5.1. Базовые принципы разработки ПС-технологии
Цель любой технологии – повышение качества результата и стабильности показателей процесса, снижение операционных затрат и стоимости используемых ресурсов.
Совершенствование бизнеса – это обычный процесс, который тоже необходимо выполнять рационально, обеспечивая при этом высокий уровень успешности проектов. В масштабе компании ПС-Технология в несколько раз сокращает время и стоимость внедрения изменений в процессах, позволяет сделать работу по оптимизации общедоступной и охватывающей все ключевые направления деятельности в различных подразделениях.
ПС-Технология – комплекс инженерных методов и инструментов, применяемый для рационального выполнения проектов оптимизации бизнес-процессов.
Проектная технология повышения эффективности процессов направлена на снижение всех типов дефектов, потерь и издержек:
● дефекты продукции (управление качеством);
● потери материальных и трудовых ресурсов (управление ресурсами);
● непроизводительные издержки (управление расходами);
● потери времени (управление скоростью процесса).
ПС-Технология помогает оперативно выявить и с минимальными издержками устранить проблемы и дефекты, которые уничтожают основные ценности компании: удовлетворенность клиентов, время и силы сотрудников, материалы и оборудование. Это концентрированный опыт успешного выполнения исследовательских проектов.
В контуре развития производственной системы ПС-Технология через ПС-Обучение обеспечивает ПС-Инфраструктуру необходимыми инструментами и превращает уникальные навыки опытных оптимизаторов в простую последовательность действий, понятную рядовому специалисту в любом процессе.
Уровень развития инженерной культуры компании и сложность инструментов ПС-Технологии существенно взаимосвязаны. Чем выше уровень эффективности производственных процессов, организации проектной работы, трудовой дисциплины и качества выпускаемой продукции, тем более современные методы и инструменты оптимизации можно применять в проектах.
Для грубой оценки готовности компании или подразделения к внедрению технологии можно использовать простую шкалу:
● Высокий уровень инженерной и производственной культуры: известен статистический контроль процессов, проводится регулярный сбор данных по дефектам и факторам влияния; качество продукции соответствует лучшим отраслевым стандартам; линейные руководители готовы инициировать, возглавить и обеспечивать ресурсами процесс изменений; коллектив заинтересован в результате изменений и готов к затратам времени и сил для их осуществления.
Можно работать с современными статистическими инструментами, точной настройкой процессов на целевые технико-экономические показатели, многофакторным анализом данных, управлением надежностью процессов.
● Средний уровень: уверенное соблюдение производственной технологии и актуализированные технологические карты; качество продукции соответствует базовым отраслевым стандартам; заинтересованность линейных руководителей в изменениях есть, но без активного личного участия в работе; хорошая исполнительская дисциплина сотрудников при отсутствии личной творческой инициативы.
Необходимо внедрять комплексный анализ и настройку параметров процесса с использованием базовых статистических инструментов, использовать расчетные методы обоснования экономической эффективности инноваций, обеспечивать качество измерительных систем и контролировать стабильность процессов.
● Низкий уровень: управление технологическими настройками процесса основано на опыте и знаниях отдельных специалистов; качество продукции ниже средних отраслевых показателей; нет реальной заинтересованности линейных руководителей в изменениях; реализация любых инноваций требует специального контроля со стороны руководства.
Для начала лучше ограничиться простыми и интуитивно понятными инструментами: выявление очевидных дефектов и анализ их причин, сбор и визуализация количественных данных в виде базовых диаграмм, внедрение локальных изменений на отдельных участках процессов, простой расчет экономического эффекта.
Рациональный подход к разработке ПС-Технологии заключается в правильном выборе набора инструментов в соответствии с реальными потребностями и возможностями людей в процессах. Одинаково опасны и излишнее усложнение, вызывающее сопротивление неподготовленного коллектива, и стремление все максимально упростить, возвращающее к традиционным малоэффективным способам решения задач.
