Основа любого контроля – дисциплина внесения информации в системы учета. Если необходимых данных нет или они недостоверны, анализ и последующие управленческие решения теряют смысл.
Контроль каждой задачи – основа эффективности ПС
Эффективность всей производственной системы существенно зависит от того, насколько правильно мы управляем каждой задачей оптимизации. Общий целевой эффект программы или проекта улучшения процесса, как правило, складывается из успешного внедрения множества инноваций. При плохом качестве контроля каждого целевого изменения в процессе теряется управляемость по группам задач, проектам, программам развития и системе в целом. Поэтому так важно своевременно получать актуальную и исчерпывающую информацию о выполнении каждого этапа работы в каждой задаче.
Потребность в детальном понимании, где и какие оптимизационные инициативы проводятся, растет вместе с расширением масштаба производственной системы. Но даже на ранних этапах развития ПС задач может быть много, и, как следствие, из-за слабого оперативного контроля вероятны такие неприятные явления, как дублирование, бюрократизация, снижение целевого эффекта, отсутствие своевременной поддержки со стороны руководителей или сотрудников ОТ.
Телекоммуникационная компания. Быстрое распространение ПС на региональные подразделения привело к тому, что наиболее актуальные проблемы процессов решались параллельно несколькими подразделениями. Дублирование работ привело к излишним затратам ресурсов и конкуренции разработанных решений.
На первый взгляд, объем данных, необходимых для эффективного контроля, может показаться большим. Но нужно помнить, что эта информация вносится поэтапно на протяжении всего периода работы над задачей и каждое обращение к базе задач занимает не более 10–15 минут.
Внесение данных об этапе работы – 15 минут
Структура и содержание информационной базы зависят от специфики бизнеса и стандартов проектной работы, принятых в конкретной компании. Но в общем случае можно определить комплекс базовых контрольных данных по задаче оптимизации.
Адресные данные задачи
Первый раздел содержит данные, которые вносятся в базу в самом начале работы, когда разрабатывается паспорт задачи (рис. 4.2).
Структура первого раздела базы данных:
● Название задачи – краткая формулировка, объясняющая основную цель выполняемой задачи. Название должно быть говорящим, так как в части поисковых запросов будут использоваться только эти поля базы, без детального описания решаемой проблемы.
● Код – уникальный идентификатор, который удобно использовать для поиска конкретной задачи. В рабочих коммуникациях можно отправлять респонденту код для обращения в базу вместо пересылки целого пакета документации. Поле заполняется автоматически при внесении новой задачи в базу.
● Программа/Проект – фиксируется принадлежность к конкретной программе развития подразделения/процесса или проекту, в рамках которых инициируется множество разных задач оптимизации. Как правило, предлагается выбор из заранее сформированного списка существующих программ/проектов.
● Дата внесения – дата первого обращения к базе для внесения данных. Поле заполняется автоматически.
● Объект оптимизации – группа полей, определяющих точный «адрес» объекта оптимизации в структуре компании, например: функциональный блок и входящее в него подразделение, процесс и участок процесса, в котором обнаружена проблема и инициировано внедрение изменений.
● Разработку решений проводит – группа полей, фиксирующих координаты руководителя задачи и команды, которые проводят исследование проблемы, разработку и внедрение необходимых инноваций. Возможность оперативно обратиться для получения недостающей информации.
Задача становится доступной для анализа на всех уровнях контроля и управления после размещения в базе информации о ней. Такие «координаты» позволяют искать конкретную задачу или группировать их по различным признакам: по ключевым словам в названии, по принадлежности к конкретному проекту или участку структуры/процесса.
Руководители могут видеть, насколько активно подчиненные им подразделения развивают свои процессы, какие конкретные действия предпринимаются в рамках программ развития или проектов, в каких процессах можно рассчитывать на существенное улучшение показателей эффективности.
Сотрудники, которым поставлена цель улучшить КПЭ своих подразделений, могут найти готовые решения для своего участка процесса и даже объединить усилия с командами, уже выполняющими аналогичные задачи.
