Научная психология мышления неопровержимо доказала, что подчас нужно время, чтобы наше бессознательное взяло на себя обязательство вслед за сознанием искать решение. Принцип достаточно простой. Если вы чувствуете, что вложили много (времени, энергии), а не получили пока ничего, значит, ваши умственные инвестиции принесут вам прибыль не в краткосрочном, а в долгосрочном периоде. Надо довериться своему бессознательному и заняться чем-то другим, переключить внимание. Решение обязательно придет! Но «Бога надо просить, а черту только намекни»! Нужно старание на предыдущих этапах. В целом, иногда полезно отложить поиск решения или принятие окончательного решения…
14.7. Инсайт
Вам приходит решение. Неважно, где оно приходит и как. Главное, что оно у вас есть. Инсайт не обязательно сопровождается светящейся аурой над вашей головой и приобретением умения ходить по воде. Вы даже можете не заметить, как так случилось, что уже прорабатываете детали своего нового решения. Все-таки инсайт – это не всегда оргазм. Я подчеркиваю: «не всегда», значит, возможность есть. Это еще называется «Ага»-реакцией, когда мы вскрикиваем: «О, понял»! К вам пришло решение. И тут вспоминаются слова Оскара Уайльда: «Трагедии бывают двух типов. Одни – когда вы не получаете желаемого. Другие – когда вы его получаете». Что же делать с тем богатством, которое называется новое решение? Для начала проверить на возможные ошибки, а затем применить всю силу вашего лидерства, чтобы воплотить в жизнь.
14.8. Проверка на ошибки
Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие. Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины! Глубины, которые вам и не снились!
Немного похвастаюсь. Я забыл представиться. Если вы у меня спросите, что я считаю своим коньком, какие темы я наиболее глубоко изучил, то я вам скажу, что одна из этих тем – психология поиска и принятия решения! Это моя любимая тема. Я вплотную и скрупулезно ее изучаю, как минимум, последние лет десять. Так что призываю прислушаться. Да, еще надо отметить, что если вы спросите у меня, какая тема представляет для меня самую большую загадку, и в какой области я знаю меньше всего, то я вам отвечу – психология поиска и принятия решения!
14.8.1Выбор незначимых критериев
Представьте себе ситуацию. Скоро выборы президента. Есть описание трех кандидатов.
♦ Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа, в студенческие времена употреблял опиум, сейчас каждый вечер выпивает литр виски и спит до полудня.
♦ Второй кандидат является героем войны, иногда по праздникам выпивает пиво, не курит, вегетарианец, любит свою жену, внебрачных связей не имеет.
♦ Третий кандидат связан с нечестными политиками и консультируется у астрологов. Имеет двух любовниц. Заядлый курильщик, каждый день выпивает от восьми до десяти бокалов мартини.
Кого вы выбираете? Подумайте немного и поставьте, пожалуйста, галочку.
Не удивлюсь, если второго кандидата. Но порадуюсь, если первого или третьего! Почему? Здесь дано описание трех исторических лидеров: Франклина Рузвельта, Уинстона Черчилля и Адольфа Гитлера. Если вы выбрали второго кандидата, то знайте, что это Гитлер. Первый – Черчилль. Третий – Рузвельт. Вот так вот. Почему люди совершают ошибки при принятии решений? Потому что все совершают ошибки. Но как их избежать? Согласитесь, знание вооружает. Зная возможные ошибки, вы можете их предвосхитить и избежать. Ту ошибку, которую вы сейчас совершили (или не совершили), можно назвать выбором незначимых критериев.
Ошибки, ошибки, ошибки! Человеку свойственно ошибаться. Или вот так: «В поисках истины свойственно ушибаться»! Этот раздел предназначен для тех, кто понимает, что может ошибиться, но не хочет ушибиться. Мы все ошибаемся. И очень важно не бояться ошибок. Иначе превращаешься в премудрого пескаря или в человека в футляре, который говорит: «Как бы чего не вышло». Это страшнее, чем не ошибиться. Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не решился сделать. Просто жизненно необходимо разрешить себе ошибаться! Говорят, что учиться надо на своих ошибках. Это правило красивое, но слабо выполнимое. На чужих ошибках не учишься, на них смотришь либо со злорадством в силу собственного нравственного несовершенства, либо с сочувствием. Их видишь, но они не становятся твоим опытом. Мне нравится другая фраза. «Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги»! Эта книга как раз для того, чтобы заработать больше денег, если мы говорим о лидерстве в бизнесе. Собственная ошибка, пережитая и признанная самим собой, становится частью нашей личности, она нас обогащает. Мне кажется, что первый шаг к любому серьезному изменению заключается в том, что человек сам себе (даже другим не надо) говорит: «Я ошибся». Как только вы это сказа ли, вы готовы к изменению. Иначе вам некуда идти, потому что там, где вы есть, вас все устраивает.
«Опыт – это то, что мы получаем тогда, когда мы не получаем того, что хотим». Давайте воспользуемся этим опытом. Нам нужно разрешить себе ошибаться и постоянно учиться делать выводы из пройденного. Это парадокс. Нам нужно одновременно избегать ошибок и разрешать себе их. Именно так. Избегая ошибки, разрешай себе ошибаться!
Необычайная важность такой темы, как принятия решений, не может подвергаться сомнению, потому что это непреложный факт, подобный тому, что мы должны принимать решения, управляя автомобилем. Мы принимаем решения, какой автомобиль купить (стратегическое решение), по какой дороге поехать, чтобы не попасть в пробки (тактическое решение), в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное решение). Вы будете с этим спорить? Даже чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо принять решение. Каждый год, по официальной статистике, в России погибает в автомобильных катастрофах 35 ООО человек!!! Просто результаты кровавой и беспощадной войны! На это можно закрыть глаза, но будет ли это правильным решением? Мы все сами виноваты. Мы принимаем неправильные решения. Если я разрешаю себе ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не по нашим!), я совершаю стратегическую ошибку, потому что у меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие решений в аварийной ситуации. Другое дело, что, зная это, я все равно жму на газ. Логическое решение нацелено на снижение риска, а эмоциональное на то, чтобы рисковать. Человек. Ну, что тут еще сказать. Но, предупрежден, значит вооружен.
В России ежегодно терпят крах около 40 ООО реально действующих компаний (мы сейчас не говорим о подставных компаниях). Вы спросите меня, откуда эти данные? Это мои собственные оценки. И вы не сможете ни подтвердить, ни опровергнуть эти данные, что еще раз подтверждает высокий коэффициент неопределенности бизнес-среды, в которой мы находимся. А если вы поверите в эти цифры, то совершите ошибку.
