ью работника (см. рис. 5.1).
3. Ручная работа, требующая высокой квалификации. Работу такого рода на заводе Toyota выполняет бригада технического обслуживания, обученная ремонту и модернизации роботов. Эта работа включает ограниченное количество задач, но каждая ситуация, с которой сталкивается бригада, уникальна. Члены бригады изо дня в день занимаются текущей чисткой и техническим обслуживанием в рамках концепции всеобщего ухода за оборудованием. Каждая ситуация несет в себе нечто новое, поэтому поиск неисправностей и решение проблем требуют творческого подхода. Разумеется, со временем специалист начинает улавливать закономерности, видеть сходные проблемы и использовать известные решения. Он осваивает ноу-хау, которые со временем сможет передать новичкам. Подготовка такого специалиста включает структурированные методы обучения базовым навыкам – к ним относятся, например, стандартные приемы поиска неисправностей, – но самые важные и сложные составляющие работы можно освоить лишь с годами, набираясь опыта. Так новичок превращается в мастера. Управление такими специалистами должно носить преимущественно «органический» характер, что предполагает более гибкую организацию с меньшим количеством правил и корпоративных принципов, которая предоставляет работнику широкую самостоятельность и при этом требует работы в команде и отлаженной коммуникации между специалистами. Правила и стандарты служат ориентирами для работника и используются избирательно.
4. Нетиповые операции. Эксперту по бережливому производству, которого вы обучаете методам TPS, предстоит выполнять нетиповые операции. Такой же работой занимаются менеджеры подразделений. Инженер Toyota, который отвечает за создание кузова автомобиля – от разработки концепции до запуска в производство, выполняет нетиповые операции. Группа программного обеспечения, которая разрабатывает пользовательский интерфейс, выполняет нетиповые операции. Этим людям приходится часто переключаться с одной задачи на другую, а каждая ситуация уникальна и требует умения творчески мыслить и принимать меры. Им приходится учитывать особенности ситуации, оценивать сложные данные и принимать комплексные решения. Они должны обладать широким спектром навыков работы с людьми, чтобы понимать, что, как и когда говорить в тех или иных обстоятельствах. Такая работа включает и базовые навыки, которые могут оказаться весьма полезными. Некоторые из этих навыков дает формальное специальное образование, в том числе обучение в университете. Но ключевые аспекты этой работы – то, что делается на ходу, в процессе повседневного взаимодействия. Умения такого рода специалист или руководитель приобретает лишь с опытом практической деятельности. Этому может научиться лишь тот, кому «дано» и кто признан достойным для повышения, которое предполагает больший объем ответственности. Определить, что именно «дано» таким людям, достаточно сложно. Претенденты на повышение не похожи друг на друга, и хочется надеяться, что сверху виднее, кому из них «дано», а кому нет. Управление этими людьми должно быть более «органическим». Им нужно больше свободы и гибкости, чтобы использовать интуицию, которая обостряется за годы работы.
Стандартизация в механистических и органических организациях
Типовые операции наилучшим образом выполняются в механистической организации, тогда как для нетиповых задач оптимальна органическая организация. Механистическая организация ассоциируется у нас с машиной – жестко установленными элементами, каждый из которых выполняет определенную функцию. Любую деталь можно заменить, и это не отразится на результатах работы машины в целом. Такой образ напоминает косную бюрократию, где сверху вниз спускаются бесчисленные правила и процедуры. Органическая организация больше похожа на человеческий организм – она более адаптивна, гибка и нацелена на обучение. Замените одного человека другим, и вся система изменится. Работа в механистической структуре представляется нам скучной, отупляющей и сковывающей. В органической организации мы можем свободно развиваться и реализовывать свое творческое начало.
Мы убеждены, что люди хотят свободы и стремятся к самовыражению, даже если выполняют рутинную работу. По большей части люди считают, что они принадлежат к органической организации и могут действовать автономно. Если вы предложите стандартизировать их работу, они непременно взбунтуются: «Как можно упорядочить мою работу? Она требует творческого подхода и каждый раз выполняется по-разному!» Человек всегда считает себя уникальным, а свой подход наилучшим. Люди ошибочно полагают, что стандартизация превратит их в роботов.
В книге «Дао Toyota» Джефф Лайкер представляет иную точку зрения на этот вопрос, которую хорошо изложил Пол Адлер, наблюдая за происходящим в NUMMI, совместном предприятии Toyota и General Motors в Калифорнии[40 - Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive 13:4 (November 1999), p. 36–47.]. Адлер утверждает, что Toyota создала новый тип бюрократии. Для нас бюрократия – это административные рогатки и канцелярские проволочки – неэффективная механистическая структура. В NUMMI же создана высокоструктурированная среда, а высокий уровень стандартизации не мешает личной инициативе и творчеству, которое направлено на повышение стандартов.