Цели оптимизации
Группа полей, объясняющая, зачем компании необходимо выполнение этой задачи, какую конкретную материальную или качественную пользу она получит от устранения выявленной проблемы и когда можно рассчитывать на получение заявленного эффекта (рис. 4.3).
Что должно быть указано в целях оптимизации:
● Краткое описание решаемой проблемы – лаконичная и понятная формулировка проблемы в процессе, которую планируется исключить.
● Ожидаемый целевой эффект за 12 месяцев – прогноз эффекта на основе оценок и предварительных расчетов:
■ Hard-эффект – прогноз финансового эффекта высвобождения ресурсов, который приведет к снижению расходов или увеличению доходов в строках бюджета подразделения. Например, снижение затрат на материальные ресурсы или покупные услуги.
■ Soft-эффект – прогноз финансового эффекта, когда предполагается, что высвобожденные ресурсы могут быть направлены на цели развития процесса или подразделения. Например, рабочее время сотрудников.
На этапе постановки задачи оценивается только существенность целевого эффекта, без учета расходов внедрения, так как будущие решения еще не сформированы и затраты ресурсов на их внедрение неизвестны.
● Улучшение КПЭ – указывается ключевой показатель эффективности подразделения или процесса, на который выполнение задачи оказывает максимальное влияние.
● Влияние на КПЭ – экспертная оценка влияния успешного выполнения задачи на КПЭ. Количественно определить целевой процент улучшения КПЭ получается достаточно редко, поэтому используется дискретная шкала оценки влияния «сильное – среднее – слабое».
Очевидно, что внедрение изменений в процессе может оказать позитивное влияние на несколько КПЭ одновременно, но, как правило, в базе задач указывается только основной целевой показатель.
● Дата разработки решения – предварительный прогноз руководителя задачи по ожидаемому или целевому сроку разработки решений.
● Дата внедрения – предварительный прогноз руководителя задачи по ожидаемому или целевому сроку внедрения изменений в процессе.
Руководителю-заказчику важно понимать, когда он сможет увидеть разработанные решения проблемы и когда планируется их внедрение, так как от этого зависит объем эффекта, получаемого в течение текущего финансового года. Чем раньше планируется внедрение, тем больше будет эффект текущего года. На основании этих прогнозов руководитель определяет целесообразность инвестирования ресурсов в выполнение задачи.
Очевидно, что в самом начале работы над задачей очень сложно точно определить сроки готовности решений или их внедрения. Поэтому совершенно нормально, что эти даты могут корректироваться по мере проведения исследований и прогноз эффекта текущего года изменится. Но отказаться от планирования дат разработки решения и внедрения было бы неправильно, так как это заметно снижает активность участников работы и заинтересованность руководителей-заказчиков.
Практика показывает, что в группе задач прогноз общего годового эффекта выполняется достаточно точно, так как уменьшение эффекта по части задач компенсируется увеличением эффекта по другим.
Контроль и категоризация
На основе описания задачи необходимо сделать выводы о ее привлекательности для компании и подразделения, определить АВС-категорию, вероятность тиражирования и автоматизации. Для этого представленная в базе информация должна быть своевременно проверена на соответствующем уровне управления производственной системы (рис. 4.4).
Составляющие раздела:
● Категории – оценка важности и перспективности задачи. Определяется совместно руководителем задачи и специалистами офиса трансформации по критериям АВС-категорирования и вероятности тиражирования. В соответствии с категорией фиксируется уровень ответственности за успешное выполнение задачи:
■ А – контроль и сопровождение ОТ КЦ / регионального ОТ / подразделения;
■ В – контроль и сопровождение регионального ОТ / подразделения;
■ С – контроль и сопровождение на уровне подразделения.
Возможность доработки существующих ИТ-систем для решения проблемы также очень важна, так как подобные решения автоматически тиражируются на все аналогичные подразделения и процессы компании.
● Контроль – подтверждение проверки информации в офисе трансформации:
■ региональный ОТ – для категорий задачи В и С;
■ ОТ КЦ – для категорий задачи А и В.
● Комментарии – дополнительная полезная, по мнению руководителя задачи и специалистов ОТ, информация о каждом этапе работы.
