4.1. Принципы рационального контроля оптимизации
Мы не управляем тем, что не измеряем
Без контроля нет реального управления. ПС – масштабная система, в которую вовлечено очень много сотрудников, одновременно выполняющих большое количество задач оптимизации. Эти задачи объединяются в программы развития и проекты, направленные на улучшение различных КПЭ компании. Необходимо, чтобы в каждом процессе каждого подразделения шло постоянное совершенствование и внедрение инноваций, а эта деятельность невозможна без эффективного контроля на всех уровнях управления: компании, подразделения, проекта, задачи.
Для правильной работы системы руководители-заказчики должны регулярно получать достоверную информацию о результатах выполнения задач, экономической эффективности тиражирования решений, динамике продвижения к целевым КПЭ, количественных, качественных и финансовых показателях оптимизации.
Контроль – одна из трех ключевых функций контура реализации, обеспечивающего выполнение большого количества задач оптимизации и достижение целевых результатов.
● ПС-Управление – формирует КПЭ оптимизации процессов на основе целей развития компании, инициирует проекты для достижения этих КПЭ и обеспечивает грамотное управление большими группами задач оптимизации.
● ПС-Инфраструктура – обеспечивает необходимое количество сотрудников, вовлеченных в работу по выполнению задач и обладающих необходимыми знаниями, навыками и опытом.
● ПС-Контроль – организует регулярный сбор и анализ данных о выполнении задач оптимизации, результатах внедрения изменений в процессах и динамике КПЭ, необходимые для эффективного управления задачами и группами задач.
Именно контур реализации «ПС-Управление – ПС-Инфраструктура – ПС-Контроль» создает изменения в процессах, необходимые для достижения бизнес-целей подразделений, процессов и компании в целом. Поэтому очень важно, чтобы подсистема контроля была направлена на реальные бизнес-показатели: снижение себестоимости, повышение качества и производительности, высвобождение ресурсов, рост удовлетворенности потребителей.
Фокус контроля – реальные целевые бизнес-показатели
Безусловно, полезно также проводить регулярные оценки подразделений и процессов по вовлечению в оптимизационную работу: сколько задач выполнено, сколько людей обучено, сколько сертификатов выдано и т. д. Но необходимо помнить, что это просто индикаторы активности, а ПС предназначена для достижения реальных улучшений в процессах.
Показатели, попадающие в область пристального внимания руководителей, как правило, улучшаются. И если мы сконцентрируем свое внимание на количестве задач оптимизации, то их будет много. Компании же нужны не отчеты о «вовлечении в деятельность», а практические результаты внедренных изменений, повышающие эффективность бизнеса. Переход от получения реальной пользы в область демонстрации формальных характеристик быстро бюрократизирует производственную систему и радикально снижает ее эффективность. К сожалению, такую ситуацию достаточно часто приходится наблюдать в проектах внедрения производственных систем.
Очень большая компания, производственная система. В паспортах задач были определены явно несущественные целевые эффекты, но их утвердили руководители на нескольких уровнях управления. Целью руководителей были формальное «устранение дефекта» и фиксация «выполненной задачи», а не реальный бизнес-результат.
Контроль без обратной связи бесполезен и становится бессмысленной тратой ресурсов. Стандартный подход предполагает, что собранные данные анализируются должным образом, приводят к рациональным управляющим воздействиям, а распоряжения по корректировке оперативно выполняются участниками процесса. И так происходит в реальной практике, когда руководители заинтересованы в получении результатов оптимизации своих процессов.
Контроль – поддерживающая обратная связь
В производственной системе организация контроля направлена в первую очередь на выявление ситуаций, когда участникам работы требуется помощь специалистов или поддержка руководства. Это именно поддерживающий формат обратной связи, обеспечивающий оперативное консультационное, организационное и управленческое сопровождение задач оптимизации. Руководители-заказчики, руководители проектов и специалисты ОТ должны вовремя получать информацию о продвижении работы в каждой задаче и тревожные сигналы о возникших трудностях. По определению, все эти руководители заинтересованы в успешном выполнении задач и получении максимального эффекта оптимизации, обладают соответствующими знаниями или ресурсами и готовы оказать необходимую поддержку.
