В базовой теории все просто: один дефект – одна задача оптимизации – один исполнитель или микрокоманда, которая решает эту задачу. В реальной жизни все сложнее, так как после диагностики вполне закономерно возникает желание объединить связанные между собой дефекты в смысловую группу. И много дефектов «записывают» в одну задачу.
Объединение может происходить по разным признакам: подразделения, участка процесса, целевого КПЭ и даже предполагаемого источника проблемы. Логика в этом есть, но сборка такой группы дефектов в одной задаче приводит к вполне предсказуемым последствиям:
● В «тематическую» группу, как правило, подают дефекты с очень разным влиянием на бизнес-результат процесса: сильным, средним и слабым. А заниматься в рамках одной задачи приходится всей группой, что приводит к заметному распылению ресурсов и неизбежному снижению эффективности работы.
● У каждого дефекта может быть несколько причин-источников. Для множества дефектов «дерево причин» значительно увеличивается, что сильно затрудняет анализ и приводит к потерям хороших, работоспособных идей улучшений.
● У каждой причины дефекта может быть несколько решений. Для группы дефектов их становится много, а выбор оптимального варианта – сложнее, и возникает реальный риск ошибки. Мы можем выбрать решения по устранению дефектов, которые не оказывают сильного влияния на бизнес-результат.
● Плюс, естественно, задача становится объемной, менее понятной, менее управляемой, сроки и затраты ресурсов заметно увеличиваются.
По сути, дискредитируется правильная идея объединения в группы. Решение проблемы очень простое: нужно проводить «сборку» не по дефектам, а по задачам оптимизации. В этом случае не теряется эффективность контроля ни по каждому дефекту, ни по группе в целом (рис. 4.9).
В идеальном случае иерархия группировки задач может быть следующей:
● Проект – направлен на повышение операционной эффективности конкретного процесса или подразделения. Включает в себя несколько потоков задач.
■ Проекты повышения эффективности процессов ориентированы на улучшение показателей себестоимости и качества продуктов/услуг, а также на повышение скорости их предоставления клиенту.
■ Проекты повышения эффективности подразделений – на улучшение показателей производительности без привязки к процессам.
● Поток – направлен на улучшение одного из целевых КПЭ процесса или подразделения. Объединяет группы задач по КПЭ процесса в разных подразделениях или группы задач по КПЭ подразделения из разных процессов.
● Группа – объединение задач по параметрам «процесс/подразделение/КПЭ». То есть в группу собираются задачи оптимизации в одном подразделении, принадлежащие одному процессу и направленные на улучшение конкретного КПЭ процесса или подразделения.
■ Возможны также подгруппы по участкам процесса в одном подразделении.
● Задача оптимизации – направлена на устранение одного дефекта, потери из-за которого оценены и признаны существенными для процесса/подразделения.
В данном случае названия «проект», «поток», «группа» условны, но отражают основную структуру группировки задач для последующего контроля и управления.
Транснациональный банк, операционный блок. Из общего объема выполняемых работ 108 задач объединены в 9 потоков. Один из потоков содержит 35 задач, распределенных в 2 группы и 6 подгрупп.
Такой подход дает вполне ощутимые преимущества: сохраняется эффективность управления «внутри» каждой задачи и есть «точный адрес» задачи в системе целей оптимизации для оценки ее вклада в общий результат проекта/процесса/подразделения.
Уровни контроля и структура информации
Поддерживающий контроль предполагает, что все заинтересованные стороны имеют оперативный доступ к данным, необходимым для принятия решений. Так и целевое управление группами задач должно обеспечивать необходимой информацией все уровни менеджмента компании – от линейных руководителей до президента.
Не так важно, как будет называться группа задач – проект или программа оптимизации процесса/подразделения. В любом случае для управления потребуются данные:
● консолидированные – для понимания общей динамики продвижения к цели;
● детализированные – в случае отклонений от плана.
Руководители подразделений, владельцы процессов и лидеры проектов должны регулярно получать актуальные и достоверные данные по всем инициативам в своей области ответственности. Особенно если одновременно выполняется много задач.
Очевидно, что период информирования и детализация данных будут разными для различных групп менеджеров:
● Топ-менеджмент – консолидированные данные по улучшению КПЭ направлений деятельности, ключевых процессов и/или крупных подразделений в масштабе компании. Базовый уровень представления информации – «проект». Декомпозиция до уровня «поток».
● Руководители среднего звена – консолидированные данные по оптимизации подразделений и процессов в зоне ответственности. Базовый уровень – «поток». Декомпозиция – «группа».
● Линейные/операционные руководители – консолидированные данные по участкам процесса в зоне ответственности. Базовый уровень – «группа/подгруппа». Декомпозиция – «задача».
● Руководитель проекта – полный набор данных от уровня «проект» до каждого этапа реализации задачи оптимизации.
