В сетевых организациях с большим количеством одинаковых подразделений и процессов нет смысла создавать команды, проводить исследования и разрабатывать собственные новые решения в каждой территориальной или функциональной ячейке сети. Более того, необходимо контролировать и исключать параллельную работу по оптимизации, так как она приводит к многократному увеличению затрат.
Телекоммуникационная компания, производственная система. При развертывании системы в масштабах организации в разных территориальных подразделениях выявили достаточно большое количество одинаковых проектов по приоритетным для руководителей темам. Как следствие, разработали более эффективную методику контроля проектов/задач оптимизации и начали формирование специализированных Lean-лабораторий по ключевым направлениям бизнес-деятельности.
В таких ситуациях правильный подход предполагает разработку инноваций в каком-то одном подразделении или процессе и последующее тиражирование на аналогичные элементы структуры. Однако этот метод требует хорошего уровня производственной и технологической дисциплины.
Подразделения и процессы, выделенные в качестве рабочих площадок для активного целевого совершенствования, могут быть универсальными или специализированными на какой-то части бизнес-деятельности организации. Их часто называют Lean-лабораториями, фабриками процессов и процессами-образцами.
Lean-лаборатория
Lean-лаборатория – подразделение, выделенное для выполнения задач по исследованию бизнес-процессов, разработки и тестированию инноваций, направленных на повышение эффективности и рентабельности бизнеса, удовлетворенности клиентов и сотрудников компании.
В инфраструктуре ПС может быть несколько и даже много Lean-лабораторий в случае большой территориальной структуры организации и/или специализации Lean-лабораторий на определенных видах бизнес-деятельности. Функции этих подразделений, как правило, расширены и включают в себя:
● регулярную диагностику по заказу владельца процесса или руководителя подразделения;
● разработку, тестирование и внедрение инновационных решений по оптимизации процессов, в том числе требующих изменения нормативной документации и стандартов компании;
● разработку нормативных документов и стандартов по внедренным решениям, имеющим для компании значительный эффект и утвержденным к тиражированию;
● экспертизу, тестирование и сопровождение тиражирования решений, разработанных ПС-командами других Lean-лабораторий.
Очевидно, что кроме дополнительных обязанностей Lean-лаборатории должны получать и дополнительные возможности:
● Инновационная деятельность Lean-лабораторий должна обеспечиваться всеми видами ресурсов, в том числе активной поддержкой руководства и специальными программами нематериальной и материальной мотивации.
● ПС-команды Lean-лабораторий должны быть достаточно большими, и в их составе должно быть много квалифицированных специалистов в области оптимизации процессов.
● Lean-лаборатория получает право отступать от требований действующей нормативной документации компании на период тестирования решений по изменению конкретного участка бизнес-процесса.
● ПС-команды проектов получают дополнительные ресурсы для оформления нормативной документации, необходимой для тиражирования разработанных ими инноваций, и при тиражировании могут осуществлять «авторский надзор».
● Необходимая в производственных экспериментах «наработка отрицательного результата» может снизить показатели, от которых зависит премия сотрудников конкретного участка бизнес-процесса. В таких ситуациях показатели за время эксперимента должны корректироваться по средним значениям других периодов месяца.
Достаточно часто Lean-лаборатории становятся не только рабочими площадками оптимизации процессов, но и «учебными классами» для сотрудников аналогичных подразделений компании. Такие программы информирования, как правило, состоят из двух частей: демонстрации эффективности процессов, на которых специализируется Lean-лаборатория, и обучения методам оптимизации.
Фабрика процессов
Фабрика процессов – это учебная площадка для практической демонстрации базовых принципов и инструментов оптимизации, имитирующая реальные условия производства и позволяющая командам участников в формате деловой игры реализовать различные сценарии внедрения улучшений в процессе.
Стандартное обучение проходит на основе упрощенной модели какого-либо процесса и, как правило, состоит из нескольких этапов:
1. Короткий информационный модуль, рассказывающий о фабрике процессов, методах и целях программы обучения.
2. Выполнение командой участников стартового варианта процесса, в ходе которого становится очевидной невозможность достижения целевых показателей производительности без существенного повышения эффективности всех операций.
3. Модуль обучения базовым методам и инструментам совершенствования процессов.
4. Разработка командой предложений по внедрению различных изменений, повышающих производительность и скорость процесса.
5. Практическая реализация разработанных решений в процессе и оценка результатов улучшений.
6. Обсуждение с тренером эффективности внедренных инноваций и возможности применения дополнительных методов и инструментов совершенствования процесса.
7. Повторение цикла «предложения – реализация – оценка результатов» до достижения существенного улучшения показателей процесса.