Поэтому особо важно знать общие закономерности принятия управленческих ошибочных решений. Об этом и идет речь…
Странно, но человеческие ошибки привлекают подчас больше внимания, чем примеры успешной деятельности. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, все несчастные семьи несчастливы по-своему», – цитирую по памяти. История ошибок более показательна. И это объяснимо: когда дела идут гладко, сложно точно сказать, что является определяющим фактором успеха. Когда мы спотыкаемся, мы точно знаем, где произошло падение (я знаю, что и с этим тоже можно поспорить). В свое время неправильная рекламная кампания водки «Флагман» – «Имеешь право!» – репозиционировала продукт, сдвигая его из класса премиум в класс «для работяг». Я могу ошибаться, но кажется, это ошибка принятия решения в выборе рекламной кампании.
Основатель компании Digital Equipment Corporation (DEC) Кеннет Олсон, приведший компанию на вершины, а себя на обложку журнала Fortune, позднее совершил непростительную ошибку, заявив, что «нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз». Олсон принял ошибочное решение. Но знал бы, где упасть, соломки бы подложил. Философ Серен Кьеркегор говорил: «Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Ошибки видны после того, как их совершают. Умение давать точные прогнозы – уде л избранных и шарлатанов. Первые больше молчат, вторые громко кричат. Продолжим список известных ошибок решения задач и принятия решений.
14.8.2Применение незначимой информации
Ответьте, пожалуйста, на один вопрос. В ящике комода лежит 110 носков, черных и коричневых. Количественное отношение между черными и коричневыми носками 5 к 6, то есть на каждые пять черных приходится шесть коричневых. Вы с закрытыми глазами достаете носки по очереди, по одной штуке. Кладете носок на стол, и только потом смотрите, что достали. Потом закрываете глаза и достаете очередной носок. Сколько носков надо достать, чтобы получилась нормальная пара? Подумайте. Кто-то пишет 51, кто-то 10.
Если вы действительно стали думать, вы допустили еще одну ошибку – применение незначимого информации. Она отличается от первой тем, что здесь мы учитываем ту информацию, которая является простым шумом, создающим помехи, тратим на это время и энергию. В первом же случае мы неправильно выбираем сам критерий при принятии решения. Так какой травильный ответ? 3! Если первые два носка разного цвета, то третий, так как цветов только два, будет совпадать с одним из них. В каких ситуациях принятия решения вы используете незначимую информацию?
14.8.3Влияние предыдущих установок
Отгадайте загадку.
Рис. 52. Участок земли
У крестьянина было 4 сына и надел земли, изображенный на рисунке. Крестьянин был уже стар и решил отдать свою землю сыновьям. Но он не хоте л никаких раздоров между сыновьями из-за того, что получатся разные наделы для каждого. Поэтому крестьянин собрал всех своих сыновей и сказал: «Вы получите мою землю, если разделите надел на 4 цельных, равных по площади, размеру и по форме участка». Итак, вопрос вам понятен! Как разделить фигуру на рисунке на четыре цельные, равные по площади, размеру и по форме части? Не торопитесь смотреть в ответы! Попробуйте правильно структурировать задачу.
Итак, для тех, кто все-таки не ста л сам придумывать ответ, сделаю следующее направляющее замечание. Раздробите каждый маленький квадратик (фигура состоит из трех квадратов) на четыре четверти. Теперь посмотрите, что получилось. И если высказывание «полководец не принимает решение, полководец разглядывает победу» существует, то оно применимо именно к данной ситуации. Разглядите победу. Всмотритесь в то, что получилось, и наверняка вы увидите решение (рис. 53).
Правильное решение: 10-6-7, 3-4-8, 5-1-2, 9-11-12. Правильная структуризация задачи приводит к ее решению!
Продолжаем геометрические путешествия. Посмотрите на следующий рисунок! А теперь разделите то, что вы видите, на 6 равных частей (здесь длинная сторона в два раза длиннее, чем короткая) (рис. 54).
Ну как, получается? Думайте, думайте, думайте! Если на стенах офисов Coca Cola написано: «Если вы не позаботитесь о своем клиенте, то о нем позаботится кто-то другой», то на стенах офиса Microsoft начертано: Thinking. Думайте! Кстати сказать, вот она, корпоративная культура!
Рис. 53. Дробленый участок
Рис. 54. Разделить на 6 равных частей
А что написано на стенах вашего офиса? Надеюсь, там не наклеены календарики с фотографиями кошечек?!
Ну, как? Получилось разделить на шесть частей? Если нет, то вы находитесь под влиянием распространенной ошибки – влияния предыдущих установок. Тот подход, который пригодился вам три решении задачи о четырех братьях, создал в вашей голове определенную внутреннюю установку. Она включается три решении внешне похожих задач. Но ведь внешнее сходство не гарантирует внутреннего равенства. Разумеется, нет. Повторю задачу. Разделите то, что нарисовано, на 6 равных частей. Подсказка, как это часто бывает, в самом вопросе. Вы видите нарисованный контур. Его можно разделить на 6 равных частей? Нет проблем! (рис. 56)
Часто установки, созданные решением предыдущей ПВ, влияют на разрешение следующей. И это может быть ошибкой.
14.8.4Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами
Если вы не знаете следующей загадки, то хочется спросить, вы случайно не с Луны свалились? Кстати, как там, на Луне? Есть следы американских астронавтов? Или их высадка все-таки была инсценировкой?
Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться). Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.
Рис. 55. Девять точек
Частая сложность, с которой сталкиваются люди при решении тех или иных ПВ, заключается в том, что мы воспринимаем ситуацию в пределах самой ситуации. Но ведь часто никто не накладывает никаких ограничений. Мы сами – клубок сплошных ограничений. Ограничения внутри нас. Вот, к примеру. Представьте себе следующее. Вы берете стеклянную банку, чтобы видеть, что внутри. Кладете туда кузнечика, чтобы он прыгал. И накрываете банку картонкой, чтоб он не выпрыгнул. Не забудьте сделать в картонке маленькую дырочку, чтоб кузнечик не задохнулся. Теперь наблюдайте. Кузнечик прыгает, прыгает, прыгает, прыгает, прыгает и в какой-то момент перестает прыгать. Вы снимаете картонку, а он все равно не прыгает! Почему? Кузнечик выработал рефлекс барьера. Внешнее препятствие стало внутренним. Как говорил Ланцелот, «дракон не там где-то, дракон внутри нас», убить дракона! Это явление, когда внешняя преграда превращается во внутреннюю, называется выученной беспомощностью. Внешний барьер превращается во внутренний.
Рис. 56. Равные части
Внешний уже давно исчез, а внутренний остается надолго. Это один из возможных психологических механизмов появления бессознательного самоограничения. Могут быть и другие механизмы, но сейчас для нас главное другое – то, что мы сами себе создаем барьеры, сами накладываем ограничения.
Выйдите за пределы квадрата, и решение будет.