Кроме детализации данных до уровня каждого этапа задачи, эффективное управление требует возможности проведения план-факт анализа с разбивкой по периодам и проектам, а также прогнозирования эффектов будущих периодов по подразделениям и процессам.
Что обычно контролируют руководители, чтобы держать руку на пульсе оптимизации своих процессов? Как продвигается работа по достижению поставленных целей и что ждет в будущем:
● Насколько продвинулись подразделения/процессы к целевым КПЭ?
● Каков прогноз их результатов на окончание квартала, полугодия, года?
● Что они делают, чтобы обеспечить результат – сколько задач в работе?
● Насколько активно они это делают? (Статусы задач «завершено», «в работе» и т. д.).
● Какие подразделения явно отстают от плана и по каким целевым КПЭ?
Если база данных задач оптимизации нормально структурирована и аккуратно заполняется, то всю эту информацию руководитель должен получить простым нажатием кнопки «Отчет». Причем именно в тот момент, когда эти данные ему необходимы.
Транснациональный банк. На еженедельном рабочем собрании руководства блока одним из приоритетных и постоянных пунктов повестки стал контроль продвижения каждого из подразделений к целевому показателю по экономии бюджета. При этом отдельно оценивался эффект по внедренным решениям, прогноз по задачам со статусом «в работе» и потенциально перспективным идеям, ожидающим выделения ресурсов для детальной проработки.
Консолидированный по подразделениям прогноз годового эффекта часто становится рабочим индикатором повышения эффективности. При желании практически все цели оптимизации можно представить в «денежном» формате и оценивать успешность работы по развитию процессов, сравнивая текущие и целевые показатели каждого подразделения (рис. 4.10).
Поддерживающий контроль предполагает, что подразделение, заметно отстающее от целевого плана оптимизации, анализирует ситуацию и разрабатывает корректирующие мероприятия:
● дополнительную диагностику, если необходимо увеличить количество задач;
● организационную и управленческую поддержку «зависающих» задач;
● выделение дополнительных ресурсов там, где их явно не хватает.
Поэтому весьма важно, чтобы на все уровни управления информация попадала вовремя и в необходимом объеме. В этом заинтересованы и руководители, и исполнители, и кураторы проектов: руководство активно управляет улучшением своих КПЭ, а ПС-команда оперативно получает необходимую помощь.
Объединение результатов по потоку задач
При выполнении задачи оптимизации мы можем выбрать для внедрения не одно, а несколько решений, каждое из которых окажет определенное воздействие на конечный результат (рис. 4.11). Реализация этих решений, как правило, происходит в разные периоды и различается по продолжительности.
В этом случае нет необходимости в отдельном учете эффекта каждого из проведенных изменений. Достаточно регулярно фиксировать последовательное улучшение целевого показателя. Нужно только тщательно продумать методику контроля и учесть «шумовые» факторы, которые оказывают влияние на процесс в долгосрочном периоде.
Подобный подход может быть применен и при потоковой организации группы задач, направленных на улучшение одного показателя. При одновременном внедрении нескольких изменений в процессе определить эффект отдельной задачи иногда сложно. И есть ли в этом необходимость? Целью нашей работы является не «выполнение задачи», а созданное снижение расходов или повышение качества сервиса для клиента.
Например, в любом из кол-центров средняя продолжительность контакта с клиентом сильно влияет на экономическую эффективность подразделения. Очевидно, что попытка просто увеличить интенсивность работы приведет к снижению показателей качества – мы должны выявить и устранить потери времени, не ухудшая условий труда операторов. Это типовая задача оптимизации.
Транснациональный банк, кол-центр. При исследовании излишне продолжительных контактов с клиентами диагностировали 41 существенную причину потерь времени. Все задачи были разделены на три потока: разговор, поиск информации, запись данных после контакта. Разработанные решения внедрялись параллельно, и точно оценивать влияние каждого изменения в процессе не имело смысла. Контроль результатов проводился по улучшению средних показателей в каждом из потоков.
Последовательное изучение причин нерационально долгих контактов, как правило, приводит к разработке десятков решений, а их внедрение зависит от возможности реализации и наличия ресурсов. Эффект оптимизации имеет смысл оценивать каждый месяц по всем инициативам в целом. Контроль должен быть рациональным.
Польза и вред рейтингов
В больших компаниях стало традицией сравнивать активность подразделений с помощью различных рейтингов. Общая логика понятна: единые правила создают ощущение «справедливой оценки», соревнование «подстегивает отстающих» и очень удобно топ-менеджменту – не нужно прикладывать усилия, чтобы разобраться, кого хвалить, кого ругать.
В целом в реальных условиях нашего бизнеса система рейтингов показывает достаточно хорошие результаты. Но насколько она эффективна и применима именно для оценки оптимизационной активности – вопрос открытый.
