Общепринятая реальность – это не вся наша реальность. Просто у нас есть договор о том, что составляет нашу реальность, и этот договор не всегда работает. Вот почему большие проблемы возникают на всех уровнях: личном, коллективном, организационном, социальном и всемирном.
Ваша точка зрения – это всего лишь одна из точек зрения, и если вы не идете вглубь себя, вам будет трудно устанавливать контакт с другими. Глубочайшая часть фасилитатора – это его или ее опыт пространственно-временного сновидения ткани вселенной.
Проблемы организаций
Нам нужно оказывать помощь организациям, испытывающим проблемы, в особенности если люди боятся, что их организация терпит неудачу. Часто такие люди говорят: «О боже, что с нами случится, если наши нерешенные проблемы продолжатся?» Хотя нам нужно бороться с этим вызовом на внешнем уровне, в то же самое время я бы сказал: «Если вы боитесь, что мы обанкротимся, тогда давайте рассматривать банкротство в качестве одной кратковременной возможности». Помните о возможности того, что за проблемой есть послание, что-то вроде мудрости Тилопы.
Всякий раз, когда мы боимся, что мы не справимся как планета, как человеческое общество, что мы уничтожим себя, первая реакция на такой страх – это «прекратить то, что мы делаем». Но существует и другая. Ладно! Вспоминайте Тилопу, отпускайтесь и расслабляйтесь! Это второе решение – расслабляться и идти глубже. Просто расслабьте свои шейные мышцы, и, возможно, мир изменится. И тогда вам не нужно будет входить в духовные экстатические состояния, чтобы открывать новые, неожиданные решения.
Это естественно – восстать против проблем. И первая проблема при работе над конфликтами в группах – это преодоление конфликта или самого сопротивления конфликтной ситуации.
Группы часто не возражают против конфликта с другими группами, но почти каждая группа, с которой я работал, была против своих собственных внутренних конфликтов. «Ох! У нас опять война! О нет, о господи, давайте сразу решим проблему!»
И если вы можете ее решить, пожалуйста, делайте это – это важно. Но помните: хотя революции могут избавляться от диктаторов, они не избавляются от роли диктатора. В измерении, где существуют призрачные роли, кому-то нужно встать, начать говорить и представить трудную энергию, как то: «Я босс! Я приказываю! Делайте это и то!» Затем разделите эту роль с другими.
Принцип глубокой демократии говорит: будьте реалистичными и помните, что это гражданское право – представлять себя в призрачных ролях.
Вам, может, приходилось увольнять какого-то человека в общепринятой реальности, но помните, что человек, которого вы решили уволить, играл некоторую роль, и проблема, за которую вы увольняете человека, каким-то образом по-прежнему принадлежит общему сновидению и образу организации. Заставляйте членов организации верить в их системный ум, где может находиться место для всех разных частей.
В Индии системный ум вселенной представляли как бога Шиву, создателя вселенной. Шиву изображали в танце как Натараджу. На рисунке 36 изображен Натараджа, танцующий в большом кольце – вселенной. У него много рук, поскольку он или она делает разные вещи в одно и то же время.
Рис. 36. Натараджа, Властелин Танца
Мне следовало бы познакомиться с этим богом еще в МТИ. Тогда бы я узнал, что есть дух, которого всегда переживали люди. Это разум, стоящий за вселенной, танцующий все время. Шива считается как духом созидания, так и духом уничтожения. Я предпочитаю думать о переживании Шивы с точки зрения сущности, как о Танце Древнего, духе танца, символизирующем растущие и убывающие энергии вселенной.
Так или иначе подразумевается, что Шива воплощает процесс вселенной. Руки выглядят созидательными, но огонь вокруг вселенной выглядит горячим или, скажем, стохастическим. Танец происходит в круге, и танцор стоит на фигуре внизу, которая считается представляющей иллюзию реальности. Когда вы находитесь в своем процессуальном уме, то вы немного отстранены и подобно Ната– радже стоите на поверхности общепринятой реальности, то есть превосходите майю, или иллюзию. Когда вы находитесь в своем процессуальном уме, иллюзия неизменной самости, неизменных частей отменяется – по крайней мере временно.
