекта.
Глава 3. Альтернативная интернет-вселенная Китая
Можно сказать, что Го Хонг – стартап-предприниматель в теле государственного служащего. Он немолод, всегда одет в скромный темный костюм и носит очки с толстыми стеклами. На официальных фотографиях с различных церемоний открытия он ничем не отличается от десятков других пекинских чиновников, одетых в такие же костюмы, разрезающих красные ленточки и произносящих речи.
В течение двух десятилетий, до 2010 года, Китаем управляли инженеры. Среди государственных служащих Китая было много людей, которые использовали свои познания в технических науках, чтобы превратить Китай из бедной аграрной страны в край мощных заводов и огромных городов. Но Го – это китайский чиновник новой эры, в которую нужно создавать не только вещи, но и идеи.
Оказавшись среди предпринимателей или технических специалистов, Го перестает быть похожим на манекен. Его переполняют идеи, он говорит быстро и внимательно слушает. Оказывается, его живо интересуют любые технические новшества и тенденции, которые стартапы могут использовать для своего развития. Го умеет мыслить неординарно и доводить задуманное до реального воплощения. Он относится к тому типу предпринимателей, в которых венчурные инвесторы так любят вкладывать свои деньги.
Все эти черты личности Го пригодились, когда он решил превратить подчиненный ему район Пекина в центр развития национальных инноваций. Это был 2010 год, и Го отвечал за технопарк Чжунгуаньцунь, расположенный на северо-западе Пекина и широко известный как «китайская Кремниевая долина», но на самом деле не совсем соответствующий этому определению. Прежде Чжунгуаньцунь был забит рынками дешевой электроники, где продавались смартфоны и пиратское программное обеспечение, и похвастаться инновационными стартапами это место не могло. Го решил все изменить.
Для начала он приехал в офис моей недавно основанной компании, Sinovation Ventures. Проработав десять лет представителем самы