Наиболее удобный вариант предполагает создание отдельного раздела базы данных для оперативной коммуникации всех участников работы по задаче. Причем с привязкой записей к конкретному этапу работы. Такая функция электронной площадки обеспечивает возможность фиксировать наиболее существенные замечания и решения непосредственно в карточке задачи. Это не требует значительных ресурсов, но очень полезно для коллективной работы над задачей.
Контроль на ранних стадиях выполнения задачи очень важен, так как от корректности оценки ожидаемого эффекта зависит рациональный объем инвестируемых ресурсов. Не всегда руководитель задачи может правильно оценить потенциал решаемой проблемы, и подключение квалифицированных специалистов на этом этапе работы является обязательным условием эффективности системы в целом.
Правильная оценка задач – эффективность системы
В этом разделе базы данных руководитель задачи, линейные руководители подразделения и специалисты ОТ получают возможность обсуждения и согласования мнений о важности задачи для процесса, подразделения и компании.
Текущий статус выполнения задачи и документы
При переходе на очередной этап работы руководитель задачи делает отметку о смене статуса задачи и вносит в базу ключевые документы, на основании которых принимаются управленческие решения (рис. 4.5). Сопровождающий контроль этой информации со стороны руководителей и специалистов ОТ позволяет вовремя увидеть замедление работ или ошибки в обоснованиях важных решений.
Текущий статус выполнения задачи – обозначает этап работы над задачей. Все используемые в базе статусы соответствуют стандартному алгоритму выполнения задачи и выбираются из фиксированного списка:
● Разработка паспорта – предварительная информация о задаче согласована с руководителем подразделения и/или владельцем процесса, и паспорт задачи находится в разработке.
● Паспорт утвержден – паспорт задачи согласован с заказчиком и утвержден им. Проводятся исследования в процессе и разработка решений проблемы.
● Решение утверждено – подписан стандартный документ «Утверждение решения к внедрению», то есть руководитель проинформирован, подтвердил согласие на изменения в процессе и готов выделить ресурсы на внедрение предложенного решения.
● Внедрение – реализация изменений в процессе.
● Внедрение завершено – изменения внедрены в процесс, идет фиксация результатов.
● Результаты утверждены – стандартный документ «Утверждение результатов задачи» подписан руководителем подразделения и/или владельцем процесса.
● Задача завершена – цель достигнута.
Если руководство принимает решение о том, что внедренные инновации необходимо повторить в других подразделениях/процессах, добавляются следующие статусы:
● Тиражирование утверждено – одобрено тиражирование задачи на всех уровнях управления на основании расчета эффекта тиражирования.
● Подготовка документов по тиражированию – руководитель задачи и ПС-команда оформляют комплект документов, описывающих решение и процесс внедрения.
● Тиражирование – внедрение во всех целевых подразделениях/процессах в соответствии с расчетом эффекта тиражирования.
● Тиражирование завершено – внедрены изменения и зафиксированы результаты во всех целевых подразделениях/процессах в соответствии с расчетом эффекта тиражирования.
Очевидно, что не все задачи выполняются в установленные сроки и успешно. Поэтому в базе должны быть предусмотрены статусы, отражающие эти ситуации:
● Задача временно остановлена – по внешним или внутренним причинам руководство приняло решение отложить очередной этап работы над задачей.
● Задача отменена – в результате анализа новой информации при исследованиях и/или изменения внешних условий инвестиционная привлекательность задачи существенно снизилась и принято решение не тратить ресурсы на ее реализацию.
При изменении статуса фиксируется дата создания записи и легко отслеживается динамика выполнения задачи. Например, выполняются регулярные проверки прохождения этапов работ на соответствие стандартным срокам.
Транснациональный банк. Сотрудник проектного офиса, ответственный за контроль выполнения групп задач по подразделениям и проектам, регулярно проводил полуавтоматическую проверку базы из нескольких сотен задач на отставание от среднестатистических сроков прохождения этапов. В большинстве случаев причины задержки были связаны с тем, что руководителю задачи просто требовалась методическая или организационная поддержка, но он не решился ее попросить. По результатам контроля необходимая помощь оперативно предоставлялась, что заметно улучшало динамику выполнения целых групп задач.