Натараджа на санскрите означает Владыка Танца. Танец – это непрерывный цикл создания и уничтожения, а кольцо сделано из огня. Все сообщества и общества, страны и области мира проходят через циклы. Например, общества создают диктаторов, побеждают их, переживают обновления, а потом нередко возникают новые виды диктаторских сил. Подумайте, например, о царях, правивших Россией. Потом пришел коммунизм, потом капитализм и демократия… И что дальше… глубокая демократия?
Шива символизирует всеобщий личный, организационный и мировой процесс, включая создание и уничтожение вселенной и, разумеется, человеческих обществ. В то же самое время, Шива символизирует умение, или метаумение, делать возможными социальные процессы и следовать им. Лучшая точка зрения лидера – находить Натараджу и быть им.
Большие конфликты и социальные изменения всегда предполагают использование силы или злоупотребление ею. Отсутствие осознания своей силы ведет к напряженным отношениям и в конечном счете к конфликту или войне. Мы видим проблемы осознания ранга повсюду – от университетов и уличных сцен до финансовых институтов и вопросов расового разнообразия в странах.
Сегодня повсюду англоговорящие люди забывают социальный ранг владения английским языком. Почти повсюду представители большинства забывают женщин, гетеросексуалы забывают все другие сексуальные ориентации. Немногие осознают, что ранг – это глубоко бессознательная чувствительность. У вас может быть высокий ранг по отношению к вашей ситуации с другими людьми. Просто показывайте это людям. Иногда одного лишь этого честного раскрытия достаточно для разрешения ситуации.
Напоминайте себе и другим, что когда мы перестаем осознавать ранг, начинаем действовать как боссы, и начинаем принимать решения, которые нуждаются в большем учете мнения других. Нам нужны боссы, которые действуют сверху вниз, но без навыков отношений и группового процесса, включающего в себя всех, другие в конце концов «взбунтуются».
И вам нужно знать, что если вы приходите на руководящую позицию, вам лучше сказать: «По правде говоря, я могу быть и несносным. Я не безупречен». Старайтесь как можно лучше решать поверхностные вопросы на уровне общепринятой реальности, а затем идите глубже и замечайте атмосферу организации и роли, и начинайте работать на этих уровнях. Группа, способная прорабатывать свои собственные роли, – это редкость, фантастическая редкость! Однако все больше и больше деловых организаций по всему миру начинают заниматься групповой процессуальной работой.
Устойчивое фасилитирование сосредоточивается не только на разрешении проблем. Оно также сосредоточивается на процессах отношений между частями организации. Важно вырабатывать решения, но помните: для того чтобы сделать любое решение устойчивым, необходимо осознание вопросов разнообразия и сцепленности между частями и людьми. Важно осознавать, что любой конфликт в организации, любая трудная энергия X носит нелокальный характер, то есть она характерна для всех в организации. Поэтому старайтесь помогать всем в организациях интегрировать роль X.
Лучший коллективный процесс включает в себя всех сотрудников, всех заинтересованных лиц, находящих конфликт между энергиями X и u в самих себе. Решение проблем в большой группе без оказания помощи каждому человеку в примирении его или ее собственных энергий X и u не будет устойчивым. Спрашивайте людей, как они знают эти энергии и конфликты в самих себе. Напоминайте людям, что нужно течь туда и обратно между этими двумя энергиями, а не просто считать одну хорошей, а другую только плохой.
Все заинтересованные стороны, то есть каждый человек, каждая группа, организация или система, которые влияют на организацию или могут испытывать ее влияние, являются участниками коллективного процесса, а также потенциальными фасилитаторами. Помогает не только фасилитатор, но и участник, который важен потому, что он или она может говорить за разные стороны и даже вести их дальше, интерпретируя их энергии.
Вы можете иметь низкий ранг в контексте организации, но если вы сидите на напряженном собрании, вы могли бы попробовать высказываться за разные стороны, говоря, так сказать, в пространство. Не смотрите на людей, смотрите на землю или в пространство. Вскоре другие поймут, в чем дело. Каждый может и должен фасилитировать конфликты в группе, а не только установленные фасилитаторы.
