ычайно важна.
И наконец, мы рассмотрели задачи, которые повторяются нечасто (раз в день). Они тоже разбиты на две группы – предшествующие основной задаче и выполняемые после нее. Кроме того, мы попытались систематизировать задачи с учетом порядка обучения. Сначала нужно обучить людей более важным основным и повторяющимся задачам и лишь потом переходить к менее существенным операциям, которые выполняются нечасто.
Кроме того, мы включили информацию об основных принципах и инструментах принятия решений (учебных пособиях), которые помогают освоить выполнение задач, требующих принятия решений или дополнительной подготовки.
Мы выявили множество разнообразных задач и разбили одну из них на элементы среднего уровня, но нам еще предстоит определить и стандартизировать методы. Сделать это не так-то просто – чтобы выявить оптимальный метод и стандартизировать его, нужно разбить каждую задачу на элементы для производственного инструктажа. Пока мы определили лишь этапы выполнения задач. Эти этапы, которые определяют что делается, – основа стандартизированного процесса. Разбивка работы на элементы в учебных целях заставит нас сделать еще один шаг и выявить ключевые аспекты работы. Ключевые аспекты определяют оптимальные методы на отдельных этапах. О выявлении ключевых аспектов мы поговорим в главе 9.
Прежде чем мы завершим анализ данного примера, следует напомнить еще один момент, касающийся стандартизированной работы. Мы рассказали, как оценить элементы работы и сгруппировать их по категориям, чтобы определить методы выполнения задач. Однако стандартизированная работа предполагает, что такой анализ нацелен в первую очередь на выявление и устранение потерь. В следующем разделе мы попробуем посмотреть на происходящее немного под другим углом. В Toyota ни одно рабочее задание не анализируют в отрыве от ситуации в целом. Прежде чем вдаваться в детали, нужно увидеть операцию в контексте процесса.
Оцените процесс в целом
Оценивая стандартизированную работу, важно помнить, что отличает Toyota от компаний с традиционной бухгалтерией. Toyota уделяет первоочередное внимание эффективности системы в целом, а не эффективности труда отдельных работников. При оценке стандартизированной работы важно не ограничиваться анализом работы индивида, а изучить общую ситуацию на рабочем месте.
Если, анализируя работу медсестры, мы посмотрим, что происходит в отделении или в больнице, мы увидим множество медсестер, которые снуют взад-вперед и то и дело отвлекаются от основной задачи, добавляющей ценность, – проводить обходы и оказывать помощь пациентам. Один из важнейших принципов, который рассматривается в книге «Практика дао Toyota» – это изоляция вариабельности в процессах. При наличии вариации нужно постараться, чтобы она затрагивала как можно более узкий круг работников. В Toyota создана структура, которая позволяет членам команды, занимающимся добавлением ценности, сосредоточиться на своих обязанностях, не отвлекаясь на прочие вопросы.
Предположим, что в отделении работает пять медсестер. Все они пытаются выполнить свою работу в условиях множества отвлекающих факторов и постоянных вызовов. Теперь представьте, что мы отделили единообразные операции (работу по добавлению ценности) от неупорядоченной работы (последняя тоже может добавлять ценность) и обнаружили, что, если три сестры посвятят все свое время проведению обходов (единообразные операции), не отвлекаясь на выполнение иных задач, они успешно заменят пять сестер. Таким образом, если объединить потери в работе нескольких человек и поручить эту работу одному человеку, можно повысить результативность процесса в целом. Итоговый результат может превзойти ожидания, поскольку, выполняя работу, которая представляет собой потери, люди нередко дублируют друг друга. Если объединить эти действия, общая эффективность возрастает, а потребности в рабочей силе сокращаются.
Пусть одна из двух оставшихся медсестер отвечает за незапланированные вызовы и выполняет просьбы пациентов, но будет освобождена от обходов. Возможно, первым трем сестрам понадобится сигнальная система (андон), чтобы при необходимости поддерживать связь с медсестрой «на подхвате». В итоге пятая медсестра станет «лишней».
Решая, что делать с освободившимися работниками, не забывайте о непрерывном совершенствовании. Возможно, оставшаяся медсестра не нужна для выполнения постоянной работы, но можно использовать ее более эффективно, поручив ей иные задачи. Возможно, кому-то из больных нужен особый уход или кто-то должен взять на себя дополнительные административные обязанности. Пятую медсестру можно сделать тренером или привлечь к работе по непрерывному совершенствованию. Существует масса возможностей, при этом в больницах зачастую не хватает среднего медперсонала, и любая медсестра, которая освободится от выполнения повседневных задач, не останется без дела. Прежде чем увольнять людей ради краткосрочного сокращения затрат, взвесьте долгосрочные возможности.