Деятельность по повышению эффективности процессов весьма разнообразна, и в рейтингах ее результат может быть представлен тремя группами показателей:
● количественные показатели полученного финансового эффекта экономии ресурсов или дополнительного дохода;
● качественные показатели – улучшение КПЭ процессов или условий работы сотрудников без учета финансового эффекта;
● показатели активности – количество выполненных задач, обученных и/или сертифицированных сотрудников, проведенных мероприятий и т. д.
С первой группой, как правило, нет проблем, так как логика расчетов всем понятна. Но добавление в рейтинг второй и третьей групп приводит к необходимости разобраться, что для нас действительно важно: деньги, нефинансовые показатели или подтверждение «вовлеченности» в развитие производственной системы. И насколько важно – необходимо расставить весовые коэффициенты для определения влияния каждого показателя на итоговую оценку рейтинга. По сути, рейтинг отражает отношение руководства компании к производственной системе и целям ее внедрения.
Положительный эффект применения рейтингов:
● Эффект соревнования. Основная часть руководителей стремится к лидирующим позициям по важным для компании показателям, и уж точно никто не хочет оказаться в конце списка. Рейтинг «расширяет охват» и активизирует работу по повышению эффективности процессов, обучению сотрудников новым методам и инструментам, интеграции задач оптимизации в единую систему в масштабах компании. Точно так же, как любой другой рейтинг по показателям, которые регулярно контролируются топ-менеджментом.
● Прозрачность. Регулярный сбор и представление данных руководству хорошо демонстрирует активность подразделений в развитии своих процессов. Дальше должны действовать простые правила:
■ Все КПЭ подразделения/процесса в «зеленой зоне» с хорошим запасом надежности – можно не показывать высокий уровень вовлеченности.
■ Если КПЭ необходимо улучшать, но видно, что эта работа производится последовательно и с реальными результатами, – ситуацию можно считать вполне рабочей и нормальной.
■ Но в случае, когда у подразделения много КПЭ в «красной зоне», а системная оптимизация процессов не ведется, – топ-менеджмент компании должен сделать соответствующие выводы.
Практика показывает, что выполнение целевых бизнес-показателей и активность в развитии процессов существенно связаны. Подразделения, изначально заинтересованные в управлении своими КПЭ, как правило, быстро включаются в работу и начинают использовать все возможности производственной системы.
И наоборот – слабое управление собственными КПЭ часто приводит к защитной реакции и жесткому сопротивлению любому проявлению интереса к организации процессов.
● Целеполагание. Показатели рейтингов фокусируют активность подразделений на целях развития, необходимых компании. На всех уровнях управления принято внимательно следить за тем, какие показатели контролируются топ-менеджментом. Любой рейтинг – это сигнал в масштабах компании о том, что руководители считают важным в текущем управлении и/или развитии процессов.
Типичные проблемы рейтингов:
● Бюрократизация. Фокус внимания руководителей и работы в целом может сместиться с достижения реального практического эффекта на зарабатывание баллов и повышение места в рейтинге. Как следствие, возможно выполнение задач для галочки и снижение контроля качества завершенных работ. Исключительно вредно для эффективности производственной системы и ее репутации в компании.
● Сложные расчеты. Попытка учесть в рейтинге все три группы показателей одновременно приводит к тому, что формула расчета становится весьма сложной, не всем понятной и требует дополнительных обоснований. И всегда вызывает критику со стороны подразделений со слабыми позициями в рейтинге.
И, к сожалению, если формула расчета позволяет, для повышения места в рейтинге используется наиболее простой путь увеличения показателей активности – формальное обучение сотрудников или проведение мероприятий.
● Несправедливость расчетов. Базис расчета показателей в подразделениях, как правило, не одинаковый: отличаются количество сотрудников или клиентов, объем и структура бизнеса. Следовательно, для анализа оптимизационной активности приходится использовать взвешенные оценки и появляется возможность применить различные алгоритмы вычислений. Поэтому могут быть разные мнения о «справедливости» оценок в рейтинге, что приводит к спорам участников и регулярным пересмотрам методов расчета.
Как видно из этого короткого обзора, рейтинги способны не только активизировать работу по оптимизации процессов, но и создать целый ряд внутренних конфликтов, ослабляющих и даже дискредитирующих производственную систему. Поэтому при организации рейтингов необходимо ориентироваться на практические требования руководства к производственной системе и по возможности не увеличивать количество контролируемых показателей.
Условия успеха. Типичные ошибки
В организации успешной поддерживающей системы контроля нет никаких секретных или очень сложных методов. В первую очередь такая система должна оперативно выявлять ситуации, когда участникам работы требуются помощь специалистов, поддержка руководства, консультационное, организационное или управленческое сопровождение задач оптимизации.