В следующей внутренней работе выберите трудную проблему в организации, семейную ситуацию или мировую или социальную проблему. Затем мы будем спрашивать вас о самом трудном человеке или группе, находя энергии X и u в той проблеме. Затем мы будем предполагать, что означал бы успех для той проблемы в общепринятой реальности. Затем будем делать «танец Натараджи», достигая большего чувства вселенной, движущей нас, чтобы увидеть, как она будет иметь дело с теми энергиями. И, наконец, мы будем воображать, как бы вы действительно использовали этот танец с той организацией, или мировой проблемой, или семьей, как бы вы могли передавать энергию этого танца.
Просто чувствуйте ее очень тонко в себе и говорите за ту и другую стороны в своем собственном стиле. Затем в конце, снова собравшись все вместе, размышляйте о том, как вы будете действительно интегрировать этот подход/эту энергию и привносить ее как фасилитатор/участник.
Упражнение: танец не-деяния Натараджи для работы с миром и деловыми организациями
1. Выберите трудную проблему или ситуацию в бизнесе/организации, трудную семейную проблему или проблему социального различия, на которой вы должны будете сосредоточиться. Если у вас их много, выберите самую трудную. Кто для вас самый трудный человек или группа людей, связанная с той проблемой или организацией?
2. Если возможно, встаньте и вспомните ту проблему, самого трудного человека или группу. Что является для вас самой раздражающей или беспокоящей энергией X в той группе или том человеке? Сделайте движения, чтобы выразить энергию X, и сопроводите их парой слов. Зарисуйте энергию на листке бумаги и запишите слова. Что, повашему, означал бы успех применительно к той проблеме? Запишите это.
3. Кого в вас, u, больше всего расстраивает энергия X? Почувствуйте эту часть себя, сделайте движения, выражающие ее энергию, и скажите несколько слов, которые согласуются с этими движениями. Затем сделайте быстрый набросок этой энергии, а также запишите и слова.
4. Теперь мы найдем ваш танец Натараджи. Расслабтесь и почувствуйте свое дыхание, позвольте ему начать слегка двигать ваше тело, и затем позвольте ему доставить вас в ваше любимое место или в одно из ваших любимых мест на земле, с которыми вы уже работали. Продолжая дышать, смотрите вокруг и замечайте, представлены ли энергии X и u где-нибудь в этом месте. Теперь, по-прежнему чувствуя место земли и дыша, позволяйте месту земли танцевать вас между X и u.
Теперь пойдем глубже. Когда вы будете готовы, почувствуйте, каким образом ваше место земли – это часть вселенной. Отпускайтесь, расслабляйтесь и позволяйте вселенной начинать без сопротивления двигать вас в пространстве– времени. Просто позволяйте ей двигать и искривлять вас. Пусть ваше дыхание помогает вам чувствовать и свободно двигаться. И когда вы будете готовы, принесите это переживание течения обратно на свое место земли, в то время как оно дышит, выражает и танцует вас взад и вперед между энергиями X + u. Обратите ваше внимание на то, как танец Натараджи процессуального ума имеет дело с энергиями X и u и интерпретирует их, и представьте себе, как это действует на людей. Запишите любые спонтанные догадки.
5. Наконец, представьте, что вы делаете танец земли– вселенной с теми людьми. Будете ли вы действительно танцевать открыто или только тонко чувствовать танец в себе, устанавливая контакт с внешними людьми. Напишите о том, как делать это в той группе.
Затем Эми и Арни работают перед большой группой с высокопоставленным военным из другой страны.
Арни (впоследствии): То, как этот военный руководитель показывал чувство, что его движет вселенная, когда он имел дело с конфликтами среди военных и борьбой в своей стране, изменило мое представление о военных. Он не боялся идти вглубь себя, имея дело с общепринятой реальностью. Вот какие лидеры нам нужны. Этот военный лидер заново учил нас – мы учимся только тому, что уже знаем. Его близость к своей глубочайшей самости делает его подлинным лидером.
Например, я действительно был готов играть роль очень сурового лидера противостоящей военной системы X, но наш военный лидер смягчил меня, будучи так близко к тому, что он называл переживанием бога.
Его Танец Древнего, его мирный способ просто быть, приводили меня домой. Энергия Х, которую я пытался изображать, в отсутствие конфликта останавливалась. Его присутствие на уровне сущности создавало во мне некогнитивное изменение. Мир может платить тебе как фасилитатору или военному, чтобы побеждать или разрешать конфликт, но это не все, что необходимо. Этот военный побуждает нас всех публично быть ближе к нашим глубочайшим самостям.