Toyota рассматривает стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Этот инструмент помогает операторам повышать качество работы. Разумеется, когда они трудятся, они вновь и вновь выполняют стандартные операции предписанным методом. Однако от них требуют думать, как улучшить свою работу. Стандартизация в Toyota не обходит стороной и людей творческого труда. Инженеры-разработчики используют широкий спектр стандартных методов, деталей и правил, которые обеспечивают качество их работы. При этом инженер, который занимается бамперами, совершенствует проектно-конструкторские стандарты, повышая уровень разработки бамперов, а действующие стандарты предоставляют ему широкую свободу выбора при создании конструкции. Поскольку отдельные элементы работы выполняются в установленном порядке, инженер имеет возможность сосредоточиться на творческих составляющих разработки.
Адлер называет подход Toyota «поощряющей бюрократией» в противовес «принуждающей бюрократии», которую он привык наблюдать в большинстве компаний. При поощряющей бюрократии правила и стандартные процедуры помогают организации обеспечить стабильно высокие результаты. К сожалению, сотрудники, которые долгие годы имели дело с принуждающей бюрократией, боятся, что новые правила и процедуры превратятся в тяжкие оковы и не позволят им использовать свое профессиональное мастерство, чтобы выполнять работу качественно. И если культура организации не изменится, они могут оказаться правы.
Развитие исключительных людей, выполняющих разные виды работ
Понятно, что разные виды работ требуют разных подходов к развитию людей. Давайте рассмотрим каждую из четырех категорий работы и соответствующие особенности развития персонала. Эти особенности мы обобщили в табл. 5.1 и в списке, представленном ниже.
1. Типовые операции. Многие примеры в этой книге относятся к обучению и развитию людей, выполняющих типовые операции. Такая работа хорошо поддается анализу и разбивке на элементы и может быть расписана по секундам. Если член команды осваивает процедуру стандартизированной работы, работа спорится. Когда движения доведены до автоматизма, работник может сосредоточиться на других вещах, например предаваться сладким грезам, хотя в Toyota от него ждут совсем иного. Во-первых, здесь хотят, чтобы он следил за отклонениями от стандарта и при необходимости останавливал работу, дергая шнур андон. Для этого нужно уделять пристальное внимание каждой детали и каждой операции. Во-вторых, в Toyota хотят, чтобы люди размышляли, как улучшить работу, и со временем подключались к решению задач.
Хотя типовые операции хорошо поддаются анализу и носят повторяющийся характер, выявление отклонений и решение проблем требуют «интуитивных» навыков. Освоение типовой операции занимает месяц-два, однако, чтобы научиться выявлять отклонения и участвовать в групповом решении задач, могут понадобиться годы. Тех, кто выполняет типовые операции, мы называем «членами команды», поскольку каждый из них принадлежит к группе. Выполняя типовые ручные операции, они действуют как единая команда – согласуют свои графики при посменной работе, договариваются о внесении изменений в стандартную работу, помогают обучать своих товарищей и участвуют в решении задач.
2. Работа технических специалистов. Любопытно, что в научных кругах сочетание «технический специалист» имеет негативную окраску. Если о профессоре, который возглавляет исследование, говорят: «Он хороший технический специалист, но скверный исследователь» – это звучит осуждающе. Подразумевается, что технический специалист бездумно выполняет типовые задачи. На самом деле технические специалисты творчески применяют известные инструменты и принципы для решения проблем, а значит, это звание следовало бы воспринимать как комплимент.
В Toyota обучение нетиповым операциям, например техническому обслуживанию оборудования, безусловно, отличается от подхода к типовым задачам. Но и здесь можно выявить базовые навыки, которые преподаются структурированными методами. Мы узнали, что Глобальный производственный центр Toyota разработал программу обучения базовым навыкам даже для профессий, требующих квалифицированного труда, в частности для слесарей-инструментальщиков по изготовлению штампов. Такая работа имеет продолжительное время цикла и требует больше времени для освоения, чем типовые операции с коротким циклом. Так, ученик слесаря-инструментальщика занимается в центре четыре недели только для того, чтобы освоить доводку штампов (ручную обработку, которая включает шлифовку и устранение мелких дефектов) – одну из многих операций при изготовлении штампов. Здесь обучают даже базовым навыкам поиска неисправностей. Для этого используется автоматизированное оборудование и специальная программа, которая генерирует неполадки в процессе. Чтобы приблизить ситуацию к реальным условиям, система моделирует сбои, которые имели место на заводе в Джорджтауне в предыдущий день, что позволяет ученикам решать реальные проблемы.