В 2012 году «разработчик основ» Гэвин Андресен предложил новый тип биткойнового адреса для биткойн-протоколов P2SH (pay to script hash). Его задача была в том, чтобы позволить одной стороне «финансировать любую транзакцию независимо от сложности»[198] . Чтобы выполнить транзакцию, стороны используют не один частный ключ, а множеств енны е удостоверяющие подписи или ключи. В сообществе функцию мультиподписей также называют «мультисиг».
В транзакции с муль типодписью стороны соглашаются, какое общее количество ключей будет сгенерировано (N) и сколько из них потребуется для транзакции (M). Это называется схемой (или протоколом безопасности) «М-из-N». Для аналогии представьте себе сейф, который открывается несколькими физическими ключами. Тогда Боб и Алиса заранее договариваются привлечь нейтральную незаинтересованную третью сторону в качестве арбитра, чтобы помочь им завершить транзакцию. Каждая из трех сторон получает один из трех частных ключей; причем для доступа к переданным средствам требуется два. Алиса отправляет биткойны на публичный адрес; на этом этапе средства видны всем, но доступа к ним нет ни у кого. Когда Боб видит, что средства перемещены, он выполняет свою часть сделки. Если, получив товар или услугу от Боба, Алиса не удовлетворена и считает, что ее обманули, она отказывается предоставить Бобу второй ключ. Затем обе стороны могут обратиться к арбитру, обладающему третьим ключом, чтобы урегулировать разногласия. Вмешательство таких арбитров требуется только в спорных случаях, как этот, и они ни в какой момент не имеют сами доступа к средствам. Именно этот механизм позволил появиться «умным контрактам».
Чтобы заключать договора удаленно, не говоря уже автоматически, требуется некоторая степень доверия, что система санкционирует ваши права в данной сделке. Если вы не можете доверять другой стороне, вам придется доверять механизмам урегулирования конфликтов и/или юридической системе, на которой они основаны. Мультиподпись позволяет этим заведомо незаинтересованным третьим сторонам обеспечивать безопасность и доверительные отношения в анонимных транзакциях.
Подтверждение через мультиподпись набирает популярность. Стартап под названием Hedgy использует эту технологию для создания фьючерсных контрактов: стороны договариваются о курсе биткойна в будущем и обмениваются только разницей в цене. Залоговая сумма никогда не передается Hedgy. Стороны помещают ее в кошелек за мультиподписью до даты выполнения. Цель Hedgy — использовать мультиподпись как основу для смарт-контрактов, которые полностью автоматически осуществляются и полностью засвидетельствованы в блокчейне[199] . Представьте блокчейн как диалектич еское единство анонимности и открытости, где функция мультиподписи совмещает обе возможности, не жертвуя ни одной, ни другой.
Среди прочего, смарт-контракт меняет роль тех людей в фирмах, которые занимаются поиском и заключением договоров со специалистами. Отделам кадров нужно понять, что ценные сотрудники есть не только внутри компаний, но и за их пределами. Им пора принять вызов использования смарт-контрактов, чтобы снизить издержки на создание отношений с внешними ресурсами.
Итак, мы нашли подходящих людей, заключили с ними договора. Как теперь ими руководить? Коуз во многих статьях рассматривал издержки на координацию, организацию и вообще объединение разных людей, продуктов, процессов в предприятие, которое может эффективно создавать ценность. Вопреки утверждениям традиционных экономистов о том, что внутри фирм есть внутренние рынки, Коуз писал, что, «когда работник переходит из отдела Y в отдел X, он делает это не из-за изменения относительной стоимости, а потому, что ему приказали» [200] . Другими словами, рынки распределяют ресурсы с помощью ценового механизма, а фирмы — через властные указания.
Уильямсон развивает эту тему, объясняя, что существует две значимых системы координирования. Первая — ценовая система для децентрализованного распределения потребностей в ресурсах и возможностей (рынок). Вторая же (традиционная), состоит в том, что «фирмы пользуются другим организационным принципом — иерархическим, при котором власть используется для влияния на распределение ресурсов». За последние десятилетия иерархии все чаще подвергаются критике: они пресекают творческий подход, препятствуют инициативе, ограничивают в правах человеческий капитал, перекладывают ответственность через непрозрачность. Действительно, многие иерархии управления превратились в непродуктивные бюрократии. Однако иерархия как концепция получила дурную славу, как и наиболее красноречивый защитник этой концепции — канадский психолог Эллиот Жак. В ставшей классической статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1990 году, он утверждает: «Тридцать пять лет исследований убедили меня в том, что иерархия управления — самая эфф ективная, самая долговечная и, более того, самая естественная структура из всех выработанных для крупных организаций. Правильно построенная иерархия способна дать ход энергии и творчеству, рационализировать производительность и реально поднять моральное состояние»[201] .
