График многофункционального производственного инструктажа, показанный на рис. 11.1 заполняется следующим образом (номера позиций помечены на рисунке):
1. В это поле мастер вписывает свое имя, название участка или группы и ставит дату. Обычно план составляется в начале года. Если вы приступаете к работе в середине года, следует проанализировать и откорректировать первоначальный план в начале следующего года.
2. Сюда записывают имена всех работников. Если их больше десяти, продолжите список на другом листе. Обычно в Toyota составляют отдельный план для каждой команды, в состав которой входит четыре – семь человек.
3. Здесь пишут название процесса или операции. В главах 6 и 7 подробно рассказывается об определении операций. В нашем примере (литье бамперов) некоторые задачи (смена пресс-форм и их очистка) не являются самостоятельными операциями, но представляют собой важные составляющие основной задачи. В данном случае лидер вынес их в отдельные позиции, чтобы отслеживать приобретение соответствующих навыков.
4. Сюда вносят число людей, которых нужно обучить выполнению данной работы, чтобы рабочие места не пустовали. Это число должно превышать необходимый минимум. Так, если одна и та же операция одновременно и непрерывно осуществляется на трех рабочих местах, нужно обучить ей более трех человек, чтобы иметь необходимый резерв на случай чьей-то неявки на работу. Возможно, в таком случае идеальным числом будет пять. Если данную операцию освоят еще два работника (как минимум), это позволит компенсировать потери квалифицированной рабочей силы краткосрочного (отпуск) и долговременного (перевод на другую работу) характера. Желательно, чтобы в конечном счете каждый член команды освоил все операции на производственном участке.
Этот тезис часто сбивает с толку лидеров, которые думают, что, поскольку они хотят обучить каждого, идеальное количество равно числу членов команды. Хотя такую ситуацию действительно можно считать идеальной, не забывайте про разрыв между желаемым и действительным. Если принять за идеальное количество общую численность группы, вам придется безостановочно заниматься обучением, пока каждый член группы не освоит все специальности. Идеальное количество определяет минимальное число обученных людей, необходимое для выполнения конкретной работы. Это число помогает определить насущные потребности обучения (пробелы). Лидеры Toyota не ограничиваются подготовкой минимального числа специалистов, стараясь, чтобы процесс не прервался в случае потерь рабочей силы. Идеальное количество работников для каждой операции определяет мастер, который учитывает следующие критерии:
а) Для операций, освоение которых требует времени и сил, лучше подготовить побольше людей. К примеру, если на освоение задачи уходит шесть месяцев, целесообразно обучить ее выполнению «лишних» людей на случай непредвиденного ухода кого-то из квалифицированных работников.
б) Если одна и та же операция одновременно выполняется на нескольких рабочих местах, идеальное число обученных работников увеличивается пропорционально количеству рабочих мест. К примеру, на участке есть три термопластавтомата для литья передних бамперов и три термопластавтомата для литья задних бамперов. Данная операция имеет длинную кривую обучения, а значит, желательно обучить работе на каждой из машин не менее шести человек. Заметьте, что в настоящий момент работе на термопластавтомате для литья задних бамперов обучено пять человек. Это не означает нехватку рабочей силы (для работы нужно всего трое), но говорит о потенциальной проблеме, поэтому в перспективе планируется обучить этой операции других работников.
в) Будущие изменения в подборе и расстановке кадров – повышение в должности, переводы на другое место работы, увольнения, отпуска и т. п., – которые отразятся на идеальном количестве обученных работников. В преддверии изменений такого рода следует соответствующим образом откорректировать идеальное число.
5. Кружок, разбитый на четыре части, отражает степень готовности работника к выполнению операции. Закрасьте его в соответствии с уровнем квалификации работника. Ниже описано, как это сделать.
а) Белый кружок означает, что обучение еще не началось.
б) Кружок, закрашенный на четверть, показывает, что работник только начал осваивать соответствующую операцию (начинающий) и пока не готов обходиться без посторонней помощи, поскольку не вполне представляет требования к качеству и безопасности и не может работать в требуемом темпе.
в) Кружок, закрашенный наполовину, означает, что работника можно ненадолго оставить на рабочем месте одного, но пока он нуждается в постоянном наблюдении и поддержке. В трудной ситуации такой работник может заменить отсутствующего товарища.
г) Кружок, закрашенный на три четверти, означает, что работник не нуждается в постоянном наблюдении и большую часть времени способен работать самостоятельно. Его подготовка удовлетворяет требованиям к «идеальному количеству» и позволяет ему работать без помощи наставника. На этом этапе ему остается освоить накопленные ноу-хау, что требует времени. Этот работник знает, когда следует остановиться и задать вопрос в нештатной ситуации.
