Общие цели помогают достичь согласия, но двигателем сделки все-таки оказываются различия. А чтобы их обнаружить, их нужно активно искать.
Как выходить из конфликта? Пожалуй, об этом не высказывался только ленивый. Интернет и деловая литература переполнены советами… Но будем друг с другом откровенны, сколько мы ни изучаем способы обороны или нападения, в самый критический момент мы теряемся и… испытываем страх, неловкость, молчим, отвечаем невпопад, кричим, ругаемся, краснеем-бледнеем. Потом часто себя корим за это.
В любом случае мы реагируем шаблонно и вполне ожидаемо проигрышно по отношению к агрессору. Тогда мы идем на тренинги по самообладанию, стрессоустойчивости и техникам спора. Что мы хотим там получить? Будем ли мы защищены и будем ли мы креативны, если наберемся чужих советов и шаблонов поведения (табл. 3.1)?
Таблица 3.1. Действия по выходу из конфликта в переговорном процессе
На страницах этой книги я приглашу в напарники Карстена Бредемайера, автора книги «Искусство словесной атаки: Практическое руководство».
Бредемайер тонко подмечает: «Отвечать на вопросы критически настроенных или недобросовестных собеседников и принимать их высказывания – значит оправдывать своих оппонентов и испытывать давление во время дискуссии».
Ибо каждый ответ оправдывает вопрос!
И что же? Не отвечать вовсе не получится. Можно отвечать, но отвечать вопросом на вопрос. Например, известный немецкий политик Г. Гейслер на разные упреки в свой адрес отвечал вопросом на вопрос. Говорил он примерно следующее: «Однако прежде всего возникает вопрос, чего мы достигли, а мы сделали 1… 2… 3… 4…» Собеседникам было нелегко задавать ему каверзные вопросы и поднимать темы, имеющие негативный характер, и им оставалось только вычеркивать вопросы из своих списков.
Любые переговоры как прогулка по каменистой поверхности. Нас всех поджидает случай. Давление в открытой форме – это, скорее всего, атака или саботаж, а в скрытой форме – это чистой воды манипуляция. К таким приемам относятся, например, ссылка на авторитет, передергивание, ложь, шутки, высмеивания, лесть. Последствия этого часто негативны. Они вызывают страх, озабоченность, огорчение, подчинение, обиду, враждебность.
Универсальной защиты от нападения нет. Но всегда можно в зависимости от своей индивидуальности подобрать соответствующие способы защиты (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Нападение и защита в переговорах
Правило 3Т для решения задачи в критических ситуациях против агрессивного переговорщика
Чтобы натренировать свою реакцию, возьмем саботажников общения из книги Х. Корнелиуса «Конфликт» и применим к ним приемы Карстена Бредемайера.
Карстен Бредемайер для решения задачи поведения в критических ситуациях разработал правило 3Т: Touch – Turn – Talk (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Правило К. Бредемайера
1. Touch – оценка темы разговора и реплики оппонента.
2. Turn – возврат к главной или близкой вам теме.
3. Talk – углубление в главную или близкую тему.
Посмотрим, как в негативном для нас разговоре применить это правило, исходя из наших возможностей в каждом конкретном случае.
Как выглядят диалоги? Каждый диалог – это схватка, поэтому для каждого вида атаки оппонента, для каждой его реплики по ситуации применяем приемы! Поскольку мы решаем проблему общения, для нас главное – найти общий контекст как то, что в большей степени сближает переговорщиков.
Участники играют роли «Нападающий» и «Защитник» (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Роли «Нападающий» и «Защитник»
Поехали!
1. Борьба с угрозой.
Угроза → ← Ищем общий контекст.
Н. (нападающий): Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!
З. (защитник): У нас был случай, когда мы оказались в вашей ситуации и нам задерживали поставки, так мы нашли оптимальную модель… Давайте войдем в положение друг друга и будем сотрудничать.
Угроза → ← Бьем вопросом на вопрос.
Н.: Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства, мы применим неустойку.
З.: А что? Только мы нарушаем обязательства? Посмотрите на свой график платежей. Вы его не нарушаете? Мы тоже можем считать неустойку.
Угроза → ← Игнорируем и смещаем акценты.
Н.: Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант работы, а именно другую форму расчетов.
З.: У меня есть встречное предложение, может быть, оно покажется вам даже более эффективным вариантом. Что, если нам попробовать в этом контексте провести переговоры о бартерных схемах?
Угроза → ← Интерпретируем по-другому.
Н.: Мы примем меры! А какие – сообщим вам позже.
З.: Я могу только приветствовать вашу решительность. Мы очень дорожим вами как партнером и в свою очередь примем меры к тем, кто с нашей стороны проявил такую безответственность. Очевидно, что эти действия помогут сдвинуть дело с мертвой точки.
