Другой способ оценить текущую ситуацию – попросить специалистов разного профиля научить вас выполнять свою работу. Такой подход весьма познавателен. Прислушайтесь к тому, что говорится о ключевых аспектах качества и безопасности. Часто мы слышим, как, обучая своего товарища, работник говорит: «Я выполняю эту работу по-своему, другие делают ее иначе». Это говорит о неувязках как в методе обучения, так и в содержании работы. Нацельте свои усилия на устранение этих неувязок, чтобы прояснить и согласовать важнейшие составляющие работы. Оцените степень детализации и уровень понимания работы. Возможно, прежде чем переходить к этому этапу, вам захочется поближе познакомиться со стандартизированной работой и разбивкой рабочего процесса на элементы. Эти вопросы освещены в главах 7–10. В этом случае вы будете лучше понимать, знают ли люди элементы выполняемой работы и ключевые аспекты каждого элемента.
Создать организационную структуру
Оценив ситуацию, следует решить, какие ресурсы необходимы для достижения цели. Их численность зависит главным образом от числа сотрудников компании или предприятия. Минимум, который рекомендуем мы, – один квалифицированный специалист по производственному инструктажу на 10 сотрудников. Речь идет не о тренерах, которые работают в режиме полной занятости и числятся в штате отдела подготовки кадров, а о рядовых сотрудниках, которые успешно окончили курсы по производственному инструктажу, чтобы обучать других. Мы называем их «инструкторами на рабочем месте». В Toyota такими инструкторами являются все лидеры команд и лидеры групп, поэтому здесь на одного тренера по производственному инструктажу приходится в среднем четыре-пять работников.
Если в вашей компании работает более 300 человек, можно подумать о создании структуры, изображенной на рис. 4.3. В этом случае вам понадобится руководитель высшего уровня, который выступает в качестве чемпиона или спонсора программы. Он должен посещать занятия по производственному инструктажу, но ему необязательно быть специалистом в данной области (хотя это не повредит). Если в компании работает более 300 человек, полезно иметь мастера-тренера, который будет наблюдать за процессом и координировать работу. Мастер-тренер должен быть сертифицированным тренером, прошедшим специальную подготовку, которая дает право обучать других тренеров. Кроме того он должен обладать организаторскими навыками, чтобы планировать процесс и намечать пути достижения желаемых результатов. Мастеру-тренеру подчиняется группа сертифицированных тренеров, которые прошли курс обучения на практике. Мастер-тренер отвечает за аттестацию и поддержку тренеров этого уровня. Сертифицированные тренеры – как правило, это руководители низшего звена – в свою очередь обучают инструкторов на рабочем месте. Чем больше людей пройдут специальную подготовку, тем лучше, однако помните, что создание такой структуры требует времени и средств. К тому же обеспечить должный уровень подготовки большой группы очень непросто.
Компаниям меньшего размера понадобятся более скромные ресурсы, однако, как показано на рис. 4.4, соотношение количества работников и тренеров остается неизменным (примерно 10 к 1). В этом случае можно обойтись без мастера-тренера, курирующего процесс. Работу координирует один из сертифицированных тренеров, который отвечает за планирование и отслеживает процесс, контролируя результаты. Поскольку в данном случае тренеров меньше, ответственность за некоторые виды деятельности берут на себя сертифицированные тренеры и ответственный исполнитель. К примеру, ответственный исполнитель может взять на себя ряд обязанностей по развертыванию процесса, которые в крупной организации выполняет мастер-тренер.
Вы наверняка найдете в своей организации тех, кому интересно заниматься обучением и развитием людей. Они станут вашей опорой при создании структуры, которая подходит вашей организации. Мы убеждены, что каждый руководитель низшего звена обязан пройти курс обучения производственному инструктажу и отвечать за содействие тренерам на своем участке работы. Для стимулирования процесса и подготовки новых тренеров желательно привлекать тех, кто будет участвовать в программе добровольно, а не по обязанности.
Отбор тренеров
Многие ошибочно полагают, что лучшие учителя получаются из высококвалифицированных специалистов. Увы, это не всегда так. Речь идет о разных задачах, которые требуют разных навыков. Чтобы научить другого быстро и хорошо выполнять какую-либо операцию, умелому тренеру необязательно делать эту работу быстрее всех. Ему достаточно знать, как обучать приемам, которые помогают действовать расторопно. В этом случае его ученик со временем станет настоящим мастером своего дела.
