омпаниями, которым нужно тестировать свои приложения. Любой сценарий с автомобилями без водителя будет менее успешным и даже потенциально крайне опасным, если другие пользователи дороги не могут быть изолированы (в отдельные коридоры), предсказуемы (животные, выбегающие на дорогу) или контролируемы (пешеходы).
Сценарий SUber представляется все более правдоподобным. Такие приложения, вероятно, появятся уже в ближайшие годы и на долгое время решат наши транспортные проблемы. Уже сегодня местные такси и сервисы заказа лимузинов вступают в борьбу с Uber во многих городах. Городские власти стремятся уравновесить потребность пользователей в недорогих вариантах и общественную безопасность — и лицензирование такси, в то время как на рынок уверенно выдвигаются новые модели деятельности. Почему не обратить внимание на естественное направление развития транспортного сектора и не разработать решения, лучше всего подходящие потребностям города, как Чикаго в нашем гипотетическом сценарии SUber?
В этой главе мы рассмотрели много потрясающих возможностей почти во всех аспектах нашей жизни, включая (и, быть может, особенно акцентируя на них внимание) области, мало затронутые первой волной цифровой революции. В то же время такие возможности дестабилизируют существующие предприятия и способы ведения бизнеса.
Ключевые проблемы. Каким образом вы как менеджер можете уравновесить обе стороны уравнения: реализовать новые возможности и свести к минимуму угрозы? Независимо от того, работаете вы в частном, коммерческом или социальном секторе, располагаете ли вы такими активами, которые не используются либо используются недостаточно и могли бы стать источником ценности? Реализуете ли вы максимально возможную эффективность и потенциал разработок продуктов и технологий для Интернета вещей? Есть ли в отрасли новички, которые уводят у вас клиентов и снижают ваши прибыли за счет того, что пользуются инновационными бизнес-моделями на основе приложений, заслуживающих вашего пристального внимания?
Новая ценность. Каковы ваши материальные активы и как вы можете их улучшить, чтобы приносить больше ценности вашей организации или вашему сообществу? Имеются ли у вас помещения, машины, инвентарь или иные активы, которые можно снабдить ярлыками, отслеживать и оживить в составе автономной сети, где вы будете устанавливать параметры функционирования, чтобы снизить издержки или нарастить ценность? Можете ли вы внедрить, усовершенствовать и запрограммировать датчики в составе более крупной сети для повышения функциональности и ценности? Можете ли вы почерпнуть из сети Интернета вещей новую информацию, полезную для дальнейшего планирования и анализа?
Новые бизнес-модели. Какие имеются возможности для новых продуктов и услуг на основе новой функциональности и данных, получаемых из сети? Можно ли извлекать прибыль из ваших данных и активов, ценных для других, например, сдавать в аренду дорогое оборудование, когда вы им не пользуетесь? Думать о ценности информации — это не ново (вспомните Sabre и American Airlines), но все равно многие об этом забывают.
Возможности. Можете ли вы соединить свою сеть с другими для дальнейшего увеличения, допустим, в составе непрерывной цепочки снабжения или канала дистрибуции и продаж? Есть ли на отраслевом уровне совместно используемые процессы и функции, которые можно автоматизировать с использованием блокчейна? Способствуете ли вы этой оперативной совместимости, применяя технологии, построенные на открытых стандартах и проверенные международной коллективной работой?
Угрозы. Какие операции атакуют в первую очередь новички рынка, пользующиеся инновационными бизнес-моделями на основе Интернета вещей, чтобы обслужить рынки, которые сейчас обслуживаете вы? Например, можно ли вместо единоразовой продажи транспортного средства, потребительского товара или единицы специализированного оборудования применить с выгодой для вас и ваших клиентов новую модель обслуживания, построенную на сохранении вашей связи с этим оборудованием? Можете ли вы капитализировать имеющиеся технические компетенции, ресурсы, инфраструктуру и лояльность клиентов, чтобы разработать новые бизнес-модели на основе Интернета вещей, которые уменьшают «вместимость рынка» и, соответственно, вероятность его дестабилизации новым игроком?
Бизнес-кейс. Каковы издержки и выгоды этих возможностей? В чем реальная ценность для вашей организации? Решаете ли вы с помощью инноваций актуальную бизнес — задачу или просто исследуете технологию? Возможно, пора подключить к эксперименту ключевого клиента вашей компании?