Определить ключевые аспекты работы и обеспечить их безупречное выполнение
Когда мы просим лидеров и рабочих оценить, какая часть выполняемой работы имеет ключевое значение, нам нередко называют очень высокие показатели – 90 % и более. Это объясняется неправильным пониманием слова «ключевой». Для успешного выполнения задания необходимы все составляющие работы, однако далеко не каждый элемент имеет ключевое значение. Ключевыми следует считать те операции, которые требуют особой тщательности, поскольку небрежность приводит к появлению «дефекта» (так называется любой результат, который не соответствует установленному стандарту). Диапазон приемлемости для ключевых аспектов, как правило, очень узок и должен жестко контролироваться.
Обычно ключевые аспекты составляют 15–20 % общего содержания работы. Остальные этапы имеют различную значимость – от чрезвычайно важных до малосущественных. Успех развития талантов зависит прежде всего от умения выявить небольшую часть работы, имеющую ключевое значение, определить оптимальный стандартный метод и обучить каждого строго придерживаться предписанного метода[50 - Мы приносим благодарность нашему коллеге Тиму Шимчеку за его вклад в данную тему.]. Не все аспекты работы равнозначны, и следует сконцентрировать усилия там, где они дадут наибольшую отдачу. Кроме того, ключевые аспекты требуют жесткого контроля.
Лидеры должны уделять задачам критического характера особое внимание и учить тому же членов команды. Если лидер считает все детали равнозначными, скорее всего, результат будет неудовлетворительным. Жестко контролировать все детали работы нереально. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно уметь различать ключевые, важные и второстепенные аспекты.
Требуйте, чтобы каждый выполнял ключевые аспекты предельно точно. Методы выполнения менее важной работы могут варьироваться в заданном диапазоне, если это не имеет негативных последствий для конечного результата. Иногда метод выполнения работы не имеет решающего значения и не требует постоянных проверок.
Выделение ключевой составляющей и ее разбивка на элементы проиллюстрированы примером с литьем бамперов. Любой этап или процедура имеет допустимый диапазон результатов. Для отдельных операций этот диапазон очень узок, а точность исполнения весьма высока. Другие задачи имеют более широкий диапазон приемлемых результатов, но тем не менее их следует выполнять весьма тщательно, придерживаясь предписанного метода. И наконец, почти в каждой работе есть составляющая, которая допускает значительную вариабельность, и различия в методах практически не сказываются на конечном результате. В табл. 7.3 показана примерная структура большинства работ. Разумеется, цифры могут варьироваться в зависимости от характера деятельности, однако основной принцип остается неизменным – любой работе присуща та или иная степень вариации.
Возьмите за правило тратить 80 % времени на 20 % элементов работы, имеющих решающее значение. Эти элементы почти не допускают вариации рабочих параметров, а отклонение от заданного метода недопустимо. Члены команды не вправе выбирать его на собственное усмотрение. Мы нередко видим лидеров, которые ошибочно придают одинаковое значение всем аспектам работы. Значимость ключевых элементов порой принижается, и недооценка важности этих задач вызывает проблемы с качеством и безопасностью. В то же время несущественным элементам уделяется избыточное внимание. Если вы считаете, что все аспекты работы имеют первостепенное значение, вам придется требовать, чтобы работа от начала и до конца выполнялась в точном соответствии с предписаниями – любые отклонения недопустимы. Однако попытки заставить всех выполнять любую работу на уровне ключевых аспектов – верный способ измучить подчиненных и сойти с ума самому.
Мы считаем, что основное отличие Toyota от других компаний в том, что здесь предельно четко определяют значимость различных аспектов работы. В большинстве других компаний воспринимают работу как нечто однородное и редко ранжируют аспекты работы по важности, а вопрос о «наилучшем способе» выполнения работы вызывает бурные споры. В Toyota каждый знает, что такое ключевые аспекты работы и как важно придерживаться оговоренного метода. Несоблюдение установленных требований приводит к нежелательным результатам и, как правило, отражается на системе в целом. На сборочной линии Toyota операции, имеющие решающее значение для качества и безопасности, помечены специальными опознавательными знаками, которые хорошо видны из любой точки рабочей зоны.
Если мы вновь обратимся к литью бамперов, мы увидим, что, выполняя эту работу, член команды должен извлечь бампер из пресс-формы, срезать облой и зачистить линии стыка. Ключевое значение имеет очень небольшая часть работы. Самая важная операция – удаление облоя вдоль линий стыка. Нож для обрезки следует держать перпендикулярно поверхности и не отклоняться от заданной траектории более чем на два миллиметра. Если нож для обрезки отклонится всего на несколько градусов, срез получится дефектным, поскольку на поверхности останутся следы обрезки. Кроме того, линия обрезки в зоне литника переходит в другую плоскость и должна быть идеально ровной. Методы выполнения этих операций строго регламентированы, поэтому работников тщательно обучают и жестко контролируют. Вариации метода и личные предпочтения на данных этапах недопустимы.