• Дух сделки. Часто бывает так, что переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.
• Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна одна история о будущем спикере палаты представителей Типе О'Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной, которая заявила, что не собирается голосовать за него.
– Вы ведь знаете меня всю жизнь? – парировал О'Нил.
– Знаю.
– Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?
– Помню.
– Вы не согласны с моей политикой?
– Согласна.
– Тогда почему вы не будете голосовать за меня?
– Потому что вы не просили меня об этом.
О'Нил усвоил на всю жизнь, как важно расставлять акценты и точно определять ценности и приоритеты и никогда не отказываться от такого инструмента, как переговоры, вот так, с пожилой дамой, на лавочке, в парке или магазине. Ведь нужные сведения для принятия решений получаешь тогда, когда переговоры проходят в привычной, комфортной атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.
• Интересы участников. Неопытные переговорщики упускают из виду интересы игроков, которые могут сорвать сделку.
После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы – $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, успех дела зависит не только от экономических условий. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе».
Посмотрите, как один предприниматель отзывается о своих переговорах: «Моя встреча с директором по информационным технологиям крупного инвестиционного банка уже подходила к концу, мне оставалось только пожать его руку и пожелать счастливого Нового года. Но он задержал меня и попросил подойти к своему столу, где передал мне лист бумаги. Это был приказ, подписанный директором компании, в котором говорилось о повышении объема закупок нашего оборудования и пересмотре предыдущего договора, подписанного шестью месяцами ранее.
…Я совсем не ожидал, что дело примет такой оборот: у моего клиента не было никаких причин увеличивать объемы закупок.
Я от всей души поблагодарил клиента. И пока я ехал обратно в свой офис, я все размышлял о том, почему он это сделал. Как этому человеку удалось убедить руководство компании обновить программное обеспечение раньше положенного срока? Какие же аргументы он привел, чтобы убедить в этом своего босса?»[6]
Построить комплементарность целей
Что может мотивировать – так это четко определенные цели, потому что люди всегда нацелены на конечный результат. И когда вы ясно видите конечный результат, это мотивирует, помогает преодолевать препятствия и решать проблемы.
Почему мы заговорили о комплементарности целей? Монополия цели означает высокий риск ее достижения. Заменим слово «монополия» на слово «комплементарность». Это значит, что каждая цель дополняет другую. Больше целей – больше шансов на результат! Как говорит Ричард Брэнсон, «когда люди говорят мне, что что-то невозможно, я всегда стараюсь доказать обратное». Нужно проявить креативность в создании целей. Невозможное для кого-то не означает невозможное для вас.
Заложив в основу четыре неэкономических фактора из предыдущей части книги, мы получаем широкий диапазон целей. Лучше начинать от простых и более доступных целей и двигаться к сложным! Причем избавляться от комплекса выбора «единственной цели», потому что, когда мы ставим одну цель, она начинает в нашей голове занимать монополизирующее положение, а это приводит к пренебрежению другими целями и увеличивает риски успеха на переговорах, где нами все поставлено на достижение этой одной цели. Что делать?
Задание
1. Во втором столбце табл. 1.6 («Цель») выберите семь целей из 25 для своего ближайшего телефонного разговора. Это значит, вы отказываетесь брать только одну цель и заменяете «монополию» на «комплементарность», где использование арсенала целей раскрывает ресурс синергии, то есть достижение первой цели раскрывает секрет достижения следующей цели и начинается цепная реакция воздействия целей друг на друга.
2. В третьем столбце табл. 1.6 («Комплементарность») изобразите дерево с корнями, стволом, ветвями, листьями и проведите линии от семи целей по порядку их достижения к этим частям дерева.
3. Проверьте логику взаимосвязи целей друг с другом. Если что-то не совпадает – переиграйте цели. Соедините цели линиями между собой – найдите связь между ними! Это станет вашей стратегией на ближайших переговорах.