Это напоминает мне о необходимости подчеркивать человеческий фактор, вопрос отношений, который стоит почти за всеми организационными проблемами. Мы всегда нуждаемся в большем организационном опыте, в лучших руководителях; нам нужны люди, способные быстро принимать решения, не общаясь с другими. Но универсальный фактор отношений остается центральным, хотя зачастую скрытым за другими вопросами. Например, группа вроде «Дженерал Моторс» производит автомобили. НАСА на одном этапе занималась в основном космическими кораблями. Чем бы ни занималась ваша организация, проблемы часто кажутся локальными, персональными или материальными. Однако на заднем плане всегда есть нелокальная проблема отношения.
Например, несколько лет назад НАСА создала космический корабль, который потерпел катастрофу сразу после взлета, погибли несколько человек. Тогда НАСА пригласила всевозможных ученых и специалистов, чтобы исследовать причины произошедшего. И они обнаружили, что при высокой температуре расплавилось так называемое уплотнительное кольцо, которое не должно было плавиться. Однако просто починить уплотнительное кольцо было недостаточно для разрешения проблемы, которая привела к гибели «Челленджера». Еще до старта появилась информация, предоставленная одним департаментом другому, относительно уплотнительного кольца. Но руководство решило: «О, есть восемьдесят пять шансов из ста, что этого не случится, так что я буду полагаться на эти восемьдесят пять процентов». Но сработали именно оставшиеся пятнадцать. Проблема была не просто в неверном решении, а в том, что это решение недостаточно обсуждалось. Вспомните об отношениях!
Или возьмем аварию атомного реактора, только что случившуюся в Японии из-за цунами, которое катилось с моря, разрушая целые города. Управляющий атомной электростанцией в Японии сказал, что двадцатью годами ранее он никогда бы не подумал, что его станции будет угрожать цунами. Мы можем думать: «Что же, это ошибочное суждение». Однако цунами – это в конце концов японское слово, поэтому ему следовало осознавать свою ошибку.
Возможно, вы считаете его виноватым, но бóльшая проблема на заднем плане состоит в том, что было слишком мало публичных или вовсе не было слушаний по этому вопросу, которые могли бы выявить все виды возможных проблем. Почему проектировщики и строители электростанции не встречались с сейсмологами и океанографами, и со старейшинами поселков? Некоторые из этих людей могли предсказать цунами. Подобная встреча не произошла.
Мораль этой истории для любой страны такова: не забывайте о сообществе; проводите общественные собрания с участием всех заинтересованных частей и сторон. Вводите в свою организацию как можно больше заинтересованных частей; делайте любую организацию, частью которой вы являетесь, местом проведения общественных собраний для обсуждения разных вещей. Это может оказаться вопросом жизни и смерти. Собирайте как можно больше разных сторон на открытый форум, даже людей, которым не нравится ваша организация. Не принимайте только сторону u – приглашайте и энергии X.
Диктаторские энергии X бывают самыми трудными во всех группах. Вы можете услышать эти энергии в некоторых из следующих замечаний:
● Ты – проблема!
● Не болтай чепухи, просто делай это! Не думай об этом, просто делай это!
● Моя работа – говорить вам, как это должно идти! Мне лучше знать!
● Вы ошибались! Я был прав! Я лучше знаю!
● Я завидую вам, но не признаю этого. Я просто критикую вас у вас за спиной.
● Эта организация – хлам!
● Я не хочу оставаться и это слышать! Я не буду слушать!
● Это не входит в компетенцию вашего отдела – этого не позволяют правила.
● Я ухожу! Я совершенно измучен!
● Я – новый руководитель организации, и я бы не уволил половину ее сотрудников!
Лидер, который не чувствует себя дома – в своем процессуальном уме – по отношению ко всем частям во вселенной, будет выгонять некоторых людей за дверь и создавать конфликт, даже если эти люди делают «хорошие» вещи. Зная и применяя чувство дома, публично танцуя с энергиями X, форумы помогают организациям выполнять поставленные задачи и создают место, где люди могут общаться и обсуждать проблемы, деловые отношения и общие достижения.