д) Полностью закрашенный кружок говорит о том, что работник прошел полную подготовку, не нуждается в наблюдении, в полной мере представляет требования к безопасности и качеству и способен выполнять работу в нужном темпе. Как правило, таким кружком обозначают того, кто уже проработал несколько месяцев и освоил многие секреты ремесла. Такого работника можно считать «экспертом», а уровень его знаний и навыков должен быть непревзойденным.
В некоторых случаях с помощью четвертого квадранта обозначают тех, кто готов обучать других (сертифицированных тренеров по производственному инструктажу). Мы предпочитаем обозначать готовность обучать других иначе, например звездочкой рядом с именем потенциального тренера, и использовать закрашенный кружок лишь для обозначения высокого мастерства при выполнении работы. Несомненно, пройдя полный курс обучения, работник приобретает профессиональные знания, которые позволяют обучать других, но это не означает, что из него выйдет хороший тренер, поскольку речь идет о разных комплексах навыков.
Сертифицированный тренер и мастер вместе оценивают успехи и умения каждого работника (заметьте, что мастер тоже должен быть сертифицированным тренером). Иногда тренеры и их ученики оценивают свои достижения по «количеству набранных баллов» и чувствуют себя несостоятельными, если их кружок закрашен не полностью. Помните, что процесс обучения – не состязание, и если лидер завышает оценки, чтобы создать видимость успешного обучения, это не принесет пользы.
Нас часто спрашивают, есть ли в Toyota система вознаграждений, которая побуждает людей осваивать разные специальности. Надо сказать, что здесь это одно из требований, которые предъявляются к работнику изначально. Все работники производства имеют единые ставки заработной платы (с учетом стажа). Каждый должен освоить все операции, которые выполняют его товарищи по команде. Таков необходимый минимум. Работник может пожелать освоить дополнительные операции, и подобная инициатива поощряется. Система вознаграждений или премий за освоение дополнительных специальностей отсутствует.
Другие компании используют разные схемы платы за профессионализм, однако в Toyota этот подход не практикуется. Любые стимулы и вознаграждения кроме внутренней мотивации могут вызвать проблемы и превратиться в сдерживающий фактор. Каждый должен соответствовать минимальным требованиям (которые чрезвычайно высоки), а для развития таланта есть масса возможностей.
В Toyota мерилом уровня квалификации являются качество и производительность, и если в команде нет мастеров своего дела, тренер вместе с лидером команды постоянно борются с проблемами. Попытки сократить или ускорить процесс обучения не окупаются в долгосрочной перспективе, а новички, которых заставляют делать то, что им не под силу, испытывают стресс. В итоге у них наверняка сформируется негативное отношение к работе.
6. Итоговое количество операций, освоенных работником, вписывается в последнюю колонку. Обычно, чтобы определить, выполняется ли план, мастер оценивает ситуацию в начале, в середине и в конце года. Это позволяет отслеживать достижения каждого работника и планировать его развитие. Количество освоенных операций отмечается на графике трижды в год, что позволяет оценить прогресс.
7. В нижнюю строку вносится общее число людей, прошедших полную подготовку по данному виду работы. Это позволяет мастеру увидеть, приближается ли их количество к идеальному. Этот показатель также оценивается в начале, в середине и в конце года. В нашем примере мы видим, что количество тех, кто освоил литье задних бамперов, смену пресс-форм и очистку пресс-форм для заднего бампера, меньше идеального. Обратите внимание, что график включает сроки устранения данных упущений.
8. Здесь регистрируются любые сведения о проблемах отдельных работников. Чаще всего это недоработки при освоении конкретных методов. Недостаток профессионализма может привести к повышению количества дефектов или снижению темпа работы. Здесь же указывается, что нужно сделать, чтобы работник, который готов работать самостоятельно (кружок, закрашенный на три четверти), стал мастером своего дела (полностью закрашенный кружок). Здесь же, как в нашем примере, помечается, что член команды принят на работу недавно, и, пока он не освоит необходимый минимум навыков, ему следует уделять особое внимание.
9. Здесь содержится информация о предстоящих изменениях, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов. Эти сведения напоминают, что нужно откорректировать идеальное количество обученных работников или подготовить дополнительных людей.
10. При нехватке квалифицированных кадров или в случае пробелов в подготовке отдельного работника в таблице указываются сроки, на основе которых составляется расписание занятий. Это может быть дата начала занятий или завершения этапа обучения. Сроки намечаются с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.