Рис. 57. Девять точек с решением
Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами как еще одну ошибку принятия решения и решения задач. Разумеется, не все внутренние барьеры деструктивны. Если внешний и внутренний барьеры совпадают, человек адекватен. Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге, если подозреваю, что где-то может быть сотрудник ГИБДД. Мой внутренний барьер совпадает с внешним. Я не буду голыми руками металлической отверткой пытаться починить электрическую розетку. Но если основной рубильник выключен, а я все равно боюсь манипулировать с розеткой, значит, во мне есть точка слабости. У каждого есть точки силы и точки слабости.
И приготовьтесь! Возможно, мы скажем о самом главном в лидерстве с точки зрения принятия решений. Бывает так, что есть и внешний барьер, и соответствующий ему внутренний. Но сильные духом иногда, преодолевая внутренний барьер, ломают барьер и внешний. Циолковского многие считали безумным, когда он говорил о по летах в космос. Маркетинговые исследования, проведенные одним из подразделений SONY, показали, что нет объективного интереса у людей к WaLkman'y (так назывался первый кассетный плеер). И какое же решение принял лидер? Он стал их выпускать… И завоевал мир. Преодолев внутренний барьер, тем самым разрушил внешний.
14.8.5Ложные выводы
Еще один эксперимент (если вам не сложно). Вот вам последовательность чисел: «2, 4, 6». Вам необходимо понять закономерность этой последовательности. Чтобы проверить, правильно ли вы поняли закономерность, вам надо привести последовательность из других чисел, подчиняющуюся той же закономерности. Можете для уверенности привести несколько последовательностей. Следующим шагом будет то, что вы сформулируете саму закономерность.
Кстати, запишите для интереса последовательности того правила, которое вы угадали. Мы все понимаем, что большинство людей напишут «12,14,16» или что-то в этом роде. Вы услышите, что это правильно. Сформулируйте само правило. «Четные числа в порядке возрастания», – сказал кто-то за вашей спиной. Неверно. Тогда вы скажете «1, 3, 5» или что-то в этом роде. Я скажу вам: «Да, эта последовательность подчиняется закономерности». Кто-то в переднем ряду кричит: «Любые числа, возрастающие на два». Опять неправильно. Рассказывают, что один испытуемый после утомительной часовой процедуры сделал следующее предположение: «Первое число меньше второго на два, третье является случайным числом, но больше второго, либо третье число равно второму числу плюс два, а первое число является случайным, но меньше второго». Ну, как вам? Так вот, он тоже услышал: «Ответ неверный».
На самом деле правило следующее: последовательность любых целых чисел в порядке возрастания. Пауза. Негодование читателей, гневные выкрики.
Но люди склонны принимать решения, следуя тенденции к подтверждению. Люди ищут подтверждения своей гипотезе… конечно, его находят… и очень ошибаются.
Где, в каких ситуациях вы следуете собственной тенденции к подтверждению и делаете ложные выводы?
Думайте, думайте, думайте!
14.8.6Эффект ореола
Что это за эффект, и как он может повлиять на принятие решения? Американский психолог Торндайк еще во время Первой мировой войны изучал восприятия начальниками подчиненных. И вот, что он обнаружил! Человеку, который воспринимается лучше по одной какой-либо черте, начинают приписывать и другие положительные качества. К примеру, если солдат более высокого роста и физически подтянут, то начальник начинает думать, что этот солдат отличается и по другим характеристикам: он более дисциплинирован, расторопен и даже лучше все схватывает, то есть более умен. Разве это не удивительно?
Можно сказать, что эффект ореола – это когда по одной черте судят о других качествах. Получается, что отличительная черта распространяет свой ореол и на другие сферы человека. Возможностей для проявления эффекта ореола множество! Если вы принимаете на работу человека, то в зависимости от того, какое учебное заведение закончил человек, экономический факультет МГУ или одноименное отделение при мурманском рыбопромышленным институте, будут интерпретироваться его слова. Одни и те же фразы могут расцениваться как выверенные и неуверенные, амбициозные и самонадеянные, обоснованные и бездоказательные. Человек в хорошем костюме с аккуратной прической и ровным рядом белых зубов может показаться вам более способным к выполнению рабочих функций, чем человек в джинсах, слегка растрепанный (с подбитым глазом и выбитыми в честной драке двумя передними зубами).
Разумеется, судить об одних качествах по другим иногда может быть целесообразно. Ведь человек целостное существо, у него многое переплетено. Действительно, бардак на столе может отражать беспорядок в мыслях. Только вот какой это беспорядок, творческий или ужасный, опять-таки, возможно, укажет вам эффект ореола! Действительно, вероятность того, что общий уровень обучения на экономическом факультете МГУ выше, чем на экономическом отделении рыбоперерабатывающего института. Но, во-первых, это только вероятность. А во-вторых, к вам может прийти устраиваться на работу как московский бездарь, так и мурманский талант. Может быть и наоборот.
Эффект ореола делает наше восприятие более определенным. Кстати, эффект ореола играет огромную роль в восприятии лидера последователями. То есть он может быть нам очень кстати! Если вы отлично одеваетесь, хорошо выглядите и владеете своей речью, то, разумеется, люди будут вам больше доверять, потому что вы будете восприниматься как человек, способный принимать верные решения и брать на себя ответственность. Но мы ведь понимаем с вами, что это не жесткая взаимосвязь. Вероятность есть, но не более.
Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы, написал даже целую книгу, которая так и называется – «Эффект ореола и…». Что же такого опасного в эффекте ореола, если ему посвящена 251 страница русского перевода?
Начнем с самого важного вопроса в бизнесе. Какой это вопрос? Прошу вас, высказывайтесь по порядку. Итак, кто первый ответит? Да, да, и еще раз да! Приготовьтесь, сейчас будет задан самый главный вопрос всякого бизнеса, а значит, и этой книги. Что приводит к результатам в бизнесе? А действительно, что приводит к результатам? А насколько лидерство является определяющим для достижения эффекта, то есть для роста компании, для увеличения ее прибыльности и стоимости ее акций, для расширения доли рынка и увеличения скорости окупаемости инвестиций? И что еще обуславливает достижения эффекта? Внимание к клиентам, особая корпоративная культура? Но, хватит вопросов. Пора уже давать ответы.
В соответствии с эффектом ореола, те или иные характеристики компании (структура, культура, стратегия, уровень исполнения, внимание к клиентам) и черты лидера компании интерпретируются в зависимости от результатов, которые показывает компания. Пока компания Cisco взлетала на Олимп бизнеса, пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250 миллионов долларов в день, о ней говорили как о компании, в которой развита максимальная сосредоточенность на потребителя. Когда показатели компании стали резко падать, журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том, что Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальными клиентами. Пока рост стоимости компании приближался к заоблачным 555 миллиардам долларов, говорили, что у топ-менеджеров компании необыкновенные прогностические способности. Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитализации 400 миллиардов долларов (признаться, нам, смертным, такие деньте не представить, а Абрамович и Билл Гейтс вряд ли будут читать эту книжку), в обществе стали говорить о том, что многие долгосрочные контракты с поставщиками были подписаны в очень неподходящее время.
