Лубин — не босс компании. Его главная роль — советник: «Во многих случаях отдельные сотрудники спрашивают меня и других, чем стоит заняться», — отмечает он. Посредством Slack[178] и GitHub[179] он предлагает направления для дальнейшей работы «над созданием всех сервисов и платформ, которые мы хотим построить, и тех, которые мы хотим построить, сами того еще не зная».
Принадлежность компании ее участникам открыто поощряет такое поведение. Каждый напрямую или опосредованно владеет частью каждого проекта: платформа Ethereum выпускает токены, которые участники могут обменять на ether'bi и затем перевести в любую другую валюту. «Наша задача — уравновесить независимость и взаимозависимость, — говорит Лубин. — Мы себя видим как коллектив тесно сотрудничающих уполномоченных лиц — каждый из нас в некотором роде предприниматель. В какой-то момент возникает серьезная необходимость решить ту или иную задачу, и если никто не вызвался, мы нанимаем человека специально для этой цели или же стимулируем поиск решения внутри компании». Однако в целом «каждый — самоуправляющийся взрослый человек. Я уже упоминал, что мы очень много общаемся? Так вот, потом каждый принимает свои решения».
Ключевые слова здесь — «гибкость», «открытость» и «консенсус»: определить задачи, распределить нагрузку между людьми, способными и готовыми их выполнять, пр ийти к согласию относительно их ролей, обязанностей и вознаграждения, а затем зафиксировать эти права в виде «явных, подробных, недвусмысленных, самоосуществляющихся соглашений, которые склеивают вместе все деловые аспекты наших взаимоотношений», — говорит Лубин. Одни соглашения предполагают плату за результаты деятельности, другие — фиксированную годовую зарплату в еther'ах, третьи больше похожи на подряды — в них вознаграждение предлагается за конкретные задания, такие, как написание строки кода. Если код проходит проверку, вознаграждение автоматически перечисляется исполнителю. «Все можно внести на поверхность, так что все в достаточной мере прозрачно. Система мотивации открытая и детализированная. Это оставляет нам свободу для общения, творческого подхода и адаптации на основе этих ожиданий».
Можно ли уже ввести неологизм «блокком», по аналогии с доткомом, для компании, образованной и функционирующей на технологиях блокчейна? Именно такова цель — запустить на Ethereum как можно большую часть ConsenSys: от управления и рутинных операций до управления проектами, разработки программного обеспечения, тестирования, найма, аутсорсинга, вознаграждения и финансирования. Блокчейн также позволяет использовать системы управления репутацией, участники которых оценивают результаты друг друга в совместной деятельности, укрепляя тем самым доверительные отношения в сообществе. Лубин отмечает: «Перманентная цифровая уникальность или электронный профиль и системы управления репутацией позволят нам быть более честными и этичнее вести себя друг с другом»[180].
Эти возможности размывают границы компании. Для оформления корпорации не предусмотрены настройки по умолчанию. Участники экосистемы ConsenSys могут формировать новые «спицы колеса» — достаточно достичь консенсуса относительно стратегии, архитектуры, капитала, результативности и управления. При желании они способны открыть фирму, которая будет конкурировать на имеющемся рынке или обеспечит инфраструктуру для нового рынка. Затем, в процессе деятельности компании, эти параметры можно отрегулировать.
Блокчейн снизит рыночное трение для компаний по всему миру. «Чем ниже трение, тем ниже затраты — ведь стоимость ценного посредничества определяется через самый эффективный способ ценообразования: децентрализованные свободные рынки. Консерваторам рынка уже не удастся использовать законодательную, нормативную, информационную или властную асимметрию, чтобы в роли посредника извлечь из сделки намного больше ценности, чем они в нее вложили», — говорит Лубин.
Может ли ConsenSys построить некую истинно децентрализованную автономную организацию, которая будет принадлежать нечеловекоподобным создателям ценности и контролироваться ими, а управляться смарт-контрактами, а не вмешательством человека? «Безусловно! — говорит Лубин. — Массированный интеллект на децентрализованном глобальном вычислительном субстрате, на нижнем слое, должен изменить архитектуру фирмы, привести ее от большого собрания специализированных отделов, управляемых людьми, к программным агентам, которые могут взаимодействовать и конкурировать на свободных рынках». Одни агенты будут организовываться на более длительные периоды, чтобы удовлетворять постоянные потребности клиентов, такие как сервисное и техническое обслуживание. Другие будут быстро складываться вокруг краткосрочных проектов, реализовывать их и расформировываться так же быстро, выполнив свою задачу.
Меня не пугает машинный интеллект. Мы будем развиваться вместе с ним, и долгое время он будет оставаться на службе Homo sapiens cybernetica или являться его частью.