В больших территориально распределенных компаниях вполне естественны существенные различия в инженерной квалификации сотрудников даже типовых подразделений и тем более разных процессов. Следовательно, ПС-Технология в таких организациях должна быть достаточно универсальной и содержать инструменты различного назначения и уровня сложности.
Наиболее правильным подходом можно считать «мы применяем любые инструменты, которые дают реальный результат в наших условиях». Строгая приверженность какому-либо бренду оптимизационной методики будет ограничивать производственную систему. Разных методик много, и любая из них может оптимально соответствовать профилю какой-либо деятельности компании и даже конкретной бизнес-ситуации. Поэтому ПС-Технология должна быть свободной от стереотипов.
Рынок предлагает целый спектр методик разного уровня сложности, целей и масштаба оптимизации бизнеса (рис. 5.1). Благодаря многочисленным примерам успешного внедрения и активности консультантов каждая из них претендует на лидерство. Однако при разработке собственной технологии следует учитывать не только теоретические преимущества той или иной системы, но также реальные ограничения бизнеса и выделенных на развитие ресурсов.
Идеология непрерывного совершенствования и стандартизации деятельности в масштабах всей компании хорошо продумана в таких методиках, как, например, Kaizen, ISO, TQM и TPS (производственная система «Тойоты»). Любая из «зонтичных» систем: японская, американская, европейская или российская – обеспечит требуемый объем правильных мыслей о вовлечении всего коллектива и каждого работника в процесс улучшений.
Большой охват – большие затраты ресурсов
Однако из-за стремления к охвату практически всех аспектов деятельности компании они требуют значительных ресурсов и времени на внедрение. Недостаточное количество выделенных ресурсов, как правило, приводит к «формальному» внедрению таких систем с соответствующей низкой бизнес-эффективностью.
На оперативную оптимизацию и модернизацию процессов, достижение целевых улучшений и экономического эффекта в большей степени ориентированы прикладные системы Lean Production, Six Sigma и наиболее популярный в последнее десятилетие вариант их объединения – Lean Six Sigma.
LSS – оптимальный баланс эффекта и затрат
Естественно, эти методики содержат и идеологическую составляющую, и технологии создания специальных структур управления в масштабах предприятия. Но основным объектом изменений является процесс, а не организация в целом (рис. 5.2). Для российских предприятий на современном этапе развития такой подход представляется более реалистичным.
Совершенствование на уровне отдельного объекта, элемента оборудования, рабочего места, процедуры или участка процесса очень развито в таких методиках, как SMED (быстрая переналадка), PM (эффективное обслуживание оборудования), JIT (точно вовремя), 5S, TOC (теория ограничений), SPC (статистический контроль процессов) и им подобных. Современные интерпретации этих инструментов также претендуют на внедрение идеологии в масштабах всего предприятия. Они могут быть очень результативны и в формате прикладных механик в любом локальном проекте.
Локальные методики интегрируются в любую систему
К разработке технологии на старте внедрения производственной системы, как правило, предъявляются весьма жесткие требования:
● высокая скорость и низкая стоимость внедрения в масштабах компании;
● концентрация ресурсов оптимизации на ключевых проблемах бизнеса;
● параллельное выполнение сотен задач оптимизации в различных процессах;
● максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов.
Поэтому достаточно универсальная и весьма эффективная «методика среднего уровня» Lean Six Sigma – хорошая основа для начала создания собственной ПС-Технологии.
Методика Lean Six Sigma
Lean Six Sigma – это интегрированная концепция управления качеством и эффективностью процессов, объединяющая методики:
● «Бережливое производство» (Lean Production) – сфокусирована на устранение потерь и непроизводительных затрат.
● «Шесть сигм» (Six Sigma) – направлена на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции с помощью инструментов промышленной статистики.
Инструменты Lean Six Sigma представляют собой рациональное сочетание визуального и статистического анализа процессов, интуитивно понятных и комплексных методов обработки данных, простых рекомендаций по сбору информации и современных подходов к повышению точности измерительных систем.