Понятно, почему так говорят обычные люди, даже объяснимо, почему журналисты могут кардинально менять точку зрения. Но как себе такое позволяют именитые бизнес-консультанты?!
Перси Барневик – бывший лидер компании АВВ. В течение десяти лет до конца 90-х компания шла вверх. Барневика считали харизматичным лидером с необыкновенно развитой прозорливостью. Когда дела компании пошли из рук вон плохо, и в 2001 году стоимость акций упала на 70 %, а в 2002 году АВВ понесла убытки на 600 миллионов долларов, о Перси Барневике стали говорить как о самонадеянном руководителе, который не желал слышать критики и который соорудил вокруг себя огромную стену. Та же самая песня, что и про Cisco! В хорошие моменты Барневик был гением поглощения других компаний, в плохие времена он стал практически наркоманом от поглощений. Ну, что тут скажешь?
Мы склонны интерпретировать реальность исходя из определенных показателей. Если мы говорим о бизнес-реальности, то ключевыми данными являются – деньги, от них мы и танцуем. Мы склонны реконструировать реальность под те выводы, которые напрашиваются на данный момент. Это удивительно, но это факт. Иногда такое наше качество нам помогает, но часто оно создает неправильное представление об объективной реальности. Эффект ореола может приводить нас к заблуждениям. К гримеру, мы можем считать, что компания эффективна, потому что там работают хорошие люди. Да, действительно, такое может быть. Но это не обязательно! И в слабой компании могут работать очень достойные люди. Более того, я сам своими глазами видел, как успешными компаниям руководят откровенные «сволочи, покрытые сволочизмом» (последнюю фразу надо воспринимать как сказанную доктором Коксом из сериала «Клиника»). Еще одна возможная иллюзия, что результат компании всегда зависит от личностных и профессиональных качеств лидера. «Вот тебе на»! – скажете вы! Прошло больше половины книги, и тут автор, так горячо склонявший нас к развитию лидерских навыков, говорит, что от них не зависит результат деятельности компании!
Вы не совсем верно интерпретируете мои слова. Я не сказал, что результат компании не зависит от лидера. Определенная вероятностная связь между лидерством и эффективностью компании существует. Но обещать прямую и единственную связь – это было бы самонадеянно. Мы не возьмемся сказать, в чем же истина!
Таким образом, часто то, что мы считаем причиной успеха компании, может быть лишь одним из нескольких вероятностных факторов. Более того, то, что мы принимаем за объясняющий фактор успеха деятельности компании, может быть атрибутом, свойством, а то и следствием этого успеха! Интересно, правда? Результат создает определенный ореол. Причина меняется местом со следствием!
К примеру, лидер организует обсуждение важного вопроса. Люди спорят, срывают голоса, доказывают свою правоту. Затем решение находится и воплощается. Все видят результат. Что потом участники команды скажут об этом обсуждении? «Мы были откровенны друг с другом, мы отстаивали свою позицию. Мы не боялись спорить и поэтому нашли верное решение!». Вот, что бы сказали участники обсуждения про себя. А как бы они же оценили качество своего группового обсуждения, если бы искомый результат не был найден? «Мы только что и делали, что орали друг на друга. Мы не хоте ли друг друга слушать. Мы все уперлись в свои позиции и не хотели уступать ни на йоту!». Вот, что мы могли бы услышать в таком случае. Здесь есть о чем задуматься. Результат создает определенный ореол всем действиям!
Менеджеры успешной компании могут говорить, что корпоративная культура создана таким образом, что все происходящее внутри фирмы настраивает на результативную работу. Но на самом деле может быть наоборот: результативность работы компании вызывает у людей особое настроение, которое создает впечатление особой корпоративной культуры. То есть, мы можем сказать, что еще одной возможной ошибкой три принятии тех или иных решений является рокировка причины и следствия – они, подобно шахматным фигурам, меняются местами. Только вот что мы таким образом пытаемся защитить?! Это вопрос не такой простой, и отнюдь не праздный. Очень часто неосознаваемые ментальные или чувственные действия вызываются психологическими защитами, которые сохраняют нашу устойчивость. Что же мы пытаемся защитить? Оставим пока это без ответа.
Персонал эффективной организации, бизнес-консулътанты, исследователи, журналисты могут утверждать, что причиной успеха компании являются исключительные лидерские качества руководителя. Эта идея для многих (и для автора данной книга) стала настолько очевидной и неоспоримой, что нам и в голову не приходит другое соображение: исключительные качества лидера проявились в результате того, что руководитель поверил в себя, когда достиг высоких результатов. Такое может быть? Может случиться, что осознание отлично выполненного дела вызывает в человеке новое поведение, а не наоборот? Но мы производим в своем сознании рокировку причины и следствия.
Тут нельзя не сказать, что причина и корреляция – это не одно и то же. Хотя мы склонны путать эти вещи. Допустим, явление А, которого мы не видим или не хотим видеть, вызывает явление Б и явление В. Нашим глазам открывается следующая картина: чем больше Б, тем больше В, чем меньше Б, тем меньше В. И что же получается? Мы решаем, что из Б следует В. Но это совсем не так! у нас происходит подмена причины корреляцией, которая может направить нас по ложному следу.
Рис. 58. Причина и корреляция
Подчас мы не можем доверять надежности информации, которая собрана путем опросов, так как сами опросы подвержены эффекту ореола. Что будет, если нас попросить оценить компанию по нескольким критериям, к примеру, качество управления, способность к инновациям, привлекательность для талантливых сотрудников и так далее? Что будет? Велика вероятность, что, исходя из того, насколько финансово успешна компания, которую мы оцениваем, будут строиться и наши оценки заданных параметров.
Еще достаточно частой ошибкой при объяснении успеха той или иной компании, тех или иных шагов, является то, что один из возможных факторов принимается за самый главный, а может быть, даже единственный. К примеру, ориентация на потребителя, принимающая корпоративная культура, склонность к инновациям, внимательное отношение к качеству продукции могут значительно пересекаться в своем воздействии на движение компании к успеху. А сколько факторов мы еще не перечислили?
В своей книге «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман предложили объяснение успеха удачных компаний. Каким образом были получены данные? Авторы спрашивали в разных компаниях мнение о том, кто лучший, а затем исследовали эти организации, чтобы найти общие черты. И эти черты, как вы понимаете, были найдены:
♦ Склонность к действию;
♦ Близость к потребителю;
♦ Самостоятельность и предприимчивость отдельных подразделений внутри большой компании;
♦ Люди – основа бизнеса;
♦ Активное участие руководителей;
♦ Концентрироваться на своем деле;
♦ Простые формы, скромный штат.
