Поясню на примерах Б. С. Саркисяна.
1. Как-то на одном из семинаров к нему обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.
Выяснилось, что контракты были заключены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров, и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.
2. Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Информацию о системе скидок до него не довели, да и он не настаивал, и полагающуюся скидку он не получил. Менеджер по продаже с радостью отрапортовал о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.
Формально осуществилась стратегия «Выигрыш – проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель, высказал им все, что о них думает, пообещал организовать им проблемы (рассказать о них другим покупателям) и намекнул, что при случае сообщит об их деятельности куда надо. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «Выигрыш – проигрыш» привела к тому, что проиграли оба…
Вывод из примеров. Очевидно, что вместо стратегии «Выигрыш – проигрыш» нужно применять стратегию «Выигрыш – выигрыш».
Итак, стратегия говорит нам о том, какие инициативы разумны, а какие – нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Стратегия позволяет понять, что критично, а что – нет.
Роджер Мартин делится опытом на эту тему: «Не так давно я вел однодневную встречу по выработке стратегии с командой топ-менеджеров успешной многомиллиардной компании с выдающимся гендиректором. К концу дня у нас получился красивый список приоритетов. Я поздравил группу с великолепной работой и торжественно заявил, что они создали отличную стратегию.
Гендиректор забеспокоился: “И это все?” Я уверен, что, по его мнению, мы должны были заполнить много папок длинными списками инициатив, чтобы, положа руку на сердце, сказать, что реально сделали все, что могли, для стратегического планирования на следующий год. Я убедил его, что в тот день настоящая стратегия одержала победу над планированием в его привычном виде»[21].
У стратегии и сторонников ее обязательного применения в переговорах есть один неубиваемый аргумент: многие из их оппонентов не знают стратегий и, следовательно, их не применяют. Отчего ж не воспользоваться этим оружием?
Глава 3Как быть умелым тактиком в конфликтах, при саботаже общения, нападках и манипулировании
Неудачи закаляют нашу способность к сопротивлению. Характер рождается при крушении надежд.
Работа профессионального переговорщика в конфликтах. Семь тактических инструментов
Конфликт – это проявление противоречий, которое характеризуется противоборством участников и непредсказуемыми последствиями. Конфликтами можно и нужно управлять. Для этого применяется выработанная тактика поведения в конфликтах (рис. 3.1). В случае, когда, например, нужно снизить уровень конфликта, применяются способы сглаживания, компромисса или сотрудничества. В другом эпизоде взаимодействия сторон конфликт может быть спровоцирован умышленно, за счет принуждения или борьбы, а провокация применяется как инструмент его разжигания.
Когда мы четко себе заявим, что у нас такая-то тактика – это подстегнет нас к действиям.
Рис. 3.1. Семь тактик поведения в конфликтных ситуациях
Уклонение
Можно идти на уступки, избегать конфликта, скрывать свои намерения и не принимать самостоятельных решений. Можно, как страус, засунуть голову в песок, но это не помогает (страусы не летают, да и разводят их на мясо).
Опасность – «рояль в кустах»:
• заметные и неуклюжие действия;
• неудобная позиция;
• искусственно созданное препятствие;
• неразрешенное разногласие.
Но уклонение может быть оправданным в следующих случаях:
• для вас очевиден проигрыш, если ввязаться в предстоящее дело и вы заранее знаете, что решить конфликт в свою пользу невозможно или нежелательно;
• разногласия несущественны с точки зрения более важных задач;
• трудно прогнозировать последствия результатов конфликта;
• большие затраты на разрешение конфликта.
Сглаживание
«Кто приласкает берег, кроме прибоя?»
Ничего дурного в сглаживании я не вижу. Сколько раз срабатывало!
Мне часто возражают: «Как правило, продавец выставляет покупателя “недоумком”, выскочкой и изгоем. Поэтому продавец просит покупателя засунуть свои амбиции и проблемы куда подальше, чтобы не выпустить джинна из бутылки». Но это всего лишь временное перемирие! «Сглаживатели» стараются не выпускать наружу признаки конфликта. В качестве инструмента используются затягивание времени, уговоры и отговорки. В результате могут наступить показной мир и напускная гармония, но проблема останется и возрастет вероятность взрыва.
– Вы нас удивляете! Вы знаете, до вас еще никто с такой претензией к нам не обращался! Вы же в этом не разбираетесь – зачем скандалить?
Понятное дело, нормальный человек со здоровым самолюбием с этим не смирится! Тогда другой вариант:
– Если не будете поднимать шума, мы для вас что-нибудь придумаем.
Опасность – «саботаж» или «революция».