Нет ли риска того, что радикальная централизация и автоматизация выведет человеческую волю из процесса принятия решений (то есть риск «несанкционированных алгоритмов»)? «Меня не пугает машинный интеллект. Мы будем развиваться вместе с ним, и долгое время он будет оставаться на службе Homo sapiens cybernetica или являться его частью. Возможно, он превзойдет нас в развитии, но это не страшно, — утверждает Лубин. — Если это произойдет, он займет другую экологическую нишу. Он будет функционировать на другой скорости и в другом относительном времени. В этом контексте искусственный интеллект не будет различать людей, камни и геологические процессы. Мы превзошли в эволюционном развитии целый ряд видов, многие из которых прекрасно существуют сейчас (в своих нынешних формах)».
ConsenSys — все еще крошечная компания. Ее великий эксперимент может увенчаться успехом или провалиться. Но ее пример дает нам заглянуть в будущее и увидеть радикальные изменения корпоративной архитектуры, которые могут помочь раскрыть инновационный потенциал и эксплуатировать мощь человеческого капитала не только для создания богатства, но и для общего благоденствия (думаю, так лучше). Технология блокчейна делает возможными новые формы экономической организации и новые портфели ценностей. Появляются распределенные модели фирм — собственности, структуры, функционирования, вознаграждения и управления, — которые не только способствуют инновациям и совместным мероприятиям и мотивируют сотрудников, но и идут намного дальше. Возможно, это и есть долгожданная предпосылка для экономики процветания и взаимовключенности.
У руководителей бизнеса появилась новая возможность пересмотреть свои взгляды на управление созданием ценности. Они могут обсуждать, заключать и выполнять соглашения в блокчейне; устойчиво взаимодействовать с поставщиками, клиентами, сотрудниками, подрядчиками и автономными агентами и даже содержать целый парк этих агентов, которыми могут пользоваться другие, причем эти агенты могут сдавать в аренду или лицензировать любые лишние мощности в своих цепочках добавления ценности.
В первую эпоху Интернета теоретики менеджмента (включая Дона) провозглашали предприятия с сетевой структурой, плоскую корпорацию, открытую инновацию и бизнес-экосистемы как признаки нового этапа, приходящего на смену иерархическим системам индустриальной власти. Однако архитектура корпорации, сложившаяся в начале двадцатого века, не претерпела серьезных изменений. Даже крупные доткомы приобрели иерархическую структуру под руководством идейных лидеров, таких как Джефф Безос, Марисса Майер и Марк Цукерберг. Так с какой стати любой зарекомендовавшей себя фирме — особенно если она зарабатывает на чужих данных, функционирует преимущественно за закрытыми дверьми и терпит удивительно мало убытков от постоянных нарушений информационной безопасности — пытаться использовать технологии блокчейна, чтобы распределять власть, повышать прозрачность, уважать неприкосновенность личных данных и анонимность пользователей и опускать барьеры, допуская к участию намного больше людей, чем уже охвачено обслуживанием, причем таких, которые располагают гораздо меньшими возможностями?
Начнем с небольшого экскурса в экономику. В 1995 году Дон Тапскотт воспользовался теорией фирмы нобелевского лауреата Рональда Коуза, чтобы объяснить, как Интернет повлияет на структуру (?) корпорации. В статье 1937 года «Природа фирмы» Коуз выделил три типа издержек в экономике: издержки на поиск (нахождение информации, людей и ресурсов, необходимых для создания чего-либо), координационные издержки (обеспечение эффективности совместной работы этих людей) и контрактные (обсуждение издержек на работу и материалы для каждой операции, сохранение коммерческой тайны, регулирование и осуществление этих соглашений). Он утверждал, что фирма способна расширяться до тех пор, пока издержки на транзакцию внутри фирмы не превзойдут издержек на ту же самую транзакцию вне фирмы.
Дон заявил, что Интернет в некоторой степени сократит внутренние транзакционные издержки фирмы; но мы также полагали, что благодаря всемирной доступности он еще больше снизит издержки в экономике в целом, что в свою очередь опустит входные барьеры для большого количества людей. Да, Интернет сократил издержки на поиск благодаря браузерам и Всемирной паутине. Он сократил и координационные издержки — благодаря электронной почте, приложениям для обработки данных, таким, как ERP, социальным сетям и облачным вычислениям. Многие компании с выгодой для себя воспользовались возможностью вывести на аутсорс обслуживание клиентов и бухучет. Маркетологи стали обращаться к клиентам напрямую и даже превращать потребителей в производителей («протребителей»). Разработчики товаров отдали инновации на краудсорс. Производители воспользовались обширными сетями поставок.