Lean (бережливое производство) – анализ дефектов и потерь
Для простых задач оптимизации, когда проблемы и дефекты в процессах можно оценить визуально или с помощью элементарных измерений, идеально подходят базовые интуитивно понятные методы исследования процесса и разработки решений, такие как наблюдения в процессе, «8 форм потерь», простой временной график, диаграмма Ишикавы, «5 Почему», время такта и другие популярные инструменты Lean Production.
Производитель оборудования для добычи нефти. Дефектовка прецизионных ключевых деталей оборудования производилась в среднем за 7,5 дня, что часто приводило к нежелательной корректировке планов производства и существенным потерям. Анализ выявил очень простые корневые причины: отсутствие нормативов и неудобные формы подготовки документации. В совокупности это приводило к тому, что ответственный за дефектовку инженер смены стремился отложить эту работу на более поздний срок. Доработка документации по рекомендациям инженеров и определение нормативов обеспечили выполнение операции в среднем за 4 часа.
Однако современное состояние организации процессов предполагает такой уровень автоматизации, что значительную часть операций невозможно понять с помощью простых наблюдений. В этих ситуациях мы можем «видеть» процесс только в формате данных в различных точках измерений, а исследование и оптимизация процессов основываются на методах производственной статистики Six Sigma.
Six Sigma (шесть сигм) – производственная статистика
Анализ измерительных систем (MSA) обеспечивает достоверность применяемых данных. Статистический контроль процессов (SPC) помогает обнаружить опасные отклонения в настройках. Анализ распределений данных и показатели надежности (Ср/Cpk) переводят управление процессом на качественно новый уровень. Методы выборочных исследований и планирование эксперимента (DOE) снижают расходы при высокой достоверности результатов. Инструменты технико-экономического и функционально-стоимостного анализа позволяют активно работать с себестоимостью продукции.
Банк, работа с просроченной задолженностью. Повышение экономической эффективности процесса потребовало сложных расчетов показателей себестоимости и вероятности возврата задолженности в долгосрочном периоде по каждому из сегментов. Все расчетные выводы были подтверждены пилотными экспериментами. Результат – несколько миллионов долларов экономии в год.
Стартовое соотношение «визуальных» и «статистических» инструментов оптимизации в ПС-Технологии зависит от базового уровня развития процессов и квалификации специалистов в организации. На следующих этапах эволюции ПС применение современных инженерных методов управления процессами является одним из основных условий развития системы.
Управление качеством, себестоимостью и производительностью
По методике Lean Six Sigma улучшение показателей качества, производительности и себестоимости производится за счет устранения различных дефектов и точной настройки процесса на целевые показатели. Эта работа проходит, как правило, в несколько этапов.
Первый уровень оптимизации процесса – выявление и устранение очевидных дефектов, существенно влияющих на показатели. Не все задачи этого типа можно отнести к разряду «быстрых побед», но исследования и решения, как правило, находятся в области действий, привычных для участников процесса. Дефекты в основном известны, и методы их устранения вполне традиционны: улучшение контроля и технологической дисциплины, корректировка нормативов и правил взаимодействия подразделений, внедрение изменений и локальная автоматизация на трудоемких участках процесса.
Телекоммуникационная компания, сервисные операции. Переход на электронные формы документов существенно ускорил процесс, снизил трудозатраты сотрудников и повысил удовлетворенность клиентов.
Этот этап работы достаточно часто обеспечивает существенный экономический эффект, особенно при низких стартовых показателях. К сожалению, для достижения высокого уровня качества, стабильности и надежности процесса этих действий явно недостаточно.
Второй этап – точная настройка процесса с помощью определения управляющих факторов и их фиксации в нормативных пределах, обеспечивающих необходимые целевые показатели. Вариабельность «входных» параметров по каждому из факторов приводит к разбросу значений характеристик результата. Следовательно, необходимо выяснить, какие факторы оказывают существенное влияние на КПЭ процесса, определить силу этого влияния и рассчитать оптимальные настройки.