Сглаживание может быть уместно, если:
• продавец не прав и признает это;
• восстановление спокойствия и стабильности важнее разрешения конфликта;
• сохранение добрых отношений с оппонентом для продавца важнее, чем отстаивание своих интересов;
• продавец вынужден общаться со «сложным» человеком, так как нет возможности избежать контакта, и решил многое просто пропускать мимо ушей;
• оппонент-покупатель заведомо сильнее, и продавец в случае конфликта обречен на поражение;
• ситуации в пользу покупателя и проигрыш более вероятны, чем выигрыш.
Итак, если вы деятельный и общительный, беритесь за сглаживание – с него тоже можно получить свои дивиденды.
Компромисс
Компромисс означает уступки в целях урегулирования разногласий.
Опасность – использование компромисса для давления.
Компромисс может быть уместным, если:
• договор дороже ошибки и поиска виновных;
• необходимо принять решение в условиях дефицита времени, а аргументы сторон одинаково убедительны;
• представляется приемлемым временное решение или временное перемирие;
• защищаемая позиция имеет не слишком большое значение для вас, первоначальную цель можно изменить;
• компромисс позволит сохранить благоприятные взаимоотношения, и вы предпочитаете хоть что-то получить, чем все потерять.
Примеры. Один мой замечательный партнер по бизнесу, когда кредитор не на шутку рассердился на него из-за просроченного платежа за поставку товара, искренне пожаловался, что такое с ним впервые, и в качестве отступного предложил свой дорогой любимый стол для бильярда. Взбешенный кредитор сначала отказался, но потом вдруг согласился (причем думал дня три). Кроме бильярда, были отданы антикварный журнальный столик с креслом и теннисный стол «Кеттлер». Так мой партнер оборудовал своему визави бильярдный зал и обеспечил его спортивный досуг, попутно погасив большую часть долга.
В завершение темы компромисса предложу анекдот (или быль) о японском качестве и японском компромиссе.
Однажды IBM, компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали для своей продукции в Стране восходящего солнца и в спецификации установил приемлемый для себя уровень качества – три бракованные детали на 10 000. Когда американцы получили выполненный заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:
«Уважаемые господа!
Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей по три бракованные и завернули их отдельно.
Надеемся, вам понравится».
Принуждение
Принуждение – это попытка загнать партнера в угол. При недостатке тактики принуждения большая вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку представлена лишь одна точка зрения того, кто принуждает.
Опасность – сам «принудитель» может оказаться загнанным в угол, когда потеряет партнера.
Пример. Мне пожаловался один предприниматель, что от него требовали во что бы то ни стало вернуть кредит, без обсуждения каких-либо вариантов. Дело в том, что у него были поставщики и заказчики. Не хватало денег для крупной закупки у первых и небольшой промежуточной доработки перед перепродажей вторым. Он предложил кредитору совместный проект по привлечению инвестиций, но кредитор подал на банкротство и в итоге ничего не получил. Фирму этого предпринимателя объявили банкротом, а для конкурсного производства дорогостоящего имущества не осталось.
Борьба
Борьба характерна для борцов, и если вы борец, то, как говорится, «флаг в руки». Часто я сталкиваюсь с ситуацией, когда человеку важно выплеснуть негативную энергию, он не может терпеть какую-то обиду, держать в себе. Нет, он ничего не докажет. Отношения будут окончательно испорчены. Борьба – это чаще усугубление конфликта. Но столкновение людей с таким типом характера и подходами вполне может привести и к партнерству. Они увлекутся борьбой, не избавятся от духа соревнования и защиты своих интересов, будут занимать жесткие позиции непримирения в случае сопротивления.
Когда применять? Борьба может быть уместна и эффективна, когда ситуация угрожает сделке или вообще существованию отношений.
Опасность – перманентное состояние конфликта, то вспыхивающего, то затухающего, и потеря духа созидания в совместной работе.
Сотрудничество
Сотрудничество (кооперация) – это совместная работа на условиях равноправного партнерства. Это поиск оптимальных решений, удовлетворяющих интересам обеих сторон. Для такого взаимодействия главное – это общепризнанные ценности партнерства, совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, не я против тебя, а мы вместе против проблемы».
Цель – в сложных конфликтных ситуациях вырабатывать наиболее продуктивные решения, удовлетворяющие обе стороны.
Опасность – создание картелей, когда «дружба не для чего-то, а против кого-то».
Сотрудничество особенно эффективно, если:
• у вас взаимовыгодные проекты;
• есть время для разрешения существующего конфликта, и отношения с оппонентом вам важны;
• необходимо найти удобное решение;
• вы можете перевести столкновение из одного формата в другой;
• выгода очевидна.
