В Toyota каждый день приносит новости, которые в основном связаны с последними достижениями компании. Разумеется, Toyota тоже случалось совершать серьезные промахи, которые получали самую широкую огласку, но в долгосрочном аспекте эти промахи ничтожны, если принять во внимание способность компании развиваться, сохранять рентабельность и быстро оправляться от неудач. Едва ли можно отрицать огромные успехи Toyota, которых, судя по всему, она будет добиваться и дальше. Мы намереваемся исследовать связь между неуклонным стремлением Toyota развивать людей и ее успехами.
2 Жизненная необходимость развития людей
Никто не знает точно, какой ход событий привел к формированию производственной системы Toyota (TPS) в ее нынешнем виде, но мы уверены, что без умелых, одаренных людей эта система быстро пришла бы в упадок. Мы знаем, что на ранних этапах развития TPS ее главный архитектор Тайити Оно пытался форсировать внедрение ряда своих идей, но обнаружил, что люди не готовы к этому. Когда он решил создать поток единичных изделий в цехе механообработки и ему понадобились рабочие с широкой специализацией, он столкнулся с сопротивлением со стороны людей и понял, что ему придется быть терпеливым и подумать о подготовке тех, кому предстоит применять новые методы. Он не мог просто приказать людям соблюдать правила (хотя был известен своей жесткостью и настойчивостью). Ему требовались люди, которые умеют думать, поскольку новые идеи требовали для своей реализации решения сложных задач. Подлинной целью создания потока было выявление проблем, которое заставит людей решать эти проблемы и развивать свой потенциал.
Горстка избранных представителей руководства не могла справиться со всеми сложными ситуациями, которые неизбежно возникали из-за того, что Оно поставил систему в более жесткие условия. Ему было нужно много умелых, знающих людей. Их развитие требует четкого плана, времени и терпения. Но прежде всего оно требует быть настойчивым, добиваться своего и уметь ладить с людьми, у каждого из которых есть свои проблемы и странности.
Когда Тайити Оно понял, как важны умелые, знающие люди, он начал искать подходящий метод обучения. Таким инструментом, по его мнению, был метод производственного инструктажа – этот подход использовали в период Второй мировой войны в США для обучения неквалифицированных работников, которым предстояло заменить тех, кто ушел на войну. Производственный инструктаж в Toyota стал основным инструментом обучения с 1950-х гг. Сегодня потенциал работников Toyota – одна из отличительных черт этой компании. Нам часто приходится разговаривать с менеджерами компаний, которые считают уровень подготовки работников Toyota своеобразной аномалией или достижением, на которое способна лишь Toyota.
Toyota в самом деле начинает с отбора людей, которые способны стать непревзойденными работниками. Будущий сотрудник должен быть обучаемым и хотеть учиться. Это два обязательных условия. В остальном, присмотревшись к работникам Toyota, вы обнаружите то же разнообразие черт и характеров, что и в любой другой компании, – здесь работают живые люди с теми же достоинствами и недостатками, что и везде. Имея дело с людьми, Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и другие компании – прогулы, сопротивление изменениям, недостаток мотивации и даже нежелание принять философию TPS. Однако, невзирая на трудности, Toyota добивается успеха, поскольку здесь всегда стараются реализовать потенциал сотрудника по максимуму и предложить решение проблемы, тогда как в другой организации могут, безучастно пожав плечами, спросить: «И что же вы намерены делать?» В Toyota спокойно принимают тот факт, что люди несовершенны, и создают системы, которые сводят эти недостатки к минимуму или используют желания человека во благо компании.
Toyota тщательно отбирает людей с учетом их возможностей и взглядов, которые должны соответствовать выполняемой работе и культуре Toyota. Будущий работник должен иметь способности к решению задач и быть готов работать в команде. Конкретные навыки и умения формируются после приема на работу в Toyota. Здесь считают, что компания в силах воспитать будущего сотрудника в соответствии с потребностями организации и с учетом его личных интересов. Благодаря постановке задачи, которая учитывает интересы обеих сторон, в компании работают подлинные профессионалы, получающие удовлетворение от своего труда. Не следует думать, что, занимаясь развитием людей и стремясь заинтересовать их работой, Toyota руководствуется исключительно альтруистическими соображениями. Цель компании – добиться, чтобы преимущества, которые получают ее сотрудники, приносили выгоду компании.