4. Сделайте корреляцию ваших целей и целей оппонента. Четко представьте себе, что каждая из сторон должна получить в процессе переговоров, а затем найдите способы достичь взаимных целей – так, чтобы каждый чувствовал себя победителем.
5. Вы вырастили «дерево целей», где каждая цель дополняет другую. Добавьте больше целей – больше шансов на результат, потому что цели приводят к эффектам.
6. Проведите ближайший деловой разговор и проверьте, сколько целей было реализовано.
7. Подсчитайте количество плюсов, указанных вами в таблице.
8. Определите свой уровень по набору реализованных целей на одних переговорах:
• суперпрофи (9 плюсов);
• профи (4–8 плюсов);
• любитель (1–3 плюса);
• вредитель (0 плюсов).
9. Вы собрали цели, и они у вас теперь как гирлянды на новогодней елке. Найдите логику в достижении указанных вами целей на ваших последних переговорах. Цели нужно выстроить так, чтобы получить стратегию.
Таблица 1.6. Дерево комплементарности целей на телепереговорах
Собрав цели, мы вырастили дерево, а соединив их – мы собираем плоды («снимаем с дерева стратегию»). Она наша. У нас есть стратегия, где все элементы поддерживают друг друга. Реализуя стратегию на переговорах, мы сильнее того оппонента, который ее не имеет. Но любое проявление силы вызывает отторжение или сопротивление. Поэтому в этом тренинге мы поставили задачу вырастить дерево совместно с оппонентом, но по нашей стратегии. Технология в табл. 1.7 позволяет направить диалог в нужное русло.
Таблица 1.7. Подбор технологии переговоров по цели
«Датой основания компании мы считаем день выпуска первого пакета нашего напитка под названием “Вимм-Билль-Данн”. Это произошло 25 ноября 1992 года. Сейчас трудно представить, но тогда офис целиком помещался в коммунальной квартире на улице Мясницкой, а в компании работало всего пять человек.
На Лианозовском молочном заводе было арендовано оборудование, изначально предназначенное для производства молока в картонных пакетах. Линия простаивала, поэтому ее отдали в аренду за смешные деньги, тем более что и нам она была нужна всего лишь на один день в неделю. В Сбербанке мы взяли кредит в 50 тысяч долларов и на эти деньги купили у “Тетра Пак” упаковку, а у немецкой фирмы – концентрат для производства соков. И вот тогда был выпущен тот первый, исторический, пакет сока»[7].
Вопрос. Если бы основатели «Вимм-Билль-Данн» полностью раскрыли свои планы, их бы пустили на завод?
«Помните греческие мифы? Был один герой – Ясон. Меня поражали его доверчивость и стремление всем сообщать о своих целях. Чтобы отделаться от наивного героя, царь послал его за три моря за золотым руном. В итоге – букет приключений и унизительная смерть под развалившимся “Арго”.
Зачем всем говорить о своих целях? Почему не отделаться шуткой: мол, пришел лютики на лугу собирать».
Однажды, продюсируя ряд проектов, я приехал к Юлию Гусману в пору его руководства Домом кино. Без всяких прелюдий я предложил ему серию бесплатных репортажей на ТВ и раскрутку его имиджа в определенном контексте. А взамен мне нужна была его поддержка в ряде переговоров в Доме кино, где меня устраивала атмосфера для переговоров с перспективными партнерами. Мой план сорвался – Гусман уклонился от переговоров в таком контексте. Я так и остался в стойке архара на горе.
В чем была моя ошибка? Я должен был посадить широкое поле целей, и опытнейший, хитрейший Гусман наверняка бы разглядел свою выгоду. Например, цели в контексте новых спонсоров для Дома кино. Посмотрите, насколько мои шансы могли бы возрасти! В чем ошибка выбора цели?
Сегодня я задаю себе вопрос. Почему в 1990-х у нас сорвались крупные проекты с Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, New-York Trade Exchange и еще десятками крупнейших компаний мира?
Потому что из тех целей, что я здесь перечислил, у меня была только одна – заключить договор на рекламный