2. Борьба с приказами.
Приказы → ← Уступка иллюзорной ценности.
Н.: Срочно отправляйте товар! И не надо спрашивать почему, делайте так, как вам сказано!
З.: Мы знаем о нашей ошибке. Мы свои обязательства всегда выполняем. Но мы дорожим вами, как стабильным партнером, и сегодня решили предложить вам увеличение скидки…
Приказы → ← Смещаем акценты.
Н.: Вы должны в самый краткий срок поставить нам весь товар! Полностью! Нас еще никто так не подводил. Таких заморочек мы не ожидали!
З.: Мы бы все сделали в срок. Для нас это не проблема. Но если бы мы получили от вас… Нам нужно всего лишь…
Приказы → ← Переадресуем.
Н.: Вы должны выполнять обязательства. Мой вам совет: прекратите…
З.: Может быть, вам имеет смысл поговорить с нашим…
Приказы → ← Просим дать оценку.
Н.: Вы должны строго соблюдать наши требования и каждое действие согласовывать, чтобы без нашего разрешения…
З.: А как вы думаете, возможно ли работать в таком алгоритме? Пожалуйста, дайте оценку той ситуации, которая возникнет.
3. Борьба с критикой.
Критика → ← Отвечаем вопросом на вопрос.
Н.: Мы выставили претензию по товару. Никакой реакции. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. У нас серьезные претензии к вашему товару… У вас недостаточно стабильное качество!
З.: Я правильно понял, что вы хотите иметь подтверждения стабильности качества? Мы их подготовим – мы их выдаем каждому партнеру. Но как вы думаете, сколько времени мы уже продаем этот товар? Уже два года. Никаких нареканий. Мы изменим ваше мнение?
Критика → ← Переводим в шутку.
Н.: До вас трудно дозвониться. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Есть претензии к вашему товару…
З.: Вы знаете, я до своего секретаря один раз не мог дозвониться. Думал, она уехала. А она сидела в соседнем кабинете.
Или такой случай из практики.
Н.: Ваша металлоконструкция очень слабая, там все гнется. Из чего она сделана?
З.: Из ценных пород древесины.
Критика → ← Усиливаем критику.
Н.: Вы недостаточно строго следите за… Вы должны вести себя более ответственно!
З.: Да! Мы вообще не следим ни за рынком, ни за поставками, ни за качеством товара! Поэтому мы готовы постоянно выслушивать от вас критику…
Критика → ← Переадресуем критику другим лицам.
Н.: Плитка, которую вы привезли, не соответствует образцам по цветовым оттенкам.
З.: Такая претензия скорее адресована производителю.
Или такой случай из практики.
Н.: Почему ваши секретари нам по-хамски отвечают?
З.: Не надо нервничать. Это замечание вы можете высказать нашему директору!
Критика → ← Раскрываем контекст.
Н.: У вас в отделе маркетинга постоянно меняются люди, не выполняются договоренности, каждый раз новые решения.
З.: Давайте не будем устраивать полемику, которая не решит нашей общей проблемы. Этот вопрос затрагивает лишь небольшой аспект комплексного подхода нашего предприятия, поэтому вернемся к обсуждению общей стратегии…
Критика → ← Обобщаем конкретный вопрос.
Н.: Мы видим, что вы не справляетесь с этой работой.
З.: Да, но посмотрите, сколько мы в целом совместно сделали…
4. Борьба с допросом.
Допрос → ← Смещаем акценты.
Н.: Расскажите об опыте выполнения таких проектов.
З.: В данном случае опыт не играет ведущей роли…
Н.: Кто был вашим заказчиком? Вы можете представить их рекомендации?
З.: Конечно, но предыдущие заказы были связаны с… а не… С вами мы готовим уникальный проект.
Н.: Кого вы пригласите в субподрядчики и как вы распределяете ответственность?
З.: Мы на эту тему проведем с вами дополнительные консультации, но после заключения генерального соглашения…
Н.: Как вы определяете уровень и потенциал этих компаний?
З.: Вы знаете, я с пониманием отношусь к вашим вопросам. Но это сегодня не самый актуальный вопрос. Нам важнее разобраться с…
Допрос → ← Раскрыть тайный смысл намерений.
Н.: Расскажите об опыте выполнения таких проектов.
З.: Наши заказчики не давали нам разрешения раскрывать эти проекты… а что конкретно вас интересует?
Н.: Кто был вашим заказчиком? Вы можете представить их рекомендации?
З.: Заказчики из разных сфер бизнеса и разные объемы работ… Они дорожат нашим сотрудничеством, и было бы странно, если бы мы к ним обратились за рекомендациями. А какой объем вы планируете заказать?