Борьба с проблемами и тушение пожаров
В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения[20 - Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров – удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.]. Этот цикл показан на рис. 1.1.
Разорвать порочный круг и добиться успеха
Разумеется, чтобы остановить этот нескончаемый круговорот, нужно на каком-то этапе положить конец происходящему. Мы убеждены, что отсутствие времени – надуманная проблема, хотя тем, кто поглощен борьбой, может и вправду казаться, что им некогда. На самом деле, «если вам хочется чего-то по-настоящему, время найдется»[21 - Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).]. Если вам не хватает времени, значит, вы предпочитаете заниматься другими делами, считая их более важными. Единственный способ разорвать замкнутый круг – взяться за дело. Вы должны найти время – или тех, у кого оно есть, – и вложить средства в свое будущее.
Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.
Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.
Передача ключевых знаний. Независимо от того, насколько четко определена работа, успех следующего этапа – передачи ключевых знаний — по большей части вопрос везения. Если новичку попадется умелый и грамотный инструктор, ему повезло. Часто все зависит от конкретной вакансии и наличия инструкторов. Нередко обучать других поручают «лучшему» работнику, хотя очень часто из него получается не самый лучший учитель.
Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе. Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.
Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80 %, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 × 0,8 × 0,8), на выходе вы получите всего 51 %! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96 % эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90 %, что обеспечит высокую результативность работы.
Если главное – люди, ключ к успеху – отбор качественных людей
В 1980-е годы, когда стало ясно, что продукция японских автомобильных компаний превосходит по качеству американскую, представители Ford, GM и Chrysler стали объяснять свое отставание «превосходством» японских рабочих. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Как всегда в подобных ситуациях, между правдой и «полной правдой» было небольшое отличие. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве. Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.
Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.
Недостаток этих объяснений в том, что они упускают из виду некоторые факты. Toyota взяла один из худших заводов компании General Motors (NUMMI) и превратила его в преуспевающее предприятие, на 80 % сохранив прежний персонал. Кроме того, Toyota разместила свои производственные мощности в Кентукки, Алабаме, Западной Вирджинии, Индиане и совсем недавно – в Техасе. В рейтинге уровня образования за 2005–2006 годы, составленном исследовательской компанией Morgan Quitno Press, эти штаты заняли соответственно 35-, 43-, 34-, 26– и 24-е места[22 - Источник: www.morganquitno.com.]. Нанимая людей из самых «отсталых» штатов США (не в обиду жителям этих мест), Toyota добилась потрясающих результатов. В Японии предприятия Toyota расположены преимущественно в сельской местности, и на первых порах основную часть ее трудовых ресурсов составляли бедные крестьяне. Toyota заботится в первую очередь о том, чтобы нанимать людей с прочной трудовой этикой, и стремится размещать свои предприятия там, где люди привыкли много и упорно трудиться, и у них есть стимул учиться и добиться успеха.
Развивать людей, чтобы добиться процветания
Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.
Несомненно, работать с людьми чрезвычайно сложно, и порой у вас опускаются руки. Иногда кажется, что процесс преобразований был бы куда проще, если бы не люди. Но на самом деле преобразования невозможны без людей. Иметь дело с людьми сложнее, чем со станками или таблицами. У людей есть свое мнение и отношение к происходящему. Toyota успешно преодолевает трудности, поскольку в компании убеждены – только люди способны думать, решать проблемы и заниматься совершенствованием. Именно они помогают компании развиваться и крепнуть. Нужно непоколебимо верить, что люди – это ключ к успеху, действовать в соответствии с этим принципом и создать систему, которая помогает людям работать. Если вы заявляете: «Люди – наш самый ценный ресурс», – а потом интересуетесь: «Сколько человек я могу уволить, отправив их в ряды безработных?», – значит, ваши декларации – пустой звук.
Конкуренция в мире становится все более острой, и компании делают все, чтобы выжить. Умные руководители понимают, что резерв талантов, которые в любой момент готовы подключиться к этой борьбе, неисчерпаем и что выжить без развития людей невозможно. Однако все имеет свою цену. Компании начинают понимать, что привлечь людей к участию непросто. Оказывается, добиться сдвигов в мышлении очень трудно. Более того, когда люди включаются в работу, они привносят в нее свои чувства, взгляды и ощущения. Компании пытаются бороться с этим, развертывая различные программы развития трудовых ресурсов, нацеленные на методы коммуникации, методы управления временем и совершенствование условий труда, однако при этом упускается из виду основная проблема – отсутствие постоянной среды, которая благоприятствует активному совершенствованию навыков работы и решения задач.
Некоторые компании и руководители по-прежнему убеждены, что незаменимых нет, что персонал должен знать лишь то, что необходимо для выполнения работы, и что люди – это «издержки бизнеса». Люди для них не актив, который нужно наращивать, а часть оборудования, без которой оно не будет выполнять свою функцию. Если бы люди вели себя как машины, не дерзили и не угрожали забастовками, все было бы куда проще.
Таков спектр представлений, с которыми мы работаем. С одной стороны – организации и руководители, которые понимают значимость человеческого фактора и стремятся освоить новые методы, но сталкиваются с трудностями, пытаясь изменить устоявшийся образ мышления и сложившуюся манеру поведения, и не вполне понимают, как взрастить высококвалифицированных специалистов. С другой стороны – компании и менеджеры, которые не чувствуют необходимости изменений. Им не приходит в голову, что развитие людей может не ограничиваться базовыми требованиями. Бизнес есть бизнес, а люди – неизбежное зло, сопутствующее ведению бизнеса, и с ними можно не считаться! Эта книга будет полезна и тем, и другим. Нам не под силу изменить ваши взгляды, но, возможно, мы сумеем повлиять на них. Наша цель – помочь вам научить людей блестяще справляться с порученным делом и непрерывно совершенствовать свою работу. В главе 4 мы кратко остановимся на врожденных способностях и на том, как отбирать людей, у которых есть природные задатки для выполнения конкретной работы. Мы не будем рассматривать естественные склонности, которые делают человека пригодным к той или иной работе. Само собой, все мы разные, и некоторые из этих различий неустранимы. Одни любят общаться с людьми, занимаясь продажами, другим нравится отлаживать компьютерные программы, работая в одиночестве. Личные предпочтения зависят от характера и темперамента, и мы не будем углубляться в вопрос о том, как подобрать оптимального претендента на конкретную должность и тем самым позволить ему в полной мере реализовать свой потенциал. Чтобы добиться от работника максимальной самоотдачи, нужно оценивать человека в целом. Мы решаем более фундаментальный вопрос – как обучить людей основным навыкам выполнения работы и помочь им освоить основы мастерства настолько, чтобы они могли вводить новшества и расти в профессиональном плане?