Телекоммуникационная компания, организация сети. Анализ распределения данных затухания сигнала на оборудовании клиентов выявляет участки сети с высокой вероятностью снижения качества услуг, что, в свою очередь, дает возможность провести предупредительный ремонт участков сети, не дожидаясь обращений клиентов с жалобами и претензиями.
Разработка моделей процесса на основе количественных данных создает новые возможности реального управления качеством, себестоимостью и производительностью. Технология несложная, но потребуется обучение и формирование навыков применения базовых методов производственной статистики. Исследование распределений данных результата и факторов процесса, корреляционный и регрессионный анализ, к сожалению, не являются повседневными инструментами в арсенале специалистов.
Следующий качественный переход к современным методам управления – обеспечение необходимого уровня надежности процесса. Для стабильного отсутствия дефектов в долгосрочном периоде необходимо создать запас прочности по качеству, учитывающий воздействие на процесс разнообразных негативных событий. В этом случае обратная связь настройки процесса реагирует не на возникновение дефекта, а на снижение уровня запаса надежности.
Производство алюминиевой тары для газированных напитков. Три ключевых технических показателя качества продукции контролируются с учетом норматива 30 % надежности процесса. Корректировка настроек оборудования должна производиться не в момент обнаружения дефектов, а при снижении уровня надежности, что позволяет предупреждать возникновение дефектов и проводить корректирующие действия в плановом, а не в аварийном режиме.
Эти три уровня погружения в оптимизацию существенно отличаются по сложности аналитических инструментов, требованиям к квалификации специалистов и качеству организации процессов. При этом алгоритм проведения исследований, разработки решений и внедрения изменений в процессах остается практически неизменным.
Алгоритм оптимизации P-DMAIC-S
ПС-Технология использует стандартный алгоритм выполнения исследовательских проектов (рис. 5.3), доказавший свою эффективность в многолетней практике Lean Six Sigma.
Простая последовательность действий разработана для задач оптимизации процессов и оптимальна для работы в условиях минимального объема входной информации о проблеме. Успешность метода обеспечивается тщательной проработкой каждого этапа для снижения количества ошибок и лишних трудозатрат на следующем шаге.
Prioritize: определяем процессы для оптимизации, проводим диагностику проблем и дефектов, из множества возможных задач выбираем наиболее перспективные с точки зрения инвестирования ресурсов, назначаем руководителей задач/проектов оптимизации.
Проблем всегда больше, чем ресурсов для их решения. Этап позволяет реализовать простой и рациональный подход: определяются все возможные перспективные задачи оптимизации, затем из них выбираются максимально соответствующие потребностям и реальным возможностям подразделения.
Базовые методы выбора процессов, проведения диагностики и определения наиболее перспективных проектов/задач подробно описаны в главе 2 «ПС-Управление».
Define: формулируем четкое определение целей проекта/задачи оптимизации, формируем рабочую группу и организуем необходимые условия для эффективного выполнения поставленной задачи.
Известно, что грамотная постановка задачи существенно облегчает любую работу. Чем конкретнее сформулированы требования в начале проекта, тем быстрее и результативнее пройдет его реализация. Руководитель и рабочая группа проекта/задачи должны максимально точно определить все параметры будущей деятельности, основываясь на существующей информации о процессе и проблеме.
Measure и Analyze: проводим количественные исследования в процессе, определяем корневые причины проблемы и разрабатываем решения по их устранению.
Как правило, цикл «измерение – анализ» состоит из нескольких основных этапов (рис. 5.4):
● Измерение дефектов – проводим исследование количества и характеристик дефектов, организуем сбор данных и строим диаграммы для визуального анализа.
● Анализ дефектов – проводим исследование закономерностей в данных и диаграммах, определяем с экспертами все возможные причины дефекта и выделяем основные.
● Измерение причин – проводим парные измерения «причина – результат» по наиболее существенным причинам для подтверждения их влияния на возникновение дефекта.
● Анализ причин – определяем и подтверждаем данными связь причины и дефекта, рассчитываем силу влияния управляющих факторов на показатели результата.
