Такое разграничение имеет ряд причин. Одна из них в том, что работа вне цикла, как правило, не добавляет ценности и Toyota не хочет стандартизировать потери в процессе (такова логика TPS – если вы стандартизируете потери, вы готовы с ними смириться). Разумеется, бывают и исключения (отдельные виды работ вне цикла могут добавлять продукту ценность), но таков общий принцип. Другая причина, которая рассматривается в этой главе, состоит в том, что попытки объединить типовые циклические операции и работу нециклического характера в одном документе обречены на провал.
Посещая заводы Toyota, большинство людей видят схему стандартизированной работы, вывешенную в рабочей зоне. Однако описание методов работы – это лишь один из результатов, и не следует считать его конечной целью процесса. Конечная цель – обеспечить надежные результаты за счет устранения вариации.
Понять процесс Toyota нелегко, поскольку методика и комплекс инструментов меняются в зависимости от условий работы. Неискушенному посетителю Toyota кажется, что в компании используется множество методов, форм и схем. Разные подразделения используют эти схемы по-разному[46 - Пример использования стандартизированной работы – сборка. В ходе рабочего цикла автомобиль движется по линии, а члены команды перемещаются с места на место. Описать динамичный процесс работы на листе бумаги очень нелегко. Впрочем, цель всегда одна – изучить движения оператора и поток работы, чтобы устранить вариацию и потери. Охарактеризовать перемещение автомобиля в схеме стандартной работы помогает метод, который называется прокрутка.]. Процесс, который должен обеспечить стандартизацию и согласованность, кажется непоследовательным и противоречивым. Несмотря на кажущуюся непоследовательность на уровне отдельных задач, на уровне процесса в целом мы видим логичный единообразный подход, применяемый в разных ситуациях.
На заводе Toyota в Индонезии доктор Лайкер увидел заламинированную схему стандартизированной работы, оформленную в цвете с использованием цифровых фотографий, и поинтересовался, что это такое. Директор завода объяснил, что, поскольку Toyota стала транснациональной компанией, возникла потребность формализовать подход к стандартизированной работе. Теперь для конкретных типовых операций на сборочной линии разрабатываются международные стандарты, которые учитывают ключевые аспекты работы. Они регулярно обновляются через Интернет. Директор завода может выбрать элементы работы для конкретного производственного задания и объединить их, выравнивая объем работ. При необходимости он может видоизменить эти элементы. Рабочие группы тоже вправе вносить отдельные изменения. Он провел несколько лет в Японии и хорошо знал философию TPS. Директор завода дал понять, что стандартизация, которая берет начало в центральном офисе, и кайдзен на предприятии требуют поиска компромиссных решений. При этом кайдзен на местах неизменно расценивался как высший приоритет.
Те, кто занимается внедрением бережливого производства, часто спрашивают, как разработать процедуру стандартизированной работы и какое программное обеспечение использовать, тогда как на самом деле вопрос нужно поставить иначе: «Чего мы хотим добиться с помощью этого процесса?» Ответ таков: «Мы хотим, чтобы умелые и расторопные работники выполняли работу максимально качественно и эффективно с минимумом потерь». Если вы зададите сэнсэю Toyota вопрос «Как разработать процедуру стандартизированной работы?», он ответит коротко: «Все зависит от обстоятельств» – что поначалу обескураживает, ведь нам хочется получить и внедрить готовое решение. Проблема в том, что «наилучшего метода» на все случаи жизни не существует. Прежде чем определиться с образом действий, следует оценить ситуацию. Нужно разбираться в различных инструментах и возможностях их применения в разных обстоятельствах.
Есть один анекдот про механика, которого пригласили починить станок. Обследовав станок, механик достал из сумки с инструментами молоток и легонько постучал по станине. Станок заработал! Механик убрал молоток и протянул клиенту счет. Увидев, что механик оценил свою работу в 500 долл., клиент изумился. «Неужели пара ударов молотком стоит 500 долл.?» – спросил он. Механик кивнул: «Вы правы, счет нужно исправить» – и выписал новый счет, где значилось следующее: «Ударил молотком – 1 долл. Знал, куда ударить, – 499 долл». Важно хорошо понимать, как использовать инструменты стандартизированной работы в различных ситуациях. Это понимание приходит с опытом. Никто не даст вам простого ответа. Комплекс инструментов зависит от специфики работы.
Рассуждайте, как крестьянин, который выращивает рис
Идеи, изложенные в этой главе, могут поставить читателя в тупик. Оказывается, нельзя заниматься развитием людей, не разбив каждую операцию на элементы, не решив, как выполнять каждый элемент, и не составив четкой документации с соответствующим описанием. А ведь на это могут уйти годы! Однажды нам пришлось посетить «образцовый завод, освоивший бережливое производство», где повсюду висели красиво оформленные схемы стандартизированной работы. Менеджеры рассказали, что они побывали на заводе Toyota и ее подход к стандартизированной работе не произвел на них особого впечатления. И тогда они решили превзойти Toyota. Они не просто описали все составляющие работы, как это делают в Toyota, но и снабдили схемы стандартизированной работы фотографиями каждого этапа. Кроме того, они решили, что все схемы стандартизированной работы должны быть оформлены в едином стиле на самом высоком уровне, включая хороший английский. Как этого добиться? Схемы, оформленные в разных подразделениях, выглядели по-разному, а работа над ними требовала немало времени. И они решили нанять на лето школьную учительницу английского, чтобы та расписала процедуру стандартизированной работы для всех операций. Менялись ли эти схемы впоследствии? Разумеется, нет! Они были «стандартизированы».