Проблема в том, что в новейшей истории бизнеса многие иерархии оказывались неэффективны, причем даже до абсурда. Самый яркий пример показывает «Принцип Дилберта» Скотта Адамса — вероятно, один из величайших бестселлеров всех времен о менеджменте. Вот как в одном из недавних комиксов Дилберт обращается к технологии блокчейна.
Начальник: Думаю, нам нужно выстроить блокчейн.
Дилберт: Ой. Он хоть понимает, о чем говорит, или просто увидел рекламу в журнале?
Дилберт: Какого цвета вам блокчейн?
Начальник: Думаю, у лиловых больше оперативной памяти.
В комиксе Адамс отмечает один из признаков провальной иерархии — менеджеры часто поднимаются на тот уровень власти, где им недостает знаний для эффективного руководства.
В сочетании с достижениями теории управления о том, как строить эффективные инновационные организации, первое поколение Интернета позволило прогрессивным менеджерам справиться с вертикалью назначения задач и присвоения заслуг, признания и продвижения по службе.
Хорошо это или плохо, но централизованные иерархии — это норма. Децентрализация, сетевые структуры и расширение полномочий сотрудников показали свои преимущества с первых дней Интернета. Команды и проекты стали основой внутренней организации. Электронная почта позволила людям совместно работать, несмотря на границы изолированных функциональных подразделений. Социальные медиа снизили некоторые внутренние издержки на сотрудничество, транзакционные издержки и сделали границы корпораций более пористыми, позволив компаниям легче связываться с поставщиками, клиентами и партнерами.
Однако сегодняшние коммерческие инструменты в социальных медиа помогают многим фирмам достичь новых высот внутренней совместной работы. Расширение полномочий, то есть реальная децентрализация власти, представляет собой важный центр внимания в бизнесе, и компании экспериментируют или внедряют новые концепции, от матричного менеджмента до холакратии, с переменным успехом.
Более того, стало общепризнанным, что когда фирма распределяет ответственность, полномочия и власть, то результат обычно положительный — лучшее функционирование бизнеса, обслуживание клиентов и инновация. Но это легче сказать, чем осуществить на практике.
Интернет также не снизил то, что экономисты называют «агентскими издержками» — издержками на то, что все внутри фирмы действуют в интересах владельца. Более того, еще один нобелевский лауреат в области экономики (да, мы их немало упоминаем в этом сюжете) Джозеф Стиглиц утверждает, что сам по себе размер и видимая сложность этих фирм повысили агентские издержки, хотя транзакционные издержки заметно упали. Отсюда и громадный разрыв между зарплатой директора и рядовых сотрудников.
Где же здесь применима технология блокчейна и как она может изменить управление и внутреннюю координацию фирм? С помощью смарт-контрактов и беспрецедентной прозрачности блокчейн должен не только снизить транзакционные издержки внутри и вне фирмы, но и заметно сократить агентские издержки на всех уровнях управления. Это, в свою очередь, затруднит обход правил системы. Таким образом фирмы смогут перейти от транзакционных издержек к борьбе с истинной проблемой — агентскими издержками. Йохай Бенклер говорит: «В технологии блокчейна меня особенно вдохновляет то, что он позволяет людям совместно функционировать, пользуясь жизнестойкостью и стабильностью организации, но без иерархии»[202] .
Кроме того, технология блокчейна заставляет задуматься о том, что менеджерам пора готовиться к радикальной прозрачности в координации и поведении, потому что теперь акционеры смогут увидеть неэффективность, неоправданную сложность и огромный разрыв между зарплатами руководства и ценностью, которую оно реально производит. Помните, менеджеры — это не агенты собственников, а всего лишь посредники.
Как уже отмечалось, доверие в бизнесе и обществе — это ожидание, что другая сторона будет действовать честно, с учетом интересов партнера, подотчетно и прозрачно — то есть этично[203] . Установление доверительных отношений требует немалых усилий, и именно по этой причине, как утверждают многие экономисты и ученые, наши фирмы вертикально интегрированы — устанавливать доверительные отношения внутри корпоративной структуры легче, чем на открытом рынке. Сейчас, когда уровень доверия достиг исторического минимума, задача фирм — не просто определить, кому можно доверять, но вообще получить внешнюю возможность доверять кому бы то ни было.