● Разработка решений – формируем предложения по внедрению изменений в процессе, исключающих возникновение или сокращающих количество дефектов, снижающих негативные последствия и объем потерь, оцениваем экономическую эффективность внедрения решений.
Цикл «измерение – анализ» может быть реализован за одно посещение процесса для простых задач оптимизации или потребовать создания специальных систем измерения и сложных аналитических расчетов. Для поиска корневой причины проблемы и разработки правильного решения иногда приходится пройти этот цикл несколько раз. В любом случае алгоритм предполагает последовательное и планомерное исследование процесса и обоснование всех выводов данными и фактами.
Improve: рационально внедряем разработанные решения по настройке, модернизации или реинжинирингу участка процесса.
Рабочая группа проекта переходит от исследовательских работ к действиям по реализации изменений в процессе. Технология помогает пройти этот этап с минимальными затратами ресурсов и времени.
Control: разрабатываем мероприятия по поддержанию и закреплению на долгий срок внедренных изменений и полученных эффектов, вводим инструменты контроля и реагирования на отклонения, препятствующие естественному стремлению системы к возврату в первоначальное состояние.
Процессы стремятся к стабильности и сопротивляются любым изменениям, в том числе положительным. Для долгосрочного закрепления необходимо в течение 3–6 месяцев контролировать работоспособность и эффективность реализованных инноваций. Затем процесс «привыкает» к новому состоянию, контроль можно ослабить и даже исключить.
Standard: разрабатываем новые стандарты работы процесса на основе внедренных изменений, создаем необходимые документы и мероприятия для эффективного тиражирования успешных инноваций.
Достаточно часто решение можно тиражировать на аналогичные участки процессов в других подразделениях или в сетевой структуре организации. Очевидно, что при этом многократно увеличивается и экономический эффект оптимизации.
Но практика показывает, что массовое внедрение даже очень полезной и выгодной инновации требует дополнительных усилий и качественной организации работы. Необходимо подготовить подробные и понятные инструкции для тех, кто будет повторять успешные решения в своих процессах, и обеспечить достаточный уровень контроля для уверенности, что полномасштабный экономический эффект будет получен.
Оптимизация должна быть эффективной и рациональной
Оптимизация – вполне стандартный процесс, и выполнять ее следует рационально. Методологическая дисциплина P-DMAIC-S (рис. 5.5) полезна и руководителям, стремящимся к эффективному контролю работ проекта, и исполнителям, получающим понятную пошаговую инструкцию выполнения задачи.
В методике Lean на операционном уровне все еще популярен метод простой экспериментальной оптимизации PDCA: Plan-Do-Check-Act. Считается, что для простых, интуитивно понятных дефектов с очевидными решениями достаточно базовой последовательности действий – планирования, внедрения и контроля результатов. Если внедренное изменение не обеспечило требуемый результат, процесс повторяется.
Это упрощенный алгоритм разработки решений, когда тратится меньше усилий на исследования, а эффективность предложенных улучшений проверяется в практической реализации. Такой подход применим в основном для оптимизации на уровне простых операций, не создающих рисков для КПЭ других участков процесса.
Метод проб и ошибок привлекателен своей простотой, но в современных комплексных процессах стоимость «ошибочного» внедрения изменений может быть очень высокой. Поэтому в ПС-Технологии для задач любого уровня сложности, в том числе простых, применяется базовый алгоритм оптимизации P-DMAIC-S.
Задача оптимизации – маленький исследовательский проект
По результатам диагностики проект по улучшению КПЭ процесса, как правило, превращается в целевую программу оптимизации, которая включает в себя множество задач оптимизации на разных участках процесса (рис. 5.6).
Каждая задача обеспечивает требуемое локальное улучшение и вносит свой вклад в достижение общего результата.
По определению,задача оптимизации – внедрение локального изменения в рамках участка бизнес-процесса, направленное на устранение одного или нескольких дефектов с целью исключения потерь и улучшения КПЭ процесса или подразделения.