Однако нужно помнить, что при масштабном внедрении производственной системы одновременно выполняется очень большое количество задач оптимизации в различных процессах и подразделениях. Обеспечить абсолютно все задачи качественной поддержкой высококвалифицированных специалистов и руководителей невозможно. Впрочем, чаще всего в этом нет необходимости, если правильно организовать распределение ресурсов в соответствии с оценкой приоритетов и категорированием задач.
АВС-категорирование задач и уровни ответственности
Основная идея АВС-категорирования задач оптимизации очень проста: выделение ресурсов на сопровождение и поддержку пропорционально ожидаемому эффекту от внедрения улучшений. Чем лучше прогноз целевого результата, тем больше пользы предполагает получить компания от успешного выполнения проекта и тем значительнее могут быть ресурсы, выделяемые на сопровождение конкретной задачи оптимизации.
Больше ожидаемый эффект – больше ресурсов выделяем
В соответствии с законом Парето в больших группах задач оптимизации эффект распределяется неравномерно – небольшое количество задач со значительными суммами экономии или дохода создают основной объем общего экономического результата.
Транснациональный банк, операционный блок. Анализ 737 успешно завершенных задач оптимизации показал, что 51 % полученного экономического эффекта обеспечили всего 65 задач – 9 % от общего количества. Соответственно, вторую половину суммарного эффекта (49 %) обеспечили 672 задачи.
На первый взгляд, следует сконцентрировать все ресурсы на проектах с максимальным ожидаемым эффектом. На практике так и происходит, когда производственная система строится на основе одного или нескольких проектных офисов. Незначительное количество специалистов высокой квалификации с соответствующей высокой оплатой предполагает жесткий отбор целевых задач на стадии диагностики. При этом опыт и отличное знание технологии помогают сотрудникам проектного офиса найти наиболее перспективные возможности для инвестирования собственного времени и сил.
Не отказываемся от мелких задач
Однако при массовом внедрении улучшений в масштабах компании отказываться от задач с небольшим экономическим эффектом будет неправильно по целому ряду причин:
● Простые решения. При правильном проведении диагностики можно найти множество возможностей для локальных улучшений – небольших по эффекту, но простых в реализации.
● Декомпозиция проблемы. Достаточно часто большая проблема процесса или подразделения обусловлена различными отклонениями на разных участках процессов, каждое из которых приходится исследовать и устранять отдельно.
● Локальные цели руководителей. Линейные руководители, утверждающие выполнение какой-либо задачи, имеют полное право ставить любые цели развития, в том числе не только связанные с получением экономического или материального результата. Например, улучшение условий работы и повышение удовлетворенности сотрудников в перспективе приводит к росту бизнес-показателей, но рассчитать ожидаемый эффект очень сложно.
● Развитие сотрудников. В работе принимает участие множество сотрудников с очень разной квалификацией, и можно распределять задачи с учетом их опыта и знаний. Задачи с небольшим экономическим эффектом могут стать хорошей тренировочной площадкой, на которой формируются компетенции оптимизаторов.
● 20 % эффекта. Также не следует забывать, что множество мелких задач обеспечивают ~20 % общего эффекта, а в масштабах компании или большого подразделения это значительный результат. Притом что инвестиционная привлекательность каждой задачи оценивается руководителем и специалистами, такая деятельность вполне оправданна с точки зрения бизнес-логики.
● Заниженные ожидания. И наконец, многолетняя практика показывает, что во время диагностики люди часто ошибаются и реальный эффект некоторых задач значительно превышает оценки, полученные при предварительных расчетах.
Непрерывное совершенствование процессов в масштабах компании предполагает одновременное выполнение сотен задач, и обеспечивать им одинаковое сопровождение со стороны руководителей и квалифицированных методологов просто нерационально.