Логика поддерживающего контроля очень проста: в эффективном внедрении улучшений заинтересована вся компания и регулярная оценка динамики выполнения задачи необходима для своевременного оказания помощи. А подход «управление по отклонениям» дает возможность подключать дополнительные методические и организационные ресурсы только при существенных нарушениях плана.
Ключевые документы задачи – во вложенных файлах
Документы. Результаты ключевых этапов работы подробно описаны в нескольких обязательных документах задачи, и нет смысла дублировать большой объем информации в виде отдельных записей. Значительно проще реализовать в базе данных функцию прикрепления документов или ссылок на папку, где хранятся все отчетные и наиболее полезные рабочие документы задачи. И разместить документы в специальных полях, указав дату их утверждения:
● Паспорт задачи – структурированная информация о целевых показателях, ключевых требованиях и условиях/рисках, касающихся задачи оптимизации. Паспорт необходим для согласования между заказчиком и исполнителем всех ключевых условий работы.
● Расчет эффекта за 12 месяцев – вложенный файл с расчетом ожидаемого целевого эффекта оптимизации. Расчет можно сделать в свободной форме, но очень важно, чтобы он был логичен и понятен.
● Утверждение решения к внедрению – документ, содержащий все данные о предлагаемом решении проблемы, внедрение которого согласовывает руководитель-заказчик. Документ необходим для снижения рисков несанкционированных изменений в процессе и эффективного распределения ресурсов оптимизации.
● Утверждение результатов задачи оптимизации – документ содержит информацию, необходимую для оценки эффективности выполненной задачи: о внедренных решениях, фактических затратах ресурсов, физических и финансовых результатах реализованных изменений.
Если решения можно распространить на аналогичные подразделения или процессы и тиражирование утверждено руководством, то в базу добавляются:
● Расчет эффекта тиражирования – файл с расчетом целевого эффекта внедрения решений в нескольких подразделениях/процессах. Учитываются реальные условия в разных подразделениях и различия в драйверах, определяющих объем ожидаемого эффекта.
● Стандартная операционная процедура (СОП) – документ подробно описывает предлагаемое изменение в процессе, рабочую процедуру выполнения одного или нескольких действий.
● Сопроводительная презентация к СОП – документ содержит информацию, необходимую для эффективного тиражирования успешных инноваций. Презентация в удобном для понимания формате рассказывает, как эффективно организовать внедрение и не совершить типовые ошибки.
● Отчет о результатах тиражирования – регулярно обновляемый отчет, в котором фиксируются текущие результаты и план-факт анализ внедрений. Результирующие данные о проценте выполнения плана и полученном эффекте переносятся в специальные поля базы для автоматизированной обработки.
Если при оценке задачи определяется высокая или средняя вероятность тиражирования, во время работы над задачей имеет смысл заполнять и размещать в базе все рекомендуемые рабочие документы. Эта информация существенно сократит затраты времени и сил при подготовке к тиражированию и будет исключительно полезна тем, кто планирует повторить решение в своем процессе.
● Дополнительные документы – рабочие аналитические и организационные документы, которые участники работы считают целесообразным разместить в общем доступе.
Подробное описание всех отчетных и рабочих документов, разрабатываемых при выполнении задач оптимизации, приведено в главе 5 о ПС-Технологии.
Подтвержденный эффект задачи
При организации контроля принципиально важно помнить, что полученный эффект является достижением подразделения, в котором проводится оптимизация процесса. Задачи выполняются для обеспечения необходимых подразделению бизнес-целей, а экономия ресурсов и улучшение КПЭ создаются усилиями ПС-команды – рядовыми участниками процесса и линейными руководителями. Поэтому информация о результатах работы по каждой задаче должна быть доступна и понятна всем участникам проекта.