К сожалению, диагностика только показывает дефекты, которые следует исключить из процесса, но не дает готовых решений по их устранению. Работа с каждым дефектом превращается в маленький «исследовательский проект», и выполнять его необходимо с учетом всех правил проектной деятельности.
Отличие «исследовательской» задачи от «внедренческой» заключается в объеме знаний о будущей работе: решениях, ресурсах, сроках. Если использовать принцип Парето, то можно сформулировать следующее соотношение:
Задача внедрения: на 80 % будущее известно и 20 % отклонения
● В задаче внедрения какой-либо системы или создания объекта мы можем прогнозировать события на 80 %, понимая и последовательность работ, и сроки выполнения основных этапов, и затраты трудовых и материальных ресурсов. При этом предполагаем, что 20 % составляют возможные отклонения от планов из-за влияния неизвестных нам факторов.
Задача исследования: 20 % вводной информации и 80 % неизвестности
● На старте задачи оптимизации нам доступны лишь общая информация о проблеме и существующие данные функционирования процесса. Потенциальные решения еще не выработаны, так как не выявлены корневые причины дефектов. Как следствие, нет возможности рассчитать затраты ресурсов и определить точные сроки внедрения изменений.
Даже проведение измерений в процессе может пройти быстро, если необходимая информация есть в учетных системах, или потребовать значительных затрат времени, если придется собирать актуальные статистические данные. В нашем распоряжении только 20 % знания, а 80 % – неизвестность.
Именно поэтому «исследовательские» задачи оптимизации очень чувствительны к качеству работ на каждом этапе: ошибки, неточности или плохая проработка информации приводят к снижению эффективности всех следующих этапов проекта, потерям ресурсов и рискам по достижению целевого результата.
Транснациональная производственная компания, группа задач. Большой объем работ по сбору данных в процессах был проведен до правильной постановки задач оптимизации. Как следствие, значительная часть полученной информации оказалась неприменимой для анализа и разработки решений. Пришлось выполнять измерения повторно, что потребовало дополнительных затрат ресурсов и снизило доверие коллектива к инициативе.
Четкая последовательность действий, методики и инструменты обработки информации помогают исполнителям реализовать задачу с максимальной эффективностью по затратам ресурсов и высоким уровнем успешности.
На первый взгляд, на каждом этапе приходится тратить больше времени и сил на соблюдение требований технологии и исследования. Но в результате исключаются значительные потери на ненужный сбор избыточных данных, не соответствующие целям и повторные измерения в процессе, внедрение неэффективных или нерациональных решений. В целом задачи выполняются быстрее, проще и с меньшими затратами ресурсов.
Технология полезна и исполнителям, и руководителям
Руководителям технология позволяет привлекать к проектам оптимизации не только опытных специалистов, но и просто аккуратных и дисциплинированных сотрудников.
Кроме того, снижаются затраты времени руководителя на контроль действий оптимизаторов – активное участие требуется только в трех контрольных точках проекта: постановка задачи, утверждение решения и утверждение результатов. По сравнению с «ручным управлением», когда сотрудник вовлекает руководителя в решение второстепенных вопросов, такой «технологический» подход приводит к существенной экономии рабочего времени.
Инструменты руководителя для контроля задачи
Чтобы повысить успешность проектов оптимизации, ПС-Технология предполагает активные действия руководителя-заказчика по контролю в ключевых точках алгоритма выполнения задачи.
В сфере управления руководителя, как правило, находится большое количество различных процессов с множеством показателей, требующих улучшения. В результате оптимизация превращается в необходимость контроля десятков задач. Но с помощью ПС-Технологии эта дополнительная нагрузка сведена к минимуму и обеспечивает целевые результаты улучшений.
Минимальный набор из трех управленческих инструментов руководителя, необходимый и достаточный для контроля задачи оптимизации (рис. 5.7):
● Паспорт задачи оптимизации – руководитель принимает решение о целесообразности выполнения задачи на основе подготовленной исполнителем четко структурированной и понятно сформулированной информации.