Стратегический план. По данным McKinsey, «перед руководителями стоят три проблемы: разориентация организации, технологическая совместимость и аналитические трудности, повышенные риски для кибербезопасности» [285] . Мы добавляем четвертую крупную задачу: с самого начала заложить в бизнес защиту личных данных и план стимулирования, включая соответствующие меры безопасности. Как IT и бизнес-операции должны будут адаптироваться к Интернету вещей? Какие части организации и каких руководителей надо будет привлечь?
Глава 7Решение парадокса всеобщего процветания: экономическая взаимовключенность и предпринимательство
Тихоокеанское побережье Никарагуа — одно из самых красивых мест на всем Американском континенте. Здесь густые зеленые леса встречаются с бесконечными голубыми волнами. Ради живописных пологих холмов и великолепных пляжей сюда приезжают любители палаточного и пляжного отдыха и экотуристы. Но Никарагуа также одна из беднейших и наименее развитых стран в регионе. Шестьдесят процентов населения живет за чертой бедности. Те, кто не занят в туристической отрасли, кормятся почти примитивным сельским хозяйством и рыболовством. По величине валового внутреннего продукта Никарагуа занимает предпоследнее место в Северной и Южной Америке, причем 10 % ВВП составляют денежные переводы, которые трудовые мигранты отправляют домой из других стран. У 19 % жителей Никарагуа есть банковские счета, но только 14 % имеют возможность брать кредиты и всего 8 % держат сбережения в банках[286] . Однако у 93 % населения есть мобильные телефоны, преимущественно с предоплатными тарифами[287] .
С этой действительностью столкнулась Джойс Ким, когда привезла свою команду в Никарагуа. Ким — исполнительный директор Stellar Development Foundation, некоммерческой организации на основе технологии блокчейна (не путать с компанией Stellar — крупным архитектурным и конструкторским бюро). Никарагуанский микрофинансовый сектор заинтересовался финансовой платформой Stellar. Чудовищно недоразвитая банковская отрасль Никарагуа держит большинство людей в кабале нищеты и усугубляет положение тех, кто хотел бы заниматься предпринимательством. Stellar ставит задачу: открыть новые компании, зарегистрировать собственность на землю и другие активы и урегулировать давние крупные претензии по поводу массовой экспроприации земли сандинистским правительством в 1980-е[288] . Платформа Stellar позволит никарагуанцам передавать, копить, вкладывать, занимать и давать в долг деньги.
Ким была поражена и удивлена повышенным интересом населения к микрокредитованию. Она понимала, что доступ к кредитованию необходим для развития экономической взаимовключенности, но предполагала, что сбережения — возможность надежно и безопасно хранить средства — это главное условие для большинства других финансовых услуг. Когда Ким спросила о сбережениях, ей сказали: «А сбережения тут не проблема. У всех свиньи»[289] .
Домашний скот составляет подавляющее большинство собственного капитала фермеров во многих аграрных экономиках, поскольку финансовые услуги доступны далеко не всем, а право на землю развито слабо. В Никарагуа это означает, что люди покупают свиней — в огромных количествах. Сначала Ким удивилась, но быстро уловила логику традиционного мышления. «Выходишь с деловой встречи, смотришь по сторонам — и замечаешь, что свиньи повсюду»[290] . Скот издавна был традиционной и относительно полезной формой сбережений. Для тех, кто не включен в цифровую экономику, животные — практически самый ликвидный актив, особенно если они дают молоко, и этот актив приносит дивиденды в виде поросят, яиц, ягнят, телят и иногда сыра.
Преуспевание — идея относительная. В Кении представители племени масаев, владеющие четырьмя-пятью сотнями коз, считаются преуспевающими, однако жизнь у этих «богачей» трудная, опасная и короткая. Богатство, основанное на владении скотом, «сильно локализовано, так что фактически невозможно совершить сделку, если только ваш партнер не стоит прямо перед вами, — говорит Ким. — Огромные риски связаны с тем, что животные могут убежать или заболеть или что на поля нападут вредители, которые разом уничтожат все ваши сбережения»[291] .
С кредитованием дела обстояли еще сложнее, чем со сбережениями. Ким познакомилась с одним местным рыбаком, членом кооператива, который объяснил, что ни один рыбак сам по себе не может получить достаточно большой кредит, чтобы оснастить целую лодку. По словам Ким, «они объединяются в команды; один человек берет кредит на сеть, другой — на наживку, третий — на лодку, четвертый — на мотор, и, наконец, собрав все это вместе, они создают команду». Никто не в состоянии в одиночку удержать собственное предприятие на плаву (в переносном и в буквальном смысле), потому что доступ к кредитованию сильно ограничен. Такая модель работает, но включает столько же посредников, сколько рыбаков.