АВС-категорирование – правила инвестирования ресурсов
АВС-категорирование определяет правила, по которым каждая задача оценивается с точки зрения инвестирования «дорогостоящих» ресурсов оптимизации:
● Категория А. Сумма целевого экономического эффекта существенна для бюджета компании или выполнение задачи окажет сильное влияние на КПЭ процесса. При этом есть высокая вероятность тиражирования решений.
Контроль корпоративного центра (КЦ): такие задачи должны попадать в область регулярного контроля руководителей и офиса трансформации КЦ.
● Категория В. Средние показатели в масштабах компании по целевому экономическому эффекту и влиянию на КПЭ процессов при средней или низкой вероятности тиражирования.
Контроль региональный: для регионального подразделения такая задача может быть очень перспективной. И поэтому она попадает в область контроля руководства и офиса трансформации этого регионального подразделения. На уровень корпоративного центра такие задачи переходят только в случае необходимости.
● Категория С. Локальный экономический или качественный эффект на уровне процесса с низкой вероятностью тиражирования.
Контроль локальный: желательно, чтобы все решения по задаче принимались на уровне ПС-команды и линейных руководителей на конкретных участках процесса.
Для различных компаний и даже подразделений одной компании значимые уровни эффекта будут разными из-за различия условий ведения бизнеса. Но принципы распределения задач по категориям вполне универсальны.
Транснациональный банк, операционный блок. Распределение по АВС-категориям 737 успешно завершенных задач оптимизации:
● Категория А (более $100 000) – 9 % количества задач обеспечили 51 % суммы общего экономического эффекта.
● Категория В (от $50 000 до $100 000) – 25 % задач и 37 % суммы эффекта.
● Категория С (менее $50 000) – 66 % задач и всего 12 % суммы эффекта.
Правила АВС-категорирования задач должны быть достаточно простыми и понятными для всех участников работы. Для наглядности имеет смысл оформить их в виде таблицы. Например, как табл. 4.1 для компании с корпоративным центральным офисом и региональными подразделениями.
В табл. 4.1 граничные значения экономии (дохода) выбраны для примера, но основной смысл очевиден: существенный эффект может формироваться как за счет большой единичной годовой суммы экономии или дохода, так и в результате многократного тиражирования меньшей суммы. Высокий коэффициент тиражирования автоматически переводит задачу в более высокую категорию.
В таблице АВС-категорий точно определить влияние на КПЭ процесса, как правило, весьма сложно. Дело в том, что выраженный в процентах уровень существенности изменений может значительно различаться для разных КПЭ, как, например, для уровня качества продукции и удовлетворенности сотрудников условиями труда. Поэтому имеет смысл указывать экспертную оценку влияния на КПЭ в формате «сильное – среднее – слабое». Для определения категории задачи этой точности вполне достаточно.
АВС-категорирование – защита от распыления ресурсов
Распределение по категориям позволяет четко определить уровень контроля и ответственности по каждой выполняемой задаче оптимизации. Эти простые правила фокусируют внимание руководителей и квалифицированных специалистов на задачах, которые должны принести максимальную пользу компании, подразделению, процессу. И защищают от вовлечения в контроль и сопровождение большого количества задач, управление которыми должно проходить на уровне локального участка процесса.
Автоматизированная система контроля
В распределенной системе одновременно выполняется огромное количество задач в различных процессах разных территориальных подразделений. Управление такой системой предполагает оперативный сбор и анализ ключевой информации по каждой задаче с возможностью формирования консолидированных отчетов, необходимых руководителям и специалистам на разных уровнях управления компании.
Транснациональный банк. Более 1500 задач в разных статусах в базе данных.
Телекоммуникационная компания. Более 1000 задач в базе данных.