Хочу подчеркнуть, что нам совсем не хочется быть сомневающимися занудами, которые критикуют все на свете! Нет, нет и нет! Разумеется, эти факторы могут влиять на успех компании. Более того, они даже могут определить безусловное лидерство организации. Но это будет лидерство одной компании, и оно не будет вечным. Понимаете, о чем мы сейчас? Не стоит воспринимать рекомендации как панацеи. Спустя несколько лет большинство тех компаний, на примере которых Питерс и Уотерман производили свое исследование, уже не были в авангарде. Что это может значить? Что кого-то к успеху привели именно вышеперечисленные черты, а кого-то – что-то другое, чего мы так и не знаем.
Просто эти черты в соответствии с эффектом ореола были приписаны удачным компаниям.
Джим Коллинз и Джерри Поррас провели свое исследование и написали книгу «Построенные навечно. Успех компании, обладающих видением». Авторы выбрали 18 наиболее выдающихся компаний, которые доказали свое величие временем, подобрали к каждой из них пару из благополучной, но не лидирующей компании, и сделали сравнение. Было переработано множество информации. И вот появились основные «непреходящие» принципы:
♦ Наличие ключевой идеологии;
♦ Сильная корпоративная культура;
♦ Умение ставить дерзкие цели;
♦ Обучение и продвижение людей в рамках компании;
♦ Создание духа экспериментирования и риска;
♦ Стремление к совершенству.
Опять-таки, хочется сказать, что список очень хорош. Действительно, эти факторы могут привести к победе в бизнесе. Но эта победа не будет вечной. Это раз! И данные, собранные Коллинзом и Поррасом, могли быть подвержены все тому же эффекту ореола. Это два! Мы можем опять задать себе вопрос! Не произошла ли рокировка причины и следствия? А что, если это качество является не причиной успеха, а следствием, атрибутом успеха? На данный момент нам сложно дать ответ на этот вопрос. Первое издание книга «Построенные навечно» вышло в 1994 году. Через десять лет Фил Розенцвейг провел собственное исследование, в котором выяснил, что общая картина успешности тех компаний с которыми сравнивали вечные, как авторы их назвали, визионерские, компании, никак не хуже. То есть компании благополучные, но не лидерские, сравниваемые с визионерскими, показательными фирмами, через 10 лет продемонстрировали лучшие результаты.
Иногда не так важно, насколько массивными и скрупулезными были исследования, но важнее является то, насколько эффект ореола влиял на эти исследования.
Мы посеяли здесь столько сомнений, что стали сами сомневаться в собственных словах! А что, если Фил Розенцвейг со своим все объясняющим эффектом ореола не прав, а авторы «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» правы?! Может же быть такое?! Конечно. В таком случае воспользуйтесь восемью принципами совершенства и шестью правилами вечности, которые перечислены выше (хотя, конечно, звучит смешно)!
Джим Коллинз не остановился на достигнутом и написал еще одну книгу – «От хорошего к великому». Думаю, что она наиболее известна русскоязычному читателю. Я буквально месяц назад разговаривал с генеральным директором одной крупной московской компании, который одной рукой пожимал мне руку, в то время как в другой руке держал эту книгу. Вопрос, заданный в книге, как всегда, архиинтересный и архиважный. Что приводит нормально функционирующие компании к большим результатам? Результаты исследований Коллинза следующие:
♦ Скромное лидерство руководителя или лидерство пятого уровня;
♦ Умение смотреть правде в глаза;
♦ Профессиональный подбор персонала («сначала кто, а затем что»);
♦ Корпоративная культура дисциплины;
♦ Концентрация на цели («подход ежа»);
♦ Ускорение за счет технологии.
Но можем ли мы назвать надежными такие исследования, в которых большая часть занимала вопросы к менеджерам, которых просили вспомнить прошлое и описать, как все происходило? Наверное, опять можно подозревать проявление эффекта ореола, когда результат влияет на интерпретацию прошлого.
Фил Розенцвейг говорит не о том, что мысли таких авторов, как Том Питерс, Роберт Уотерман, Джим Коллинз, Джерри Поррас бесполезны. Ни в коем случае. Во-первых, это все-таки величины консалтинга с мировым именем. Во-вторых, ими были действительно проведены массивные исследования. В-третьих, мысли, излагаемые в книгах, и итоги, к которым приходят авторы, действительно достойны серьезного обдумывания. В-четвертых, то, как поданы эти мысли, то, как рассказывается об успехе, заражает и заряжает других. Эти книги воодушевляют людей, вселяют веру в себя, и вследствие этого действительно приводят читателей к большим результатам!!! Просто нельзя такие книги воспринимать как единственно возможное средство успеха. Это вероятно, но это не обязательно!
Марианна Бертранд и Антуанетта Шоар провели тщательно выверенное научное исследование на тему «влияние стиля управления CEO (исполнительного директора) на результаты компании». Они не обращались к опросу сотрудников и анализу журнальных и газетных статей, что, как нам известно, подвержено эффекту ореола результата. Они взяли такие более объективные показатели, как уровень капиталовложений и административных затрат, количество слиянии и поглощении, уровень задолженности. Что же получилось? Внимание! Стиль принятия финансовых решений определяет успех на 4 %! Ну, как? Не много. Вот она, цена объективности исследования. Розовых красок сразу становится меньше? Да, 4 % – это не 150 %. Исследования Ника Блума и Стивена Доргана показали, что специфика управления (методы организации производства, обслуживания, управления персоналом и финансами) определяет 10 % различий. 10 тоже не 150! Более того, Ник Блум и Стивен Дорган приходят к мысли, что это может быть не причинность, а корреляция. Более того, может быть рокировка причины и следствия: не методы управления приводят к высоким результатам, а высокорезультативные компании обладают достаточными способностями, чтобы освоить новые методы управления! Перечитайте, пожалуйста, последнее предложение. Как всегда, хочется сказать: «Ну вот, опять приехали»!
Какие из этого всего выводы? Их несколько:
♦ Если вы или ваши топ-менеджеры проиграли какую-!ибо конкурентную битву, это не значит, что вы (или они) не старались и не предприняли максимум усилий – плохой исход событий может не быть следствием плохого решения;
♦ Есть множество путей, которые позволяют увеличить вероятность успеха в бизнесе, но ни один из них не дает стопроцентной гарантии, потому что существует множество рисков как разработанной вами стратегии (неопределенность будущего спроса, непредсказуемость конкурентов, изменение технологий), так и ее реализации;
♦ Задача руководителя – разрабатывать стратегию дальнейшего движения и отслеживать ее реализацию, принимая на себя риски, всей душой желая успеха и понимая умом, что успех, к сожалению, не более чем вероятен!
