Как понять, что пришло время приступать к развертыванию процесса? Не обязательно ждать, пока ситуация на первом участке работы станет идеальной, чтобы начать работу на других участках. Но как определить, что ваш потенциал позволяет двигаться дальше? Нужно оценить критические знания и умения, без которых нельзя идти вперед. Подобным образом тренер решает, что ученик готов работать самостоятельно при наличии контроля и поддержки. Мы были бы рады снабдить вас готовым контрольным листком и сказать: «Когда люди научаться этому и вот этому, они готовы двигаться дальше». Но умение принимать такие решения – этап процесса развития. Вам нужно научиться оценивать степень своей готовности и определять объем наставнической помощи и периодичность проверок. Вы должны сами решить, чего хотите добиться. Если мы будем принимать решения за вас, велика вероятность того, что, достигнув определенного рубежа, вы перестанете стремиться вперед.
Цель развития людей – не прийти к финишу и не «довести дело до конца». Она в том, чтобы добиваться все лучших результатов и укреплять организацию, давая возможность всем ее членам в полной мере реализовать свой потенциал. Вы должны сами поставить планку, а когда цель будет достигнута, вы поймете, что просто вышли на новый уровень. Человеческим возможностям нет предела, а значит, процесс продолжается. Любая цель – это всего лишь задача, поставленная в данный момент.
Секрет успеха в том, чтобы действовать по следующей схеме: изучить новый процесс, попробовать применить новые навыки, осмыслить результаты и извлечь уроки из своего опыта. Если что-то вышло не так, как вы ожидали, попробуйте подойти к делу иначе. Со временем вы приобретете богатейший опыт и, опираясь на накопленные ноу-хау, сумеете выработать множество альтернативных подходов, которые помогут справиться с трудными ситуациями.
Каждый великий учитель знает – чтобы учить других, нужно быть прилежным учеником. Учитель должен уметь учиться как никто другой. Дело каждого лидера – передавать свои знания другим, а поскольку он неустанно учится, он неустанно учит других. Этот цикл бесконечен, поэтому уровень знаний и умений всех и каждого постоянно растет.
Цикл непрерывного приобретения и передачи знаний ведет к процветанию, которое упомянуто в китайской пословице в начале книги. Вложение средств в людей и развитие талантов каждого из них поможет разорвать порочный круг борьбы и поражений и сменится успехами и ростом профессионализма. Не зря сказано: «Все имеет свою цену». Мы убеждены, что вложение средств в развитие человеческого капитала окупится с лихвой. Решите для себя, стоит ли трудиться, возделывая почву, сажая семена, ухаживая за всходами и защищая посевы в надежде собрать хороший урожай. Здесь нельзя дать никаких гарантий, а ваш путь будет нелегким, но в конечном итоге вас ждет процветание.
Постарайтесь сделать все, что в ваших силах!
notes
Примечания
1
Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2
Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3
Robert Quinn, Building the Bridge as You Walk on It (Jossey Bass, 2004), p. 188–189.
4
Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1998), p. 1. [Русский перевод: Оно Тайити. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.]
5
Там же, с. 31 и далее.
6
Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, p. 9.
7
Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, 26(5).
8
Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, p. 69.
9
Там же. С. 39.
10
Interview with Art Smalley, www.artoflean.com, февраль, 2006.
11
Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Books, 2001), p. 158–162. [Русский перевод: Уэлч Джек, Бирн Джон. Джек. Самая суть. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.]
12
B. Morris, Fortune, July 24, 2006, p. 84.
13
James C. Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001), 51. [Русский перевод: Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]
14
Toyota не входит в список великих компаний, составленный Коллинзом, поскольку он включает только компании с высокой доходностью по акциям в период 1964–1999 гг. В это время акции Toyota не продавались на бирже. И все же мы считаем, что Toyota – несомненно, великая компания.
15
Collins, Good to Great, p. 51.
16
Разумеется, из этого правила есть исключения. Тайгер Вудс, к примеру, творил чудеса на поле для гольфа, едва научившись ходить. Но работа в компании редко требует непревзойденного таланта, которым обладают спортивные звезды мирового масштаба. Такая работа предъявляет к способностям индивида более скромные требования, и мы считаем, что подавляющее большинство людей может развить свой талант до нужного уровня.
17
J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).
18
J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)
19
Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).
20
Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров – удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.
21
Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).
22
Источник: www.morganquitno.com.
23
Безупречная посещаемость предполагает отсутствие опозданий и прогулов, но корпоративные принципы позволяют работнику в случае крайней необходимости взять отгул, который не портит показатели посещаемости.
24
Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.
25
Источник: Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations.
26
Более подробно социокультурная система Toyota рассматривается в книге «Культура Toyota» (Toyota Culture), написанной Джеффри Лайкером при содействии Center for Quality People and Organizations.
27
Город на западе Нидерландов. – Прим. пер.
28
War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.
29
War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: U.S.Government Printing Office, September 1945), preface.
30
Там же.
31
Библия, Книга Екклесиаста, 1:9.
32
Training Within Industry Service, Bureau of Training, War Manpower Commission, Job Methods, 1943, p. 12.
33
Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.
34
Материалы TWI можно найти в любом крупном университете или заказать в местной библиотеке через систему межбиблиотечного обмена. За дополнительной информацией обращайтесь к Марку Уоррену через сайт www.tesla2.com.
35
Мартовский Заяц, «Приключения Алисы в Стране чудес».
36
The Karate Kid, США, 1984, боевик, режиссер Джон Эвилдсен. – Прим. пер.
37
R. Semler, The Seven-Day Weekend (New York: Penguin Books, 2004), p. 42.
38
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Simon & Schuster, 1999).
39
Charles Perrow, «A Framework for the Comparative Analysis of Organizations», American Sociological Review 32 (1967), p. 194–208.
40
Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive 13:4 (November 1999), p. 36–47.
41
Эта тема вызывает много споров. Многие считают, что материалы TWI – основа стандартизированной работы в производственной системе Toyota. Черты сходства очевидны, и, несомненно, концепция методов работы TWI не является изобретением Toyota, однако подход к совершенствованию рабочего процесса, применяемый в Toyota сегодня, ощутимо отличается от исходных концепций TWI.
42
J.W. Marriott, The Spirit to Serve (New York: HarperCollins, 1997), p. 16.
43
Marriott, The Spirit to Serve, p. 17.
44
Там же. С. 25.
45
Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.
46
Пример использования стандартизированной работы – сборка. В ходе рабочего цикла автомобиль движется по линии, а члены команды перемещаются с места на место. Описать динамичный процесс работы на листе бумаги очень нелегко. Впрочем, цель всегда одна – изучить движения оператора и поток работы, чтобы устранить вариацию и потери. Охарактеризовать перемещение автомобиля в схеме стандартной работы помогает метод, который называется прокрутка.
47
В производственной системе Toyota мало непреложных правил. Основные принципы (устранение потерь, создание потока и т. д.) неизменны, но методы их применения и подходы к использованию инструментов варьируются. Все упомянутые инструменты объединяет концепция стандартизированной работы в широком смысле. Здесь мы говорим о схеме стандартизированной работы – документе, который используется, чтобы охарактеризовать суть работы по добавлению ценности.