• У нас есть связи. Лучше дружить с нами, чем быть нашими врагами.
• Если вы не перестанете самовольно изменять установленные цены, мы прекратим поставки этого товара!
• Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.
• Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!
• Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант…
• Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства – мы применим неустойку и выставим вам счет.
• Давайте оформим долг в товарный кредит – иначе руководитель собирается нанимать коллекторов.
Мы провоцируем в партнере защитные реакции и быстрое желание восстановить статус кво и вернуть ситуацию в нужное русло.
Подытоживая весь комплекс приемов давления на партнера (группа приемов «Давим!») и практику их применения, заметим, как мало эти приемы несут позитивного, как они неупотребимы в качестве строительного материала для добрых, искренних и конструктивных отношений. Ведь главным недостатком серии приемов давления на оппонента является создание ситуации тревоги. Беспокойство, печаль, гнев и другие негативные эмоции, которые обрабатываются в нашей мозжечковой миндалине, нарушают способность мозга решать проблемы или впитывать информацию. Зачем нам безвольный, угнетенный, запуганный партнер по сделке? Его так же легко обработают наши конкуренты. Нужно работать с положительными эмоциями, которые, наоборот, улучшают функцию мозга и помогают мыслить и творчески, и стратегически.
Заячий след
Как только вы встанете на нашу точку зрения – мы с вами полностью согласимся.
Цель: довести партнера до выбора выгодного для нас решения, испытав его на более сложной тропе рассуждений.
Применение: переговорщик, манипулируя двумя удобными вариантами, заставляет партнера выбрать один из них. Нужно ловить сигналы партнера, определяя, где он уступит!
Прием можно назвать по-другому – «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». И как один из вариантов этого приема – внесение явно неприемлемых для партнера предложений, чтобы он от них отказался и сам предложил то, что нам надо. Например, вы демонстрируете крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, уводящего партнера по ложному следу. На самом деле этот вопрос является для вас второстепенным, и партнер разворачивает тему в нужном вам направлении.
Кейс 1. «Доверительное управление или аренда?»
Мы долго консультировали по маркетингу директора одного завода в глубинке. Но реализовать наш план он не мог, постоянно переходил на традиционный маршрут решений, сотрудники его в этом полностью поддерживали и саботировали наши новаторские идеи. Никто не верил в успех инноваций, и продолжение наших контактов было скорее данью моде. Мы решили взять у него в аренду два цеха на три года для реализации проекта «в миниатюре». Сначала его ответ был «нет», поэтому переговоры решили начать с предложения более сложного договора доверительного управления. Далее привожу эпизод из переговоров на этом этапе.
Мы: У нас хорошая команда управленцев. Мы можем взять предприятие в доверительное управление и провести модернизацию.
Он: Нет (!). В нашей отрасли нет такой практики. Мы предприятие в управление никому не отдавали и не отдаем. Натворите дел – а нам расхлебывать.
Мы: Можно обсудить договор! У нас ответственность по нему высокая…
Он: Нет (!). Причем здесь договор? Вы не знаете специфики и завалите всю работу. Сами управимся.
Мы: Ну конечно! Вам виднее.
В итоге договорились взять в аренду.
Кейс 2. «Кредит или собственные средства?»
Гендиректор ООО: Нам не дают выгодный кредит на удобных нам условиях, но без привлечения капитала у нас падают ликвидность и обороты.
Участник ООО: Нужно искать.
Гендиректор ООО: Давайте реорганизуемся в ЗАО и под кредит заложим акции.
Участник ООО: Нет! Лучше мы вложим еще дополнительные средства от учредителей, а кто не вложит – его доля уменьшится. Поэтому все согласятся.
Кейс 3. «“Заморозка” долга, или Продажа убыточного бизнеса»
Пример из мастер-класса Бориса Остроброда, президента сети магазинов одежды Sela. Кризисный 1998 год – резко взлетел курс доллара и долг компании перед китайскими поставщиками перевалил за миллион долларов. На переговорах Остроброд предложил два варианта. Первый – заморозить долг на два года и продолжить отгрузку товара. Второй – китайцы покупают его бизнес, но с долгами. Свой миллион не получат. Китайцы выбрали первый вариант. Логично и оправданно. В итоге Остроброд с ними рассчитался, и отношения взлетели на новый уровень. Кстати, у китайцев в отношении как продукции, так и договора: если меняются внешние условия, надо менять условия контракта. Тем изобретательнее и весомее умение Остроброда сохранить договоренности с китайскими партнерами.