Контроль эффекта фиксирует результаты произведенных изменений, как финансовые, так и качественные. При этом необходимо учитывать, что оптимизация процесса не всегда приводит к прямому изменению бюджета подразделения. Например, высвобожденные ресурсы могут быть перенаправлены на повышение качества продуктов/услуг, улучшение условий работы сотрудников или выполнение работ, по которым наблюдается дефицит ресурсов в подразделении.
Соответственно, при анализе результатов задачи можно выделить два типа эффекта:
● Hard – «твердый» эффект оптимизации – сокращение расходов и/или увеличение доходов, отраженные в бюджете подразделения и компании.
Внедренные в процесс изменения обеспечивают снижение затрат материальных или трудовых ресурсов процесса, увеличение объема продаж или маржинального дохода.
● Soft – «мягкий» эффект оптимизации – высвобождение ресурсов процесса, не отраженное в бюджете, так как ресурсы были использованы для выполнения других целей подразделения. Например, для выполнения дополнительного объема работы, повышения качества услуг для клиента или условий труда для сотрудников, улучшения КПЭ или сокращения расходов будущих периодов.
Понятно, что в перспективе эти изменения приведут к повышению доходов или снижению расходов компании, но точно рассчитать экономический эффект по задаче в этом случае очень сложно.
Достаточно часто по одной задаче оптимизации фиксируются оба типа эффекта (рис. 4.6). Например, устранение источника брака приводит к уменьшению объема доработок и переделок в процессе. В результате снижаются затраты материальных ресурсов (hard-эффект), а высвобожденное рабочее время сотрудников может использоваться для обслуживания оборудования (soft-эффект).
Подтверждение эффекта задачи содержит следующие данные:
● Дата внедрения изменений – дата, когда решение считается внедренным и начинается период верификации, по результатам которой оценивается финансовый/качественный эффект произведенных изменений в процессе.
● Период верификации – после реализации изменений в процессе в течение некоторого времени необходимо измерять полученный результат улучшений, чтобы зафиксировать его количественные характеристики и убедиться в стабильности достигнутого эффекта. В зависимости от сложности внедренного решения проверка и подтверждение результатов занимают от одного до трех месяцев.
● Подтвержденный финансовый эффект – существует два базовых варианта учета:
■ В расчете на 12 месяцев – на основании данных, полученных за период верификации, создается прогноз эффекта на 1 год.
Такой подход используется, как правило, для задач категории С, так как контроль очень большого количества внедрений с незначительным эффектом становится слишком трудоемким. И неточным из-за одновременного влияния разных решений на общий результат.
■ Фактические данные по кварталам – суммы эффекта собираются каждый учетный период и вносятся в поля кварталов текущего и следующего года.
Если в квартале текущего года мы получили эффект только за 1 месяц после внедрения, то в таком же квартале следующего года нужно внести полученный эффект за 2 месяца.
Этот вариант учета имеет смысл в задачах категорий А и В, которых не очень много и каждая из которых обеспечивает существенный для подразделения эффект оптимизации.
● Подтвержденный качественный эффект – улучшение показателей, которые невозможно или сложно перевести в денежный формат, например скорость предоставления услуги, удовлетворенность клиентов или лояльность сотрудников.
Как правило, корректно зафиксировать рост таких «качественных» КПЭ, как удовлетворенность потребителей, достаточно сложно из-за низкой точности измерительных систем, сильного влияния «сторонних» факторов и традиционно долгого отклика системы на произведенные изменения.
Поэтому указанный процент улучшения КПЭ имеет смысл подтверждать временными графиками, демонстрирующими положительную динамику от периода к периоду. Для этого, к сожалению, приходится увеличивать сроки верификации результатов.
Краткий отчет о достигнутом эффекте можно увидеть во вложенном в базу документе «Утверждение результатов задачи оптимизации», который подписывают руководитель подразделения и владелец процесса. Для задач категории С такого подтверждения вполне достаточно.
Для задач категорий А и В к подтверждению полученной экономии или дополнительного дохода часто привлекают специалистов финансово-экономических подразделений. В этом случае имеет смысл заранее согласовать с такими службами общие правила проверки эффекта. Этот шаг значительно облегчает процесс утверждения расчетов, особенно в части soft-эффекта.