♦ Отличный результат может быть следствием ошибки в принятии решения!
14.8.7Самоуверенность
Глаз «замыливается», наши успехи дают нам дополнительную уверенность в правильности принимаемых решений. Наша гордость растет, мы начинаем верить в свою непогрешимость. Самоуверенность гипертрофируется до ультимативности в отношении обсуждаемых вариантов решения. Все заканчивается тем, что мы просто не слышим очевидных вещей. А ведь в вашем окружении, среди ваших заместителей, могут быть люди, которые заинтересованы не доносить до вас часть информации. Так что вы начинаете играть своим подчиненным на руку. В конце концов, одно из судьбоносных решений станет для вас роковым. Вот такая грустная перспектива…
Но, правда же, она не про нас?! Это про кого-то другого, про тех, про самоуверенных.
14.8.8Эвристика доступности
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Причем, чтобы вы потом не отнекивались, предлагаю вам взять ручку или карандаш и ответить на данные вопросы прямо здесь, в этой книге.
1. Каких английских слов больше: в которых буква «г» первая, или в которых буква «г» третья?
2. Какое самое распространенное дерево в России?
3. Американский Белый дом с куполом или без него?
4. За счет каких станций суммарно вырабатывается больше всего электричества в России, за счет атомных, тепловых или гидростанций?
5. Какое заболевание в мире вы считаете наиболее распространенным?
Предугаданные, но неправильные ответы.
1. На первом месте больше.
2. По степени снижения частоты ответов: береза, сосна, ель, тополь, дуб (?:)), осина. Все неправильно.
3. Да, с куполом.
4. Кто-то говорит, что атомные, кто-то – гидростанции.
5. СПИД, рак, грипп.
Хочется сказать сначала о последнем вопросе. Обратимся к официальной статистике и увидим, что самыми распространенными заболеваниями на данный момент являются:
♦ человеческая глупость;
♦ человеческая жадность;
♦ человеческое тщеславие;
♦ нечеловеческая жестокость.
А теперь правильные ответы.
1. Буквы «г» больше в словах на третьем месте. Просто нам легче вспомнить слова, которые начинаются на «г». Такие слова более доступны для нас.
2. Самое распространенное дерево в России – это лиственница. Мы как-то забываем, что Россия – это не только территория между Москвой и Питером. Береза – это символ России, очень доступный нашему сознанию.
3. То, что некоторые из вас представили – это не Белый дом, а Капитолий, здание американского Конгресса. Белый дом, там, где живет президент США – двухэтажное здание с плоской крыше. У него есть портик и колоннада. Купола нет и не будет.
4. От 50 до 60 % всего электричества вырабатывается за счет теплоэлектростанций, они натыканы по всей России.
5. Сердечно-сосудистые заболевания, инфаркт и инсульт. Я, конечно, не ханжа, скорее, наоборот, но это очередной повод задуматься о здоровом образе жизни.
Итак, эвристика доступности заключается в том, что часто человек принимает решение в сторону того, что более доступно для его сознания. Во-первых, более доступные образы приходят в голову быстрее, а во-вторых, более доступным образам больше доверяешь. Ну ладно, вы сходили на плохой фильм, совершив подобную ошибку три принятии решения. Но если вы выбрали ненадежного партнера или решили производить новый продукт под влиянием эвристики доступности?! Цена ошибки может быть колоссальной! Учтите…
Единственный психолог, который получил Нобелевскую премию – Канеман. Он получил ее лет десять назад. Причем премию ему дали по экономике. За что же экономисты наградили Канемана? Тут надо задать себе вопрос, а чем же занимается этот ученый, каков его круг интересов? Канеман – крупнейший специалист в сфере психологии поиска и принятия решений. Он провел множество интереснейших экспериментов, написал не одну сотню статей. В том числе, много времени Канеман посвятил и изучению эвристик. Для лучшего понимания давайте примем во внимание одну из возможных классификаций типов принятия решения: алгоритмические и эвристические. Уже из самого названия ясно, что под алгоритмическими решениями имеются в виду такие, которые принимают в соответствии с неким алгоритмом, сознательным или полуосознанным. Эвристические решения – интуитивно-бессознательные. К гримеру, я собираюсь поехать с улицы Бабушкина на проспект Стачек. Я давно туда не ездил и поэтому не очень хорошо представляю точный путь. Если я беру карту и смотрю маршрут или пользуюсь GPS-навигатором, то я принимаю алгоритмическое решение. Но я могу сесть в машину и без просмотра каких-либо карт решить: «А поеду я вот так»! Я только приблизительно представляю, куда поеду, в общих чертах. Мое решение носит эвристический оттенок. Наивно полагать, что люди, подобно роботам, принимают исключительно алгоритмические решения. Канеман серьезно изучил эвристики. В одной статье, посвященной вручению Нобелевской премии, в полушутливом тоне было сказано, что экономисты, вручив награду Канеману, тем самым признали, что они полвека морочили людям головы! Почему? Да потому, что чем доступнее или репрезентативнее экономическая теория, тем она кажется более верной. Но это не факт! Она может не отражать действительное положение дел! Интересно, не правда ли?
Итак, мы часто принимаем решение на основании доступности. Это может быть пространственная доступность. «Рядом так же делают». Это может быть временная доступность. «Да, вот недавно такое случилось». Это может быть доступность образов. «Знакомая вещь, наверно, хорошая». Это может быть и какая-нибудь другая доступность.
В любом случае, перед тем, как выносить окончательное решение, рассмотрите на равноправных началах и малоизвестные варианты развития событий!
14.8.9Эвристика репрезентативности
Еще несколько вопросов, на которые необходимо ответить прямо сейчас.
1. Как вам кажется, что более вероятно?
1) Быстро наступивший глобальный мировой экономический кризис, потрясший весь мир;
2) Кризис в одной из крупнейших держав, который каскадом повлек за собой кризисы в других странах, что, в свою очередь, чрезвычайно негативно сказалось на экономической стабильности во всем мире.
2. Вы решили открыть новую компанию, придумали название и теперь задумались о зрительном (визуальном) образе логотипа. Вы выслали в два рекламных агентства (РА) запрос на предварительный эскиз логотипа, заплатив 10 % от полной стоимости логотипа в оба агентства.
1) Первое РА прислало вам вариант разноцветного логотипа.
2) Второе РА прислало следующий логотип: на белом фоне сочетание двух основных цветов (золото на голубом или желтое на синем) с оригинальным, простым и запоминающимся знаком по типу буквы «М» у MacDonald's или галочки Nike.
С каким рекламным агентством вы, скорее всего, будете продолжать сотрудничество по поводу создания логотипа?
Какие ваши ответы? Часто люди выбирают второе, как в одном примере, так и в другом. Но что тут можно сказать. Если рассматривать экономические кризисы, то второй вариант развития событий является частным случаем первого, и, получается, он менее вероятный. Тот, кто написал цифру «2», был подвержен эвристике репрезентативности.