Стимулируя желательное поведение, Toyota применяет поощрения наряду с наказаниями. Поскольку для производительности системы важно присутствие людей на рабочих местах, здесь делают все возможное, чтобы сократить количество прогулов (в идеале их не должно быть вовсе). В Toyota Motor Manufacturing в Кентукки (TMMK) ежегодно проводится церемония награждения всех сотрудников с безупречными показателями посещаемости за истекший год (в 2005 году их количество превысило 60 %)[23 - Безупречная посещаемость предполагает отсутствие опозданий и прогулов, но корпоративные принципы позволяют работнику в случае крайней необходимости взять отгул, который не портит показатели посещаемости.]. Церемония включает концерт с участием звезд шоу-бизнеса, например Джея Лено, Билла Косби и дуэта «Brooks and Dunn». Каждый отличившийся получает шляпу со своим именем, после чего проводится лотерея, которая определяет 14 победителей[24 - Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.]. Все они получают в подарок новую машину (Camry или Avalon). Тем, кто соблюдает трудовую дисциплину из года в год, вручают шляпу, на которой имя владельца написано столько раз, сколько лет он отработал без прогулов и опозданий. В 2006 году на предприятии работало более 400 человек, которые на протяжении всей программы (в течение 15 лет!) добивались безупречной посещаемости.
Если сотрудник TMMK постоянно прогуливает работу без уважительной причины, его увольняют. Корпоративные принципы, касающиеся прогулов и опозданий, достаточно суровы. Если сотрудник не вышел на работу по уважительной причине, ему идут навстречу, но того, кто прогулял работу без веских оснований, ждет взыскание. Спустившая шина, к примеру, не считается уважительной причиной, однако если работник всеми силами старался побыстрее попасть на работу и сократить потери времени, это говорит в его пользу. Если из-за спущенной шины работник прогулял целый день, ему не поздоровится. Впрочем, людьми движет не только страх потерять работу. Сидеть дома, когда твои товарищи по команде работают, состязаясь за право выиграть автомобиль, само по себе наказание.
Производственная система Toyota предъявляет к людям высокие требования
Toyota постоянно совершенствует методы обучения. Причины этого вполне понятны. Тесная связь всех процессов на заводе требует обучать людей, не замедляя скорость сборочной линии – иначе несколько тысяч рабочих завода будут вынуждены снизить темпы работы, что неизбежно отразится на темпе работы поставщиков. Если новичок будет лихорадочно суетиться, тщетно пытаясь успеть за скоростью линии – эта скорость определяется временем такта, – линия будет то и дело останавливаться. Теперь представьте, что на остановки линии никто не реагирует и все просто ждут новичка, который бьется как рыба об лед. Лидер группы, которого просят прокомментировать ситуацию, пожимает плечами: «Ничего, скоро дело пойдет на лад. Через пару недель он набьет руку». Удовлетворит ли подобный ответ Toyota? Разумеется, нет! К сожалению, подобные сцены не редкость в других компаниях.
В большинстве автомобилестроительных компаний быстро поняли: если доверить неподготовленным людям работу на сборочной линии, это приведет к постоянным сбоям. Чтобы уложиться во время цикла, необходимо обладать хотя бы минимальной квалификацией. Однако в Toyota считают, что этого мало. Во-первых, принцип «точно вовремя» действует здесь и за пределами сборочной линии, связывая воедино все процессы (при этом запасы между операциями минимальны), и если на одном из этапов происходит сбой, это тут же сказывается на смежной операции. Во-вторых, Toyota сделала составной частью выполняемых задач контроль качества и перекрестное обучение, а для этого минимальной подготовки недостаточно. Каждый работник должен быть обучен выполнять свою работу четко и аккуратно, иначе предприятие рассыплется как карточный домик. Кроме того, обучение не должно тормозить работу производственной линии.
Почему многие компании обходятся минимальной подготовкой? Несвязанные, разобщенные процессы, разделенные буферными запасами, не требуют поддержания единого уровня производительности в пределах системы. Усердно и кропотливо работать над ассимиляцией новичков и учеников нет нужды, ведь, если они не смогут работать в требуемом темпе, ничего страшного не случится – следующая операция будет выполняться за счет буферного запаса. В системе Toyota такое невозможно. Новичок должен не только учиться, но и обеспечивать высокий уровень качества и безопасности. Если, занимаясь покраской кузова, он нанесет слишком тонкий слой краски, исправление дефекта потребует значительных затрат труда и негативно отразится на выравнивании производства (хейдзунка), а в итоге на производственной линии образуется пустое место. Такова сущность TPS – эта система заставляет всех и каждого быть на высоте всегда и во всем, в том числе в обучении. TPS нужны умелые и компетентные люди, поэтому развитию людей в Toyota придается такое большое значение. Важность этого аспекта деятельности компании как составной части четырехкомпонентной модели дао Toyota подчеркивается в книге «Дао Toyota». Все четыре составляющих дао Toyota взаимосвязаны. Философия определяет стратегическое мышление, необходимое для инвестиций в непосредственно связанный с ней процесс, что позволяет людям решать выявленные проблемы.