Не забывайте, что компании устроены по-разному. Toyota создала уникальную организационную структуру на производстве. Аналогичные структуры функционируют в инженерно-технических и вспомогательных подразделениях. Здесь есть лидеры групп (на производстве он получает фиксированную зарплату), которым подчиняются лидеры команд (на производстве это сотрудники с почасовой оплатой). Лидер группы отвечает за разработку плана обучения, а лидеры команд (каждая команда состоит из пяти-шести человек) помогают обучать людей. Лидеры команд владеют всеми специальностями на своем участке и готовы обучить любой из них. Таким образом, тот, кто умеет выполнять работу, обучает своих товарищей. При отборе лидеров команд и лидеров групп учитываются качества, необходимые хорошему тренеру. Следует еще раз подчеркнуть, что тренеры не занимаются обучением в режиме полной занятости. Они отвечают за развитие людей наряду с выполнением прочих обязанностей. Мы не рекомендуем использовать тренеров, которые посвящают обучению все свое время. Тренер должен быть активным членом рабочей группы.
Обучать людей на рабочем месте приходится в каждом подразделении, и вы вряд ли сможете позволить себе роскошь создать учебный центр, в котором будет работать небольшая группа избранных тренеров. Не в каждом подразделении есть идеальные кандидаты на роль тренера, но, планируя обучение, следует отбирать для этой работы людей, обладающих максимумом желательных качеств. Некоторые из этих качеств можно развить, другие представляют собой личностные особенности, а изменить личность не так-то просто. Постарайтесь извлечь максимум из того, что у вас есть. Анализируя достоинства и недостатки людей и отбирая тех, кто имеет наилучшие задатки, вы улучшите результаты своей работы во много раз.
Чтобы стать хорошим тренером, нужен врожденный талант
В соответствии с моделью, представленной в главе 5 (рис. 5.2), любая работа включает базовые навыки, профессиональные знания и накопленные ноу-хау. Кроме того существуют личностные особенности, которые помогают успешно справляться с той или иной задачей. Такие особенности плохо поддаются измерению. Иногда их называют «врожденным талантом» или «интуитивными способностями».
Отбирая тренеров, нужно принимать во внимание умения и навыки, необходимые для этой работы. Базовые навыки можно приобрести и развить, упражняясь в выполнении задачи. Поскольку их можно освоить и усовершенствовать, нет необходимости искать тех, кто обладает ими изначально. Основы преподавания может изучить любой человек. Однако интуитивные способности присущи людям особого склада. В этом случае проще найти человека с соответствующими задатками.
Интуитивные способности тренера – одна из граней его личности. Исследования показывают, что отдельные свойства личности остаются неизменными всю жизнь. Хотя изменения возможны, они происходят крайне редко и требуют огромных усилий. Возьмем например типологию личности по параметру интроверсия-экстраверсия. Экстраверты обожают быть в центре внимания, которое утомляет интровертов, сосредоточенных на своем внутреннем мире. Такие характеристики почти не меняются со временем. Хотя хороший тренер, казалось бы, должен быть экстравертом, наш опыт говорит о другом. Экстраверт успешно удерживает внимание большой аудитории, однако интроверт может быть прекрасными тренером, общаясь с учеником один на один. Этот личностный аспект практически не влияет на способность обучать людей методом производственного инструктажа.
По нашему опыту, отбирая тренеров, нужно учитывать интуитивные способности людей. Мы не проводили психологических исследований, однако убеждены, что развить некоторые навыки проще, чем другие. Имейте в виду, что отсутствие одного из желательных качеств не является непреодолимым препятствием, а найти того, кто отвечает всем требованиям, очень непросто.
Хочет и может учиться
Чтобы обучать других нужно уметь и хотеть учиться. Альберт Эйнштейн однажды сказал, что лишь безумец способен «вновь и вновь повторять то, что он уже делал, надеясь получить иной результат». Если преподаватель применяет один и тот же подход, несмотря на то, что условия постоянно меняются, и при этом рассчитывает получить нужный результат, он настоящий безумец. Хороший учитель хочет и умеет учиться. Он растет и развивается, помогая развиваться другим. Такие люди тянутся к знаниям и не боятся новых проблем.
Гибкость и адаптируемость
Процесс обучения всегда уникален. Его условия – будь то объем материала, способности ученика, рабочая среда или требуемое количество времени – постоянно меняются. Умелый тренер не только хорошо владеет методикой обучения, но и легко приспосабливается к меняющейся ситуации. Люди, которые жестко придерживаются определенных методов и подходов, в понимании Эйнштейна безумны. Нельзя применять один и тот же стиль и метод в разных условиях и рассчитывать на успех.
Заботливое и внимательное отношение к людям
Тренер должен относиться к ученику с интересом и участием и искренне желать, чтобы его подопечный добился успеха и реализовал себя как личность. Такое отношение предполагает уважение к ученику и умение поставить себя на его место. Люди сразу чувствуют отношение тренера. Если тот не выказывает подлинного участия и заинтересованности, это негативно сказывается на ученике и влечет нежелательные последствия в долгосрочной перспективе. Найти людей с такими качествами не так уж сложно. Движимые естественным стремлением, они помогают другим учиться, не дожидаясь, пока их попросят о помощи.