Здесь распространенная ошибка принятия решения заключается в том, что человек доверяет тому описанию, где больше деталей, и которое за счет этого более репрезентативное. К вам приходят два ваших заместителя с предложениями развития нового бизнеса. Их предложения отличаются по существу. Представьте, что они противоположны. К примеру, один заместитель считает необходимым вкладывать большие деньги в обучение людей. Второй же зам полагает, что больше денег надо вкладывать в отбор людей, брать, так сказать, готовых специалистов и также большое внимание уделять дисциплине. Или другой пример. Один ваш заместите ль предлагает делать упор на широту ассортимента, второй же зам считает необходимым сконцентрироваться всего лишь на нескольких позициях.
Принципиально и то, и другое может быть эффективным. Но также представьте себе, что первый заместитель изложил свое предложение на половине листа, а второй детализировал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкретными цифрами и примерами. Как вы думаете, какая идея вам больше понравится? Более детализированная и репрезентативная. В большинстве случаев вы предпочтете более детализированный, конкретизированный сценарий. И с точки зрения будущей вашей прибыли это может быть очень неправильное решение. Очень неправильное! Как же справиться с такой ситуацией?
Предложения от ваших замов должны быть одинаковых форматов и одинаковой степени детализации. В таком случае вы примете действительно правильное управленческое решение! Вы отвечали на два вопроса: про кризис и про логотип. Если обратиться к выбору логотипа, то в первом варианте, вам было предоставлено гораздо меньше деталей. По моему опыту, около 70 % людей и в первом, и во втором вопросах выбирают вторые варианты. Какова вероятность ошибки!!! В вопросе про логотип, конечно, нет правильного или неправильного ответа, в отличие от вероятности кризиса. Но, если посмотреть на пример про рекламные агентства, то можно сделать вывод, что мы склонны не доверять общим словам и описаниям, несмотря на то, что за ними могут таиться интересные и эффективные решения. Вот теперь и думайте, какое лидерское решение вам принимать в следующий раз!
14.8.10Ловушки поведения
Считается, что человек попадает в ловушку поведения, если он:
начинает вести себя убыточным способом;
осознает это;
продолжает себя так вести.
Одна из распространенных ловушек – ловушка вклада.
ПРИМЕР. Представьте себя руководителем проекта по созданию принципиально нового самолета. Общий проект рассчитан на вложения в 15 миллиардов долларов. Вы уже израсходовали 2/3 времени и денег, то есть 10 миллиардов вы уже вложили. И вот вы получаете информацию из проверенных секретных источников, что в соседней стране уже создали подобный самолет, который по 5 из 7 ведущих характеристик лучше, чем проектируемый вами. Два оставшихся качества у вас и конкурентов похожи. Будете ли вы продолжать проект или закроете его? Что скажете?
Если вы сказали «да, буду продолжать», возможно, вы попали в ловушку вклада. Психологически ловушка вклада объясняется очень просто. Уже вложены время, деньте, энергия. Если сейчас я откажусь, значит, признаю для себя и других, что вложения были ошибочными. Мне трудно признаться в собственной ошибке, и я начинаю искать поводы продолжения своего поведения. Я продолжаю терять, но направление моего поведения не меняется. В этом ловушка. В этом вся фишка!
Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкладом в управленческое эго». Это не единственный вариант поведенческой ловушки! Попробуйте проанализировать собственные решения и их результаты. В какие ловушки попадались вы?
Я иногда провожу эксперименты, чтобы люди на тренинге увидели, насколько мы подвержены ловушкам. Если вопрос о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки, то следующий пример будет показательным с точки зрения коллективной ловушки поведения.
Представьте себе, что я провожу аукцион. На аукцион выставляется один евро. Начинать торга можно с одного цента. То есть за один цент можно приобрести 100 центов. Прибыль – 990 %!!! Неплохо бы так вести свои дела! Давно мечтаю, но сбудется ли? Так вот. Еще несколько условий. Присутствующие имеют право либо участвовать в аукционе, либо им необходимо молчать. Если вы участвуете, то ваши реплики должны ограничиваться называнием конкретной суммы, которую вы назначаете за один евро. Все остальные реплики запрещены. Далее. Для удобства шага должны быть кратны пяти. И последнее правило данного аукциона. Я отдаю евро одному человеку, тому, кто заявил больше всего. Мне же отдают деньга два человека: тот, кто назначил максимальную сумму, и тот, кто назвал «предмаксималъное» значение. Таков аукцион, который проводится здесь и сейчас.
Как вы думаете, как начинают вести себя люди? Сначала кто-то говорит: «пять центов». Затем другой продолжает: «Десять»! Третий включается: «Тридцать».
– Тридцать пять!
– Сорок!
– Восемьдесят!
– Девяносто!
– Девяносто пять!
– Один евро!
Зачем человеку один евро за один евро? Хороший вопрос – «зачем». Он ведет нас к мотивации людей, к истокам их поведения. В начале люди начинают принимать участие в аукционе ради интереса и из-за денег. Затем включается азарт. Потом человек понимает, что он теряет свои 90 центов, потому что другой назначил 95. Когда за евро согласны отдать евро, это значит, что один евро перестает быть таковым, он становится знаком победы. Есть еще такой мотив как «не потерять лицо». Ну и последний убийственный мотив – «теряю я, теряй и ты» – тоже нельзя списывать со счетов.
У меня однажды этот аукцион дошел до 30 евро! Скажу тем, кто собирается лично провести этот аукцион, что после 40–50 евро аукцион рекомендуется закрыть, потому что у людей могут включиться неконтролируемые и уже, увы, не игровые эмоции.
В чем же здесь ловушка? Ловушка заключается в том, что участники аукциона, осознающие свои потенциальные потери, пр одолжают оставаться активными действующими лицами аукциона. Групповая ловушка поведения. Модель развития гонки вооружений. Так же поступают конфликтующие стороны, как внутри одной и той же компании, так и между компаниями. А сейчас один-единственный очень важный вопрос. А ВЫ не принимаете ли случайно сейчас участие в аукционе, имя которому «конфликт, который на руку третье стороне»? Вы же понимаете, что как только один участник заявляет 50 центов, а второй, опережая, предлагает 55, начинает выигрывать ведущий аукциона?
Вы же понимаете, что когда вы являетесь одной из конфликтующих сторон, обязательно должна существовать третья сторона, которая, если и не была прямым организатором конфликта, то, как минимум, будет рано или поздно основным обладателем выгод?! Вот о ней-то и стоит подумать, если вы чувствуете, что волей или неволей вовлекаетесь в такой аукцион!