● Утверждение решения к внедрению – руководитель оценивает целевой эффект и затраты ресурсов по предложенным исполнителем решениям и выбирает, какие решения будут внедрены.
● Утверждение результатов задачи оптимизации – руководитель оценивает полученные результаты внедрения изменений и эффективность работы команды.
По ключевым проектам оптимизации руководитель, естественно, может дополнительно проверять все, что считает необходимым. Но для основного потока рядовых задач этих трех простых инструментов управления вполне достаточно.
Следует отметить, что контроль со стороны руководителя – обязательное условие успешности задачи. И, если есть реальная заинтересованность в получении результатов, участие руководителя должно быть неформальным.
Проекты оптимизации. Паспорт задачи с ничтожным для подразделения целевым эффектом 220 минут рабочего времени в год подписан
несколькими линейными руководителями. Были сделаны выводы о формальном отношении руководителей к оптимизации их процессов и эффективности использования ресурсов развития.
В ПС-Технологии практически нет «документов» и условий по оформлению разных отчетов, но есть весьма жесткие требования к «инструментам» управления и содержащейся в них информации, необходимой для эффективного выполнения задачи. Каждый из приведенных выше простых инструментов занимает всего лишь 1–2 страницы А4 и 10–20 минут на подробный анализ, но обеспечивает руководителя полным набором данных для принятия правильных решений.
ПС-Технология: Стартовый набор инструментов
Общая теория и практика оптимизации процессов предполагает использование огромного количества разнообразных методов и инструментов, но начинать внедрение ПС-Технологии лучше с относительно небольшого комплекса универсальных методик:
● Диагностика: карта потерь, методы расчета потерь, матрица экспертных оценок, специализированные карты процесса.
● Определение: паспорт проекта/задачи оптимизации, операционное определение и информационная карта дефекта, план работ по задаче.
● Измерение: метод измерения, простой временной график и гистограмма, выборочные исследования данных, анализ системы измерений, статистический контроль процессов, планирование эксперимента.
● Анализ: диаграмма Ишикавы и метод «5 Почему», анализ Кано и КДК-характеристики, сегментация и сравнительный анализ данных, анализ распределений и диаграммы рассеяния, сигма-анализ, корреляционный и регрессионный анализ, функционально-стоимостный анализ и Activity-based costing, типовые методы разработки решений.
● Внедрение: утверждение решения к внедрению, план внедрения, таблица проблем пилотного внедрения.
● Контроль: план контроля показателей процесса, план информирования и реагирования, методы расчета эффекта задач оптимизации, утверждение результатов задачи.
● Тиражирование: стандартная операционная процедура, сопровождающий документ СОП для тиражирования, методы расчета эффекта тиражирования.
Предлагаемый в этой главе стартовый набор инструментов ПС-Технологии описан в самом простом и кратком формате. Практика обучения показывает, что полученной информации достаточно для выполнения стандартных задач среднего уровня сложности.
Простые и сложные задачи оптимизации
С «технологической» точки зрения решаемые проблемы процесса можно распределить на две категории: простые и сложные. Разделение весьма условное, но базовая логика очевидна: чем выше уровень развития процесса и больше объем необходимых исследований, тем более комплексные инструменты мы вынуждены использовать и строже требования к квалификации руководителя задачи.
«Простота» или «сложность» задачи связаны в первую очередь с необходимой глубиной анализа. Первый уровень – выявление и устранение вполне очевидных дефектов, существенно влияющих на показатели процесса.
Простые задачи – наблюдение и интуитивно понятные решения
Простые задачи ориентированы на наблюдения в процессе, обычную квалификацию сотрудников и минимальный набор базовых инструментов: оптимизация в масштабах небольшого подразделения, уровень автоматизации процесса низкий, дефект очевиден и локализован на участке процесса, измерения и анализ данных минимальны, причины и возможные решения интуитивно понятны.