Ну и в завершение знакомства с приемом «Заячий след» анекдот.
Звонок в фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:
– Мой принтер начал плохо печатать!
– Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит $50. Но для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту работу сами.
Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:
– А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?
– На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то отремонтировать.
Мнимое согласие
Умение слушать приносит много пользы, которой никогда не принесет умение говорить.
Нет лучшего метода, чтобы возбудить доверие людей, чем внимательно выслушать то, что хочет высказать собеседник.
Цель: создать благоприятную атмосферу для общения.
Применение: в этой ситуации мы подражаем японским переговорщикам и демонстрируем понимание и одобрение во всем.
Чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее он выразит то, что хочет сказать. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.
Специалисты советуют: «Пользуйтесь приемами рефлексивного слушания, чтобы понять, что в действительности чувствует собеседник и что он пытается сказать. Эмпатическое общение не только означает одобрение говорящего, но и позволяет точнее понять сообщение»[23].
Этот подход мне преподнесли японцы из компании Seiko Corporation. Мы встречались раз семь-восемь. Каждый раз прелюдия минут на десять. Затем я ловлю момент и вываливаю свои предложения. Они: «Да-да». Улыбка до ушей! И так каждый раз мы клонировали первую встречу: звоню – приезжаю – прелюдия – «Да-да» – до новой встречи!
Мы ни о чем не договорились. Незабываемая комедия положений!
«Я взял себе за правило, – говорил Франклин, – вообще воздерживаться от прямых возражений на высказанное кем-либо другое мнение и от каких-либо категорических возражений и утверждений со своей стороны. Я запретил себе употребление таких слов, содержащих в себе категорические нотки, как “конечно”, “несомненно” и т. п., и заменил их в своем лексиконе выражениями “представляю себе”, “предполагаю”, “полагаю, что это должно быть так или этак” или “в настоящее время мне это представляется таким образом”. Когда кто-нибудь утверждал нечто безусловно ошибочное, с моей точки зрения, я отказывал себе в удовольствии решительно возразить ему и немедленно показать всю абсурдную сторону его предположений и начинал говорить о том, что в некоторых случаях или при определенных обстоятельствах его мнение могло бы оказаться правильным, но в данном случае оно представляется или кажется мне несколько несоответствующим и т. д. Вскоре я убедился в пользе этой перемены в манерах, разговоры, в которых я принимал участие, стали протекать значительно спокойней. Скромная манера, в которой я стал предлагать свои мнения, способствовала тому, что их стали принимать без возражений. Ошибившись, не отказывался теперь исправлять свои ошибки и не оказывался в столь прискорбном положении, как раньше, и, будучи первым, гораздо легче брал верх над ошибочным мнением других тем, что приписывал самому себе их ошибки.
И именно этой привычке (после того как она стала неотъемлемой частью моего характера) главным образом обязан тем, что мое мнение так рано приобрело вес среди моих друзей-сограждан при обсуждении новых или изменении старых общественных установлений и столь значительным оказалось мое влияние в общественном совете, когда я стал его членом. Я так полагаю, ибо был весьма скверным оратором, начисто лишенным красноречия, подверженным частым колебаниям при выборе слова, с трудом говорящим на правильном языке, и тем не менее в большинстве случаев мне удавалось отстоять свои позиции»[24].
Обращение к авторитету
«Двадцать лет работы в дипломатии, теперь бизнес», – сказал один предприниматель, нагнетая авторитет.
Цель: ссылки на авторитет придают солидность и вес в глазах партнера! В дальнейшем возможно и доверие.
Применение: когда для партнера важны авторитеты, можно «упаковать» свое сообщение в «авторитетное обращение». Варианты:
• представление себя как авторитета за счет привлечения дополнительных фактов, свидетельств, где переговорщик сообщает о своих победах, достижениях, завоеванных позициях, полученных рейтингах и призах и т. п.