При этом руководитель и команда задачи оптимизации, сотрудники ОТ, эксперты и руководители-заказчики могут находиться в разных офисах и в разных регионах. Следовательно, необходимо создать единую для всей компании электронную площадку для обмена актуальной информацией по задачам между всеми участниками работы (рис. 4.1).
Электронная площадка должна быть удобной для внесения информации по каждой задаче:
● Данные задачи оптимизации. На каждом этапе работы над задачей руководитель и команда вносят в базу данных ключевую информацию, необходимую для понимания текущего статуса и полученных результатов.
● Документы задачи оптимизации. В базе данных также размещаются документы, необходимые для организации контроля со стороны руководства подразделения/процесса и офиса трансформации: паспорт задачи, описание внедряемого решения, утвержденные результаты выполненной задачи. Также можно размещать комплект рабочих документов, чтобы повышать эффективность тиражирования успешных решений.
● Комментарии участников. Электронная площадка служит для коммуникации в рамках регламентов выполнения задачи: проверки ключевых данных и документов сотрудниками ОТ, определения АВС-категории задач, передачи проблем на более высокий уровень управления, корректировки сроков и условий выполнения задачи. Кроме того, база данных хранит историю принятых управленческих решений.
На основе этой информации удобны оперативное осуществление внешнего контроля выполнения задачи со стороны руководителей подразделений, процессов или проектов, а также методическая и консультационная поддержка со стороны сотрудников ОТ. Для этого достаточно открыть форму задачи в базе и получить все необходимые данные для принятия управленческих решений.
База задач – инструмент контроля и управления
В сочетании с АВС-категорированием электронная площадка базы задач становится инструментом коллективного управления инициативами оптимизации с четким распределением ролей и ответственности. Настроив регулярные отчеты, соответствующие каждому уровню контроля и ответственности, можно обеспечить полную прозрачность оптимизационной деятельности в масштабах компании.
Это означает, что любой руководитель может контролировать проектную работу в своем подразделении, специалист ОТ увидит ситуации, требующие поддержки команды, а сотрудник компании найдет готовые решения по повышению эффективности своего процесса.
Стандартные регулярные отчеты и выгрузки из базы данных можно разделить на несколько групп:
● Данные о статусе выполнения задачи. Все руководители и сотрудники, вовлеченные в работу по задаче и заинтересованные в целевом результате, могут контролировать продвижение по этапам выполнения задачи – от формулировки идеи до утверждения полученного эффекта финансовыми службами компании.
● Отчеты по группам задач для руководителей. Очевидно, что на определенном уровне управления руководителей интересуют не отдельные задачи, а продвижение к утвержденным целям развития с помощью различных инициатив оптимизации. Поэтому необходимы регулярные отчеты, объединяющие задачи в группы по различным признакам принадлежности: проекту, процессу, подразделению, программе развития, целевому КПЭ.
● Отчеты и прогнозы эффектов по периодам. Руководителей интересует, какой финансовый или качественный эффект улучшений по группам задач будет получен к окончанию конкретного периода (квартала, года). Поэтому в отчеты следует включать как фактические данные по завершенным внедрениям, так и прогнозы на будущие периоды.
● Результаты выгрузок по критериям поиска. Электронная информационная площадка, содержащая структурированные данные о сотнях задач оптимизации, – прекрасный источник идей и готовых решений для руководителей и специалистов компании. Обращение к базе задач в начале нового проекта помогает избежать нерациональных затрат ресурсов на «изобретение велосипедов» и дублирование исследовательских работ в территориально распределенных подразделениях.
Автоматизированная система контроля также помогает оперативно отслеживать целевые сроки выполнения этапов работ по каждой задаче и динамику улучшений КПЭ по группам задач. Это важно, так как отклонение от планов, как правило, вызвано проблемами, решение которых лежит вне области управления руководителя задачи или команды проекта. Быстрое реагирование руководителей или специалистов ОТ на такие сигналы позволяет вовремя оказать необходимую организационную или методическую поддержку, что значительно повышает успешность выполнения задач и скорость достижения целевых показателей.