3. Личностное развитие работника – формирование лидерских навыков или иные задачи – например, получить диплом или перейти в другое подразделение (работник производства может стать плановиком производственного отдела или получить диплом бухгалтера и перейти работать в бухгалтерию).
Умный лидер добивается большего, если думает не только о профессиональном, но и о личностном росте подчиненного. Постарайтесь понять, каким видит свое будущее член команды. Иногда в итоге работник открывает для себя новые возможности в компании, а вы теряете ценный кадр. Однако в долгосрочном аспекте принесенная вами жертва пойдет во благо всем.
Один из рабочих завода Toyota в Джорджтауне мечтал стать специалистом отдела технического обслуживания. Лидер понял, что в краткосрочном аспекте это принесет пользу команде, а в перспективе – рабочему и компании. Рабочего попросили в плановом порядке участвовать в непрерывном совершенствовании на участке работы команды. Развивая свои навыки и умения, он помогал членам команды конструировать зажимные устройства и приспособления для обустройства рабочих мест. Лидер команды хорошо разбирался в сварке и обработке металлов давлением и мог проконсультировать его по соответствующим вопросам. Это пошло на пользу команде, поскольку в ней появился человек, который помогал товарищам воплощать в жизнь свои идеи. Это принесло пользу самому рабочему, который увлекся работой и получал удовлетворение от своего труда. Это способствовало укреплению духа непрерывного совершенствования, а значит, пошло на благо компании, которая получила квалифицированного специалиста (а людей в отделе технического обслуживания всегда не хватало). Выиграл и лидер, поскольку его подчиненный стал работать более продуктивно, а уровень удовлетворенности команды вырос. В конечном итоге этот рабочий поступил на программу подготовки специалистов по техобслуживанию, а следовательно, в долгосрочном аспекте лидеру пришлось пойти на жертву, однако член команды и компания остались в выигрыше.
Личностное развитие
Третий аспект развития не всегда идет во благо работе, выполняемой в настоящее время. Некоторые руководители считают, что заниматься личностным развитием людей – пустая трата времени. Ради чего разрабатывать план, который поможет подчиненному освоить новое дело и сменить место работы? К примеру, зачем помогать работнику стать бухгалтером, если после этого он уйдет в другое подразделение? Однако дальновидный руководитель понимает, что стремление работника расти и развиваться может сослужить добрую службу компании. В книге «Уик-энд семь дней в неделю» (The Seven-Day Weekend) Рикардо Семлер рассказывает о мудром подходе – работникам бразильской корпорации Semco помогают понять, что выгодно им самим, и исследовать собственную «сокровищницу талантов», одновременно воплощая в жизнь планы компании. Он пишет: «Если наши планы согласуются с их желаниями, результаты улучшаются вдвое: удовлетворяя личные потребности, они одновременно выполняют задачи, стоящие перед компанией. Их успех – это наш успех»[37 - R. Semler, The Seven-Day Weekend (New York: Penguin Books, 2004), p. 42.].
Лидер должен осознанно поддерживать людей, помогая им воплощать в жизнь свои желания. В долгосрочном аспекте такая позиция побуждает людей поддерживать лидера и компанию. Если не ставить перед людьми сложные задачи и ограничивать их свободу, не позволяя заниматься любимым делом, вряд ли они будут работать не жалея сил.
Вспомним рабочего, который заинтересовался программой подготовки специалистов по техобслуживанию. Имея естественную склонность к работе такого рода, он предварительно освоил ряд нужных навыков. В Toyota считают, что иметь в команде человека, который умеет мастерить различные приспособления, весьма полезно. Очень удобно иметь под рукой того, кто может внедрить собственные идеи или помочь в этом своим товарищам, и если один из членов группы стремится приобрести подобные навыки, это приветствуется.
Не обязательно, чтобы такого работника обучал лидер. Дело лидера – обеспечить работнику возможность учиться. Работник сам отвечает за развитие навыков, не связанных с его прямыми обязанностями. Это неплохой способ проверить серьезность его намерений: одно дело – хотеть, другое – воплощать свои желания в жизнь. Сроки реализации таких планов не ограничены. Их определяет сам работник.
Билл Мартинсон, наш коллега из Minnesota Manufacturing Extension Partnership, преподает курс по управлению операциями в региональном колледже. Кристиан, его студент, заинтересовался работой, о которой Билл рассказывал в аудитории, и попросил Билла взять его с собой к одному из корпоративных клиентов. В то время мы организовали группу, которая изучала совершенствование методов работы в рамках программы TWI, и Билл предложил Кристиану посещать эти занятия. В компании к Кристиану отнеслись благосклонно, и он с головой окунулся в работу. Кристиан внес значительный вклад в работу компании – надо сказать, что она не потратила на него ни цента, – но главное, он не пожалел времени, чтобы выяснить, интересует ли его такая работа. Он приобрел бесценный опыт и получил возможность, ничем не рискуя, понять, стоит ли посвящать работе в данной области свою жизнь. Несомненно, он извлек для себя весьма полезный урок.
В книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break All the Rules[38 - Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Simon & Schuster, 1999).]) Маркус Бакингем и Курт Коффман отмечают, что многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, бросая все силы на борьбу с недостатками подчиненных, вместо того чтобы извлекать максимум из их достоинств. Куда полезнее искать способы применить врожденные способности людей, чем ежегодно отправлять их на «групповую психотерапию», поскольку они «несносны». Слабые места есть у всех. Бакингем и Коффман убеждены, что чрезвычайно важно найти для человека место, которое позволит свести к минимуму его недостатки и эффективно использовать достоинства.
Оценить сильные и слабые стороны работника применительно к определенной задаче несложно. Гораздо труднее понять, к чему он расположен от природы, выявить скрытые достоинства и таланты, которые – если найти им применение – заставят человека трудиться с полной самоотдачей, вкладывая в дело душу. Как узнать, чем интересуется ваш сотрудник? Спросить его об этом! Побеседуйте с ним, чтобы выяснить, чем он увлекается. Если вам известно его хобби, попробуйте узнать больше. Постарайтесь понять, почему он любит это занятие. Требует ли его хобби аналитических способностей, которые нужны, к примеру, при решении головоломок? Если да, ему наверняка нравится работа, требующая аналитических навыков.
Недавно, проводя занятия по решению проблем, мы подумали, что одни склонны к подобной деятельности от природы, а другие – нет. Мы решили выяснить, кому нравится такая работа, чтобы в дальнейшем опираться на естественные предпочтения людей. Мы спрашивали учащихся, в какие игры они любят играть. Например, нравятся ли им головоломки и игры, требующие анализа ситуации, или они предпочитают стратегии и кроссворды. Ответы многих были для нас полной неожиданностью. Если вам кажется, что вы видите человека насквозь, задайте ему несколько вопросов такого рода, и вы обнаружите, что вы знаете о нем куда меньше, чем кажется. Вспомните старую поговорку – «Человек предполагает…». Так некоторые сказали, что любят шахматы. Шахматы требуют множества разнообразных навыков: умения стратегически мыслить, планировать, разрабатывать контрстратегию – и это далеко не все. Это сложная игра, где нужно действовать медленно и методично. Какая работа может заинтересовать человека, любящего шахматы?
Расспрашивая людей о любимых играх, мы старались понять, являются ли их предпочтения осознанными и привлекает ли их подобная деятельность на рабочем месте. Нередко оказывалось, что люди не видят связи между своими увлечениями и аналогичной деятельностью на работе.
Несколько человек заявили, что не любят играть ни в какие игры. Такая установка требует дальнейшего изучения. Возможно, это прагматики, которые считают игры потерей времени. Можно ли извлечь пользу из практического подхода к ситуации? Данный вопрос помогает лучше понять мотивацию и интересы человека и увязать его склонности с работой. Если вам удастся выявить эту связь и помочь людям найти дело по душе, вы будете щедро вознаграждены. Один отчаявшийся менеджер горько пошутил: «Если бы я мог сделать работу похожей на рыбалку!» Действительно, аналогию этому занятию мы не сумели найти – пока.
Процесс развития таланта
Каждая из четырех частей этой книги посвящена одному из четырех этапов развития таланта. Данная глава завершает первую часть, где рассказывается, как подготовить организацию к развитию исключительных людей. На этом этапе закладывается фундамент успешного процесса, и хотя отдельные элементы этой работы могут повторяться или подвергаться переоценке в будущем, обычно эта процедура осуществляется единожды. В следующих трех частях описан процесс развития исключительных людей, этапы которого повторяются вновь и вновь. Условия на рабочем месте все время меняются, поэтому важно периодически переоценивать методы работы, обмениваться информацией и вносить коррективы в существующие подходы.
Дальнейшие этапы развития исключительных людей – их краткая характеристика дана ниже – тоже весьма длительны и трудоемки. Мы рекомендуем вам сначала набраться знаний и опыта и лишь потом приступать к развертыванию процесса. Для начала выберите участок работы, где с помощью сертифицированных тренеров можно осуществить три этапа в полном объеме и научиться эффективно планировать процесс. После этого можно приступить к аналогичной работе на других участках предприятия. Постарайтесь подойти к каждому этапу с должной тщательностью и сделать все необходимое, прежде чем двигаться далее. Попытки передать неполные знания о работе будут отбрасывать вас назад, заставляя повторять процесс сначала (потери, связанные с «исправлением ошибок»). Нередко, по мере того как вы погружаетесь в процесс и ваше мастерство растет, обнаруживаются все новые и новые детали. Будьте готовы к тому, что на первых порах такие открытия заставят вас периодически возвращаться назад.