Банк, кол-центр. Анализ статистики и типологии обращений клиентов позволяет перевести ответы на стандартные запросы информации в интерактивное голосовое меню.
К этой категории относятся также «быстрые победы» – задачи, в которых решение становится очевидным сразу после анализа причин.
Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. При подготовке в начале рабочего дня специалисты сервисной службы тратили дополнительное время:
● на ручную запись некоторых данных заявок клиентов, так как эта информация автоматически не распечатывалась из системы. Решение: необходимые поля добавлены в форму печати;
● на перемещение оборудования в машину, расположенную далеко от рабочего помещения, так как все парковочные места были заняты. Решение: были выделены специальные парковочные места для машин сервисной службы.
Однако в общем случае с «быстрыми победами» следует работать очень аккуратно, так как первое впечатление может быть обманчивым, а очевидное решение может оказаться не самым рациональным.
Исследования и решения «простых задач», как правило, находятся в области действий, привычных для участников процесса, дефекты в основном известны и методы их устранения вполне традиционны: улучшение контроля и технологической дисциплины, корректировка нормативов и правил взаимодействия подразделений, внедрение изменений и локальная автоматизация на трудоемких участках процесса.
Сложные задачи – анализ данных по множеству факторов
Сложные задачи предполагают интенсивную подготовку сотрудников и использование инструментов статистического анализа данных: на процесс оказывает влияние большое количество факторов, необходимы тонкие настройки на целевые показатели и повышение надежности процесса, предполагается применение статистического контроля процессов и многофакторного анализа данных.
В основе анализа – всестороннее исследование управляющих факторов процесса и их фиксация в нормативных пределах, обеспечивающих стабильность и необходимый запас надежности целевых показателей.
Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. Статистический анализ данных о распределении мощности сигнала на клиентском оборудовании сети позволяет:
● выделить группы клиентского оборудования с уровнем мощности сигнала ниже или выше нормативных показателей;
● определить, что является основным источником проблемы – клиентское или сетевое оборудование;
● определить приоритетные участки для предупредительного ремонта или настройки оборудования до обращений клиентов в сервисные службы;
● доработать алгоритм обработки данных для автоматической индексации проблемных групп клиентского оборудования сети.
В мировой практике обеспечение высокой стабильности и надежности процесса является наиболее популярным и перспективным методом управления качеством продукции и эффективностью бизнеса.
В начале работы с процессом соотношение простых и сложных задач оптимизации подтверждает базовый принцип Парето – 80 % исследуемых проблем и дефектов вызваны интуитивно понятными причинами и исправляются с помощью достаточно простых организационных или технических решений.
Простое решение может обеспечить значительный эффект
Технологическая сложность задачи и объем получаемого эффекта практически не связаны: простые решения могут обеспечить существенные улучшения экономических показателей процесса точно так же, как и сложные. Но требуют меньше ресурсов и времени на разработку и внедрение.
После проведения диагностики и оценки дефектов/потерь руководитель подразделения или владелец процесса выбирают приоритетные задачи для реализации и поручают их своим сотрудникам – назначают руководителей задач. Делать это имеет смысл с учетом сложности предстоящей работы, объективно оценивая опыт специалистов по выполнению проектов оптимизации.
Инструменты для выполнения простых задач оптимизации
ПС-Технология – рациональная методика и никого не принуждает к разработке бесполезных рабочих документов и аналитических диаграмм. Нам нужен максимальный эффект при минимальных затратах времени и сил. Но следует помнить, что именно соблюдение технологии (рис. 5.8) защищает нас от ошибок и значительных потерь ресурсов на их исправление, обеспечивает высокую успешность проектов.
Рабочая проектная документация нужна команде проекта в первую очередь для понимания реальной ситуации в процессе и эффективной организации своей деятельности. Формы инструментов (шаблоны для внесения данных) четко указывают на пробелы в информации, необходимой для качественного выполнения каждого этапа проекта. Доказано практикой, что попытка «отложить на потом» трудные вопросы неизбежно приводит к необходимости переделывать часть работы.