Деловая игра проводится по разработанным сценариям под руководством опытного фасилитатора. Участники работы вовлекаются в процесс оптимизации, получают практические навыки внедрения инноваций и убеждаются в эффективности примененных методов и инструментов.
Что весьма важно, такое обучение команды проходит относительно быстро и формирует у сотрудников убежденность в необходимости и практической ценности системной оптимизации процессов. Полученных знаний и навыков, как правило, вполне достаточно для повседневной работы и внедрения простых улучшений на своих рабочих местах.
Фабрики процессов предназначены в основном для массовой подготовки рядовых сотрудников и линейных руководителей участков процессов. Люди должны научиться видеть потери в своих повседневных операциях и выполнять микропроекты по их устранению.
Посещение фабрик процессов стало популярным и у топ-менеджеров компаний. Такая форма обучения помогает оперативно продемонстрировать командам руководителей потенциал повышения эффективности процессов и повысить их готовность к изменениям. Погружение в реальный «ручной» процесс и успешное улучшение показателей с помощью простых, понятных решений убеждает в практической пользе проведения аналогичных мероприятий в своей зоне ответственности.
Очевидным ограничением применения фабрик процессов в территориально распределенных компаниях становится высокая стоимость создания учебных площадок в каждом регионе присутствия и массовых командировок сотрудников. Однако при правильной организации результатом обучения будет реальное внедрение инноваций, которые многократно окупят инвестированные ресурсы.
Процессы-образцы
Процесс-образец – процесс в одном из типовых подразделений сетевой структуры компании, выделенный для разработки и тестирования инноваций, направленных на повышение эффективности, а также для создания новых стандартов тиражирования успешных решений и практического обучения сотрудников.
По сути, это Lean-лаборатория одного конкретного процесса с элементами массового обучения, как в «фабрике». Если ключевой процесс демонстрирует лучшие КПЭ в одном из множества типовых подразделений сетевой компании, то имеет смысл сделать это подразделение лидером по оптимизации данного процесса. А во все остальные аналогичные подразделения просто тиражировать готовые решения – создавать нормативную документацию по разработанным инновациям и повышать квалификацию сотрудников.
Ключевые критерии процесса-образца:
● Лучшие в компании КПЭ процесса при минимальных затратах ресурсов. Иначе теряется смысл «образца» и снижается привлекательность тиражирования для руководителей аналогичных подразделений.
● Постоянное повышение бизнес-эффективности процесса и КПЭ. Последовательное и постоянное развитие является обязательным условием процесса-образца. Или через некоторое время он перестанет быть эталоном, к которому следует стремиться.
● Качественное и понятное описание процесса. Нормативная документация должна быть удобной для тиражирования: полной, детальной и легкой для восприятия. Не исключено, что для выполнения этих требований ее придется полностью переделать.
● Сильная ПС-команда под руководством владельца процесса. Вывести процесс на лидирующие позиции по всем КПЭ, минимизировать затраты ресурсов и обеспечить его постоянное совершенствование – задача сложная и требующая высокой квалификации всех участников работы.
● Технология и ресурсы тиражирования. Масштабное тиражирование даже самых результативных инноваций не происходит автоматически после изменения нормативной документации. Теоретически так должно быть, но на практике случается редко. Необходимы активные действия для продвижения разработанных улучшений и контроль результатов внедрения.
● Эффективная организация обучения на базе процесса. Правильным настройкам процесса и внедрению новых решений нужно учить и руководителей, и сотрудников. Для этого необходимо разработать целый комплекс мероприятий:
■ убедительные демонстрации для руководителей всех уровней управления;
■ практическое обучение «в процессе» для команд внедрения;
■ дистанционное массовое обучение участников процесса.
● Консультирование по адаптации инновационных решений. Очевидно, что в сетевой структуре крупной территориально распределенной компании даже типовые процессы обладают большим количеством локальных особенностей. Не везде новые решения можно внедрить без адаптации, и «авторское» консультирование существенно повысит результативность тиражирования.
Очевидно, что готовых процессов-образцов, соответствующих перечисленным выше условиям, в компании не существует. Для их создания требуются существенные инвестиции ресурсов: материальных, интеллектуальных, управленческих. Но, как и в других элементах ПС, эти инвестиции многократно окупятся значительным повышением эффективности тиражируемого процесса во всех подразделениях компании.
Тиражирование многократно умножает эффект
Утверждение о высоком уровне инвестиционной привлекательности ПС может показаться просто лозунгом. Но следует вспомнить, что бизнес-эффективность любых инноваций – ключевой принцип внедрения производственной системы. Lean-лаборатории, фабрики процессов и процессы-образцы не являются исключением из этого правила. Решение о внедрении этих элементов ПС-Инфраструктуры принимается только на основании реальной бизнес-потребности и существенного финансового эффекта от целевых улучшений в процессах в масштабе компании.