Очевидно, что руководители завода не уловили самой сути стандартизированной работы. Им не удалось превзойти Toyota. Они попросту не поняли, что они увидели на заводе Toyota. Им казалось, что внедрить стандартизированную работу – означает развесить повсюду стандартно оформленные схемы, но, когда мы понаблюдали за людьми, выполняющими работу, их действия были далеки от стандарта. Было видно, что рабочие группы не используют стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Красиво оформленные схемы не обеспечивали эффективных методов работы.
Читая эту книгу, старайтесь почаще задавать вопрос: «Какова цель?» Спросив сотрудника Toyota, в чем сущность TPS, вы скорее всего услышите: «Здравый смысл». Как ни крути, все начиналось не в университете, а в окрестностях Нагои, где трудились крестьяне, выращивая рис. Рассуждайте, как мудрый крестьянин, который выращивает рис, – рачительный хозяин, умеющий выбрать нужный инструмент и способный импровизировать.
7 Анализ типовых операций и вспомогательных задач
Анализ типовых операций
На рис. 5.2 мы видим, что первым делом нужно разбить рабочий процесс на элементы и сгруппировать их с учетом требуемых навыков. Это позволяет понять, в каком направлении следует двигаться, разрабатывая процедуру стандартизированной работы и планируя этапы обучения.
Давайте начнем с работы, которая лучше всего поддается анализу, – типовых производственных операций. Речь пойдет о повторяющейся, циклической составляющей, которую мы называем «основной задачей» работы. Первый этап анализа типовых операций – разбить работу на две составляющие, чтобы отделить неизменное ядро – основную задачу – от меняющихся вспомогательных задач. Можно взглянуть на это и под другим углом: мы разбиваем работу на две категории – основная задача, которая представляет собой добавление ценности, и прочая работа, необходимая для выполнения основной задачи. Если речь идет о повторяющихся ручных операциях, ядром работы обычно являются операции, выполняемые в ходе каждого цикла. Вспомогательные задачи, как правило, выполняются вне цикла через определенные промежутки времени.
Имейте в виду, что из любого правила есть исключения. Некоторые операции полностью выполняются в рамках цикла, другие носят почти или вовсе нециклический характер. Возможно, работа, которую вы анализируете, включает несколько циклических составляющих, которые перемежаются с нециклическими операциями. Необходимо выявить стандартные повторяющиеся действия. Задача в том, чтобы сгруппировать элементы с максимальной частотой повторения и минимальной временной вариацией. Не жалейте времени на изучение работы. Обращайте внимание на сходные и единообразные элементы. На первый взгляд работа может казаться хаотичной, но, приглядевшись повнимательнее, вы увидите операции, которые выполняются постоянно. Возможно, чтобы уловить закономерности происходящего, вам придется несколько часов или даже дней постоять в «кругу Оно» и понаблюдать за ходом работы. Когда у вас появится опыт, этот этап станет занимать меньше времени.
В качестве примера мы рассмотрим литье задних бамперов в Toyota. Дэвид Майер занимался этой операцией в качестве лидера группы. Чтобы изложить материал более доходчиво и лаконично, мы изменили и опустили ряд деталей. Главное для нас – проиллюстрировать базовый принцип. Это типичный пример ситуации, в которой оператор выполняет производственное задание во время работы станка. Как уже отмечалось в главе 5, такая работа представляет собой сочетание типовых операций с работой технического специалиста. По характеру она несколько сложнее, чем обычные типовые операции, что объясняется особенностями технологии литья из пластмасс. Это характерно для работы, которая наряду с повторяющейся основной задачей включает множество операций, выполняемых с разной периодичностью. Некоторые из них выполняются через равные промежутки времени, другие – по менее жесткому графику, третьи – «по мере надобности», то есть в непредсказуемом режиме.
Анализируя работу, начните с типовых высокоуровневых элементов, разобраться в которых проще, чем в деталях и вариантах. Всегда двигайтесь от простого к сложному. Многие допускают ошибку и пытаются разобраться в деталях, не изучив основ. Как мы увидим далее, выявить ключевые детали «типовых» производственных операций достаточно сложно. В табл. 7.1 показана первичная разбивка литья бамперов на типовые и нетиповые основные задачи и вспомогательные (нециклические) операции. На этом этапе мы не выявляем задачи, связанные с важнейшими принципами, компетентными суждениями или накопленными ноу-хау. Помните, надо начинать с простого, а затем переходить к сложному. В первую очередь следует сформировать навыки добавления ценности. Процедурное знание и умение выносить компетентные суждения м