Руководители-заказчики, руководители проектов и специалисты ОТ должны вовремя получить информацию о том, как продвигается работа в каждой задаче, каждом потоке или каждой группе задач. И иметь возможность оперативно реагировать на нежелательные отклонения от плана. Для этого система контроля должна быть единой для всех активностей по повышению эффективности процессов в компании, доступной для всех участников работы и удобной для ежедневного использования.
Такой результат достигается, как правило, с помощью хорошо структурированной общей базы задач оптимизации, в которой обеспечивается возможность управлять динамикой и одной задачи, и различных групп задач.
Ключевым условием успеха является дисциплина своевременного внесения в базу управленческой информации по каждой задаче. Это не требует каких-либо существенных усилий от команды задачи – при прохождении очередного этапа работы заполняется всего несколько полей в форме внесения данных. Но делать это необходимо вовремя и правильно.
Типичные ошибки при организации системы контроля:
● Контроль потом. На старте внедрения ПС в компании основное внимание вполне обоснованно уделяется организации управления, инфраструктуры и обучения. Система контроля и проектный управленческий учет представляются задачами, которые можно «сделать потом», а до этого момента можно обойтись ситуационным сбором информации о выполненных работах и полученных результатах. Как следствие, отсутствует конструктивная обратная связь и оперативная корректировка действий от руководителей-заказчиков, офиса трансформации и экспертов. Производственная система теряет эффективность и, хуже того, привыкает к слабым односторонним коммуникациям с заказчиком и экспертами.
Избежать потерь можно, развивая систему контроля постепенно – на первом этапе развития ПС она может быть очень простой. Когда задач не очень много, с технической точки зрения вполне достаточно простой таблицы с ключевой информацией. Но коммуникацию всех участников проектов следует выстраивать по-настоящему. Именно навык совместной работы в едином информационном поле одной задачи оптимизации и различных групп задач становится базой, на которой строится эффективная система поддерживающего контроля.
● Из пушки по воробьям. Отсутствие грамотного АВС-категорирования и оценки приоритетов задач приводит к распылению и нерациональному использованию ресурсов, выделенных на развитие. С учетом постоянного дефицита этих ресурсов такой подход создает неоправданно большие альтернативные издержки и обходится производственной системе слишком дорого.
Затраты ресурсов на выполнение задачи, в том числе управленческая поддержка со стороны руководства и консультационная – от экспертов, должны быть пропорциональны прогнозу ожидаемого эффекта. Не стоит забывать базовый принцип оптимизации – максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов.
● Пустая база. Информация о задаче оптимизации в базу данных вносится не полностью. Нет данных для продуктивной совместной работы команды задачи, экспертов, специалистов офиса трансформации и руководителей-заказчиков. Невозможно полноценно увидеть динамику и текущие результаты ни по задаче, ни по группам задач. Низкая дисциплина проектного управленческого учета, как правило, приводит к потере эффективности управления и производственной системы в целом.
● Формальная отчетность. База задач воспринимается не в качестве инструмента оперативного и тактического управления оптимизацией процессов, а только как форма для учета выполненного задания. Данные вносятся не последовательно по этапам работы, а после завершения проекта – в минимальном объеме и, как правило, неудовлетворительного качества.
В этом случае мы почти полностью теряем управляемость: невозможна оперативная корректировка действий со стороны любых кураторов задачи, непрозрачна бизнес-логика внедрения изменений в процессах, иногда даже сложно оценить результаты и целесообразность проделанной работы.
● Не стали тиражировать. По непонятной причине тиражирование успешных изменений в процессах считается второстепенной задачей, и ему уделяется меньше внимания, чем разработке новых решений. Но с точки зрения бизнеса тиражирование очень выгодно: мы многократно умножаем эффект без затрат на исследования, снижаем сопротивление демонстрацией реальных практических результатов, на основе полученного опыта избегаем множества ошибок при повторных внедрениях.
Стандартные источники сопротивления: авторы решения не стремятся его распространять из-за внутренней конкуренции между подразделениями, а потенциальные «последователи» без доступа к подробной информации не верят в возможность успешного внедрения в своем процессе и получения положительного эффекта.
Поэтому грамотный расчет эффекта тиражирования и подготовка необходимых документов на последнем этапе выполнения задачи должны сопровождаться усиленным контролем со стороны руководства и офиса трансформации.
Система контроля – абсолютно необходимый элемент любого контура управления. От того, насколько оперативно и результативно работает управляющая обратная связь, зависит эффективность системы в целом. Для производственной системы развития бизнеса это правило работает в полной мере.
В теории организация правильного контроля не представляется сложной задачей, но проблема в том, что часто приходится преодолевать инерцию традиционных методов коммуникации. Поэтому мы должны максимально облегчить людям эту деятельность, создавая понятные правила взаимодействия и удобные цифровые платформы для совместной работы и в каждой задаче, и в большой группе задач.