Условия сотрудничества:
• определенная культура и принципы взаимодействия, общие для всех сторон;
• поиск общего языка;
• прямое (без посредников) выражение своих претензий ради достижения общей цели, выслушивание друг друга с уважением;
• убеждение оппонента с помощью аргументов;
• открытость для аргументов оппонента;
• интерес к другим точкам зрения;
• настрой на альтернативные возможности.
Эффективное управление конфликтами – это умение успешно решать свои задачи в конфликтных ситуациях, в том числе устранять причины, породившие конфликт, корректировать поведение его участников, задавать направление развития конфликтных ситуаций.
Посмотрите на спорную ситуацию, которую как-то рассказал Андрей Донских, директор «Консалтинговой группы Донских».
Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя – крупный региональный завод по производству мороженого. Стороны заключили договор на поставку двух видов сырья: в бочках и в коробках. Завод получил при этом отсрочку платежа – две недели.
Спустя неделю после поставки на заводе обнаружили, что сырье в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика. Однако в ходе приемки товара было обнаружено, что половина бочек сырья была вскрыта, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на товарный вид сырья. Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.
Подошел срок оплаты. Возникла проблема – генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырье в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты.
Совершенно очевидно, что без совместных усилий, без сотрудничества компании не выйдут из конфликта без потерь. И посмотреть на решение этой ситуации можно, как говорит переговорщик У. Юри, «с балкона», то есть отвлечься, найти общие интересы еще в чем-то, а там и для бочек найдут применение.
Как советует архитектор Эдисон Мицнер, «никогда не обзывай человека дураком, лучше займи у него денег».
Возражение
Что-то вы меня больно утесняете, папаша.
Переговоры без возражений – это профанация, у меня возникает ассоциация с тем случаем, когда мы покрываем лаком шершавую поверхность. На самом деле возражения, как дровишки в огне, только разогревают. Давно образовалась группа сторонников подхода к продажам, которые утверждают, что продажи начинаются со слова «нет». Звучит пафосно, но в реальных переговорах и мы, и потенциальный партнер говорим «нет» на самых разных стадиях. Мой взгляд на эти вещи таков, что нужно воспринимать «нет» как призыв к действию! Радуйтесь каждому возражению. Это значит, на вас еще реагируют (рис. 3.2)!
Рис. 3.2. Как расшифровывать возражения
Возражения – это не только категоричный «отказ»! Но и:
• тактический прием! С вами играют, в вас разжигают страсть;
• показатель, что вы задели партнера за живое;
• указатель на мелкий имиджмейкинг клиента;
• поиск компромиссного решения.
Давайте взглянем на уровни состояний возражающего клиента (будем двигаться от худшего к лучшему).
1. Он настроен негативно, но если найти позитив (новость, сюрприз, скидка, общие знакомые и т. д.) – общение продолжится.
↓
2. Он остался равнодушен, но может заинтересоваться, если вы откопаете его интерес.
↓
3. Он заинтересовался, но не уверен, нужно ли ему это, необходимы рациональные доводы.
↓
4. Он определился с выбором, но у него не хватает мотивации, и он не хочет показаться легкой добычей, нужно его поддержать и похвалить!
Обратите внимание, это мы перечислили состояния клиента, который сказал «нет».
Выбирайте (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Выбор своей позиции в голове клиента
Если вы – это решение, то посмотрите, как прост алгоритм ваших действий для каждого состояния клиента.
Задачи переговорщика при выборе тактического рисунка для работы с возражениями (для удобства восприятия – в «шоферской» терминологии):
• «Помыть тачку». Прояснить и уточнить: «Вы хотите сказать…», «Если я вас правильно понял…»;
• «Поворот руля». Изменить траекторию: «Да, согласен! Теперь посмотрим вот на это. Если купите две единицы товара, то на второй – скидка 50 %»;
• «Жми на тормоз». Сдерживать свой негатив;
• «Уступи дорогу». Дать партнеру высказаться, а когда он закончит, попросить его продолжать;
• «Задний ход». Отказаться от своего тезиса: «Я не об этом! Нет-нет, вы меня не так поняли»;
• «На буксир!» Признать его доводы и объявить гуманитарную помощь (угостить, уступить – конечно, это не шуба с барского плеча, но все же);
• «Переключить скорость». Например, на возражения клиента о цене переключите тему на другой объект разговора, обратите его внимание на некоторые нюансы: удобство покупки и/или пользования, более высокое качество продукта; его большую надежность; функции; уникальность; меньшие затраты на внедрение, эксплуатацию или работников; скидки.