Эффект тиражирования
Тиражирование успешного решения – исключительно выгодное продолжение работы по задаче оптимизации, многократно увеличивающее положительный эффект.
Именно поэтому возможность тиражирования и вероятность получения значительного эффекта оцениваются экспертами еще на этапе разработки паспорта, и при положительном решении задача попадает в область усиленного контроля со стороны руководства и специалистов офиса трансформации.
В сетевых территориально распределенных организациях распространение инноваций на все однотипные подразделения превращается в отдельный процесс и для его контроля имеет смысл создать специальную базу данных.
Банк. Успешное внедрение разработанных решений должно проходить в нескольких сотнях отделений с минимальным количеством ошибок и в утвержденные сроки, что автоматически требует высокого качества организации и постоянного повышения эффективности процесса тиражирования.
В более простых ситуациях контроль тиражирования можно обеспечить непосредственно в базе задач оптимизации. Для этого используются приведенные выше расширенный набор статусов задачи для тиражирования (см. рис. 4.5) и четыре прикрепленных документа.
Ключевые данные тиражирования – в специальных полях базы
Однако неудобно каждый раз открывать вложенный «Отчет о результатах тиражирования», чтобы оценить динамику внедрений, а размещенную в нем информацию невозможно автоматически обработать для анализа сводных результатов по группам задач. Поэтому результирующие данные о проценте выполнения плана и полученном эффекте регулярно переносятся в специальные поля базы (рис. 4.7).
Кроме очевидной пользы для управления тиражированием каждой задачи, эти данные активно применяются в сводных отчетах по различным группам задач и прогнозах экономического эффекта оптимизации в будущих периодах. Руководителям важно понимать, на какой объем экономии или дополнительных доходов они могут рассчитывать к окончанию отчетного периода – квартала или года.
Совместная работа над задачей
Электронная площадка базы данных предназначена для оперативного обмена рабочей информацией всех участников работы: руководителя и команды задачи, специалистов офиса трансформации, руководителя или сотрудников подразделения, ответственных за программы развития процессов. Каждый может получить и добавить информацию в соответствии со своей ролью в проекте:
● Руководитель подразделения – оценивает актуальность решаемой проблемы и рациональность инвестирования ресурсов, контролирует динамику и результаты выполнения работ, принимает ключевые решения и согласовывает документы.
● Руководитель и команда задачи – размещают актуальную информацию и основные документы на каждом этапе работы, получают консультации офиса трансформации, согласовывают ключевые решения со своим руководителем, подтверждают расчет эффекта в финансовых службах.
● Специалисты офиса трансформации – контролируют процесс выполнения задачи в своей зоне ответственности, вместе с руководителем задачи определяют ее категорию и возможность тиражирования, оценивают правильность действий и содержания отчетных документов, отвечают на вопросы и дают необходимые рекомендации на всех этапах работы.
● Финансовые и другие службы – проверяют данные и согласовывают решения в своей зоне ответственности.
При правильной организации контроля (рис. 4.8) база данных значительно повышает эффективность коллективной работы и сокращает сроки выполнения задач. Вместо бесконечного обмена электронными письмами, которые отвлекают от текущей деятельности и заставляют адресата старательно вспоминать детали задачи, все ключевые данные и вся коммуникация собраны в одном информационном пространстве. За несколько минут можно получить подробный отчет по всем интересующим вопросам, сформулировать и разместить свои комментарии.
Кроме того, исключительно важными функциями подобной базы задач являются эффективный сбор и свободное распространение информации об успешных оптимизационных внедрениях в масштабе компании. По мере наполнения база задач превращается в доступную сотрудникам компании базу знаний, в которой можно найти готовые и проверенные практикой решения для реализации на своем участке процесса. Получив задание улучшить какой-либо показатель, сотрудник компании может очень быстро проверить, какие действия уже предпринимались в аналогичных подразделениях и с каким результатом, а также получить понятные документы и подробные инструкции по внедрению эффективных изменений в процессе. Это удобно исполнителям, заметно улучшает скорость распространения лучших практик и исключает затраты ресурсов на дублирование проектов.