Условия успеха. Типичные ошибки
ПС-Инфраструктура должна быть идеологически и технологически целостной. Неважно, работают сотрудники в специализированном офисе трансформации или во временной команде проекта, они должны разделять базовые принципы ПС и соблюдать общую для всех технологию оптимизации процессов.
Единая инфраструктура – синергия системы
Эти требования продиктованы не желанием ограничить свободу или бюрократизировать инновационную деятельность, а стремлением к синергетическому эффекту системы в масштабах компании. Массовость и эффективность проектов оптимизации, кросс-функциональность, снижение барьеров на границах подразделений, площадки для разработки инновационных решений, тиражирование лучших практик – эти преимущества производственной системы возможны только в результате последовательного и глубокого проникновения «оптимизационного мышления» в структуру компании.
Реальное понимание принципов и технологии ПС приходит только через практику в проектах. Уверенность руководителей и сотрудников в эффективности методов оптимизации формируется только после практических улучшений в своих процессах, что, естественно, требует времени и ограничивает возможность быстрого развертывания ПС-Инфраструктуры во всей компании.
Развитие инфраструктуры – только через практику
Стартовая готовность компании к внедрению производственной системы определяется степенью развития корпоративной и технологической культуры. Например, создание распределенной системы совершенствования процессов возможно только в организации с достаточно высоким уровнем сознательности людей и технологической дисциплины.
Как следствие, скорость и качество формирования ПС-Инфраструктуры существенно зависят от эффективности развития всех базовых функций ПС.
Типовые ошибки при формировании ПС-Инфраструктуры часто вызваны отсутствием у руководителей информации о практических методах и реальных преимуществах внедрения производственных систем:
● Непонимание целей внедрения ПС. Производственная система должна стать прикладным инструментом топ-менеджмента по достижению целей компании. И ее инфраструктура должна соответствовать масштабу необходимых изменений в организации бизнеса.
● Пассивное участие первого руководителя в проектировании и управлении ПС. Не зная принципов работы и реальных возможностей системы, сложно использовать ее в решении задач компании с максимальной эффективностью.
● Делегирование ответственности за создание производственной системы на вторую линию управленческой структуры. ПС становится задачей одного из подразделений, и для всех других подразделений заинтересованность первого руководителя в развитии системы неочевидна.
● Создание проектного офиса с обособленной структурой, собственными целями и показателями эффективности. Такая команда неизбежно становится «внешней» по отношению к бизнес-подразделениям компании и начинает работать в логике приглашенных консультантов: демонстрация собственной эффективности, небольшое количество проектов, привлечение участников процессов в качестве трудовых и интеллектуальных ресурсов. Как следствие, незначительный масштаб деятельности и сопротивление со стороны оптимизируемых подразделений, предпочитающих самостоятельно решать собственные проблемы.
● Быстрое и масштабное развертывание инфраструктуры, опережающее естественный рост квалификации сотрудников ОТ и участников ПС-команд. Отсутствие наработанной практики применения новых методов и инструментов ПС приводит к попыткам решения проблем традиционными способами, снижению качества результатов проектов и возможной дискредитации образа производственной системы в компании.
● Опережающая эволюцию системы передача функций развития ПС в профильные или региональные подразделения может привести к потере целостности системы или неравномерности развития функций. ПС-Технологию, ПС-Обучение, ПС–Мотивацию и PR необходимо качественно проработать и только затем распространять в масштабах компании в форме массового стандартизованного ПС-продукта.
● Запаздывающая передача функций развития ПС в профильные подразделения для полномасштабного применения может привести к существенной потере динамики развития и управляемости системы. У специализированных подразделений ПС не хватит ресурсов для качественного выполнения функций в масштабах компании, а отсутствие массовых стандартизованных ПС-продуктов с высокой вероятностью будет восполнено разрозненными локальными инициативами.
● Быстрая бюрократизация системы. Деятельность ПС-Инфраструктуры с момента создания должна быть направлена на создание практических результатов оптимизации бизнес-процессов компании. Подмена реальных улучшений формальными показателями и разнообразными «полезными мероприятиями» разрушает производственную систему.
ПС-Инфраструктура является исполнительной частью системы, создающей целевой результат оптимизации процессов. При правильном внедрении инвестиционная привлекательность производственной системы очевидна и обеспечение инфраструктуры всеми необходимыми ресурсами не представляет особой сложности. Именно поэтому с самого начала работы в первых пилотных задачах необходимо обеспечить эффективность и абсолютную прозрачность управленческого учета проектной деятельности. С помощью последовательного и планомерного развития функции ПС-Контроль.