Интересно? Мне все время чертовски интересно, когда я узнаю о таких закономерностях и примерах! Но кто знает, может быть, ваше знание глубоко, как океан, а ваша невозмутимость подобна каирскому сфинксу!
14.8.11Психологическая (эмоциональная) реактивность
Акция – реакция. Действие – противодействие. Надо – не надо. Должен – не должен. Мы люди, за которыми тянется шлейф нашего детства. Нас воспитывали, устанавливая границы нашего поведения. Мы часто слышали «надо!», и это нам не всегда нравилось. Зрелая личность всегда может разделять свои взрослые реакции и реакции ребенка, который до сих пор сидит в каждом из нас. Этот внутренний ребенок продолжает протестовать, он не выносит «тиранию долженствования». В каждой зрелой личности этот ребенок, бывает, берет верх и протестует. Если я вам скажу: «Это надо сделать, вы обязаны», и скажу это достаточно требовательным тоном, то могу вызвать у вас реактивное поведение по типу «не должен!». Увы, мы все можем попасться на этом и не принять во внимание тех обстоятельств, которые, будь они сказаны в более ненавязчивом режиме, изменили бы наше решение. Но наша психологическая реактивность не даст нам их учесть, и мы совершим ошибку. Понимаете, о чем идет речь? Мы можем отказаться от хорошего решения только потому, что атмосфера, в которой нам предлагается это решение, является слишком давящей, навязчивой. И мы начинаем противодействовать самому давлению, вместе с ним отметая и вариант хорошего решения. Выплеснуть с водой ребенка. Вот как это называется!
14.8.12Эмоциональное состояние
Мы пребываем в состоянии постоянных иллюзий. К сожалению…
Самой главной и страшной иллюзией является то, что мы предполагаем мир как устройство лоточное и точное. Глупцы и недотепы!!! Нет других слов! Этим миром правят эмоции, чувства и состояния, которые определяют наши решения. Что делать?
Так бы я начал свою речь раньше, если бы выступал перед большой аудиторией. Но времена меняются, и я начну по-другому.
Конечно, невозможно быть компьютерно-бесстрастным. И даже не нужно, потому что парадоксальным образом пристрастные решения иногда двигают нашу жизнь гораздо дальше и глубже, чем логически обоснованные. Но надо также понимать, что эмоциональное состояние может определить направление нашей мысли и склонить нас в сторону того или иного решения. Зачем иногда при обсуждении серьезных сделок присутствуют юристы или независимые консультанты? Они не предвкушают обладание тем, что обсуждается (если мы говорим о покупке), они не нацелены на самое быстрое разрешение конфликта (даже в ущерб своим интересам), их не раздражает надоевший человек (потому что они-то видят его в первый раз). У них другое эмоциональное состояние.
Здесь рекомендация простая по изложению, сложная по исполнению. Если вы чувствуете сильную эмоцию, не принимайте ни в коем случае решение! Возьмите время для раздумий!
14.8.13Легкомыслие
Оно особенно свойственно русскому характеру, это стремление вечно полагаться на «авось». Наше легкомыслие подобно нашей глупости. И то и другое столь же велико, как наша русская печаль и грусть. Не расстраивайтесь очень: легкомыслие свойственно и другим нациям и народам. Даже педантичным немцам, практичным американцам и спокойным финнам и шведам. Обратная сторона отсутствия легкомыслия – депрессивный реализм – состояние, в которое должен впасть любой здравомыслящий человек после того, как примет во внимание все факты, касающиеся нашей жизни.
Как же бороться с нашим легкомыслием? Первое – это прислушиваться к своей интуиции, к внутреннему голосу. Наверное, каждый сталкивался с такой ситуацией, что после какого-то промаха или неудачи, вы говорите себе: «Ну, ведь думал же об этом, так почему не перепроверил»! Во-вторых, при обсуждении важных проблем приглашать своих коллег, подчиненных, третьих лиц, чтобы они высказали свои точки зрения на обсуждаемый вопрос. В-третьих, просто иногда вспоминать, что все мы бываем легкомысленны!
14.8.14Влияние формулировки проблемы
Приведу пример известного эксперимента, и вам станет все понятно.
ПРИМЕР. Группу испытуемых разделили на две равные части. Сначала обеим половинам зачитали одну и ту же вводную часть.
«Представьте, что в России ожидается вспышка редкого заболевания, которое должно унести жизни 600 людей. Разработаны две альтернативные программы борьбы с этим заболеванием. По точным научным оценкам, осуществление этих программ даст следующие результаты…»
Далее для двух подгрупп давались одинаковые по существу, но разные по форме предположения.
Первое предположение:
1. Если будет принята программа А, будет спасено 200 человек (с вероятностью 100 %).
2. Если будет принята программа Б, существует вероятность I (33,3 %), что будет спасено 600 человек, и вероятность – 2/3 (66,6 %), что не удастся спасти никого.
Какую из двух программ вы предпочтете?
Второе предположение:
1. Если будет принята программа А, умрет 400 человек (с вероятностью 100 %).
2. Если будет принята программа Б, вероятность, что никто не умрет – 1/3 (33,3 %), а вероятность, что умрет 600 человек – 2/3 (66,6 %).
Какую из двух программ вы предпочтете?
Итак, можно заметить, что меняется именно формулировка проблемы, суть остается прежней. Интересны результаты эксперимента? Из тех, кто рассматривал первое предположение, 72 % людей выбрали программу А. А из тех, кто рассматривал второе предположение, 78 % испытуемых предпочли вариант Б. Вот так. Результаты как минимум впечатляют.
А что значат такие результаты? Когда говорят языком приобретении (первый вариант), мы склонны останавливаться на том варианте, который нам дает гарантированный результат, и хотим минимизировать риски. А если проблему рассказывают языком возможных потерь, то мы склонны к риску, хотя такие действия и не дают нам стопроцентной гарантии результата.
Вам могут предлагать одну и ту же проблему, сформулированную по-разному, и вы, вероятно, будете принимать разные решения. Это может быть большой ошибкой с вашей стороны…
Практический совет следующий: переформулируйте проблему из позитивного языка в негативный, и наоборот. Сформулируйте задачу и на языке приобретений, и на языке возможных потерь.
Мы выныриваем из потрясающих своими тайнами глубин психологии принятия решений и заканчиваем обзор возможных ошибок принятия решений. Естественно, мы не столь самоуверенны, чтобы предполагать, что данный список исчерпывающий. Скажем одно: знание ошибок дает шанс их не совершать.
Мы также завершаем г лаву, посвященную принятию решений лидером. Но мы не перестаем думать о том, что позволяет лидеру принимать наиболее эффективные решения! Прими правильное управленческое решение! И напоследок, вот для размышления и использования несколько стратегий решений задач. Как-нибудь встанет перед вам проблема небывалой сложности, а вы бросите взгляд на эти строки и найдете путь ее решения. Уверен.