Грамотная и четкая постановка задачи многократно облегчает любую работу (рис. 5.9). Особенно в исследовательском проекте, в котором эффективность каждого следующего этапа обеспечивается качеством проработки предыдущего. Чем конкретнее сформулированы требования в начале проекта, тем быстрее и результативнее пройдет его реализация.
К сожалению, мы часто, ограничившись традиционным обсуждением идеи, считаем, что можно приступать к ее осуществлению. А потом, когда уже потрачено много сил и времени, неожиданно выясняется, что руководитель и исполнитель по-разному понимают цели, что ожидаемый результат значительно меньше прогнозируемых затрат ресурсов, что забыли о рисках, а внедрение возможно только в следующем году. При этом вся информация была доступна перед началом работы, но собрать и проанализировать ее не потрудились.
Информационная карта и операционное определение дефекта
Нужен ответ на вопрос: что мы уже знаем о дефекте или проблеме? Перед детальным исследованием процесса имеет смысл собрать и проанализировать существующую информацию о дефекте. Правильно сгруппированные данные сами по себе окажутся ценным вкладом в решение проблемы:
● Что является дефектом? Операционное определение – краткое, но точное описание, понятное всем участникам процесса и не допускающее множественного толкования.
Операционное определение дефекта – точное описание дефекта, формулировка, которая используется для однозначной идентификации дефекта в процессе.
«Дефект» – это максимальная определенность всех характеристик:
■ дефект либо есть, либо его нет;
■ количество дефектов легко определить;
■ экономический вред, наносимый дефектом, легко рассчитать.
Операционные определения должны быть понятны всем участникам процесса: наблюдая конкретную ситуацию в процессе, сотрудник должен однозначно определить наличие или отсутствие дефекта.
● Характеристики дефекта. Подробное перечисление всех известных параметров дефекта, целевых и граничных характеристик спецификаций, величин отклонений от существующих стандартов/нормативов.
● Каково влияние дефекта? Качественная оценка последствий дефекта для потребителя и предприятия: например, снижение ценности продукта, финансовые потери при продаже и затраты ресурсов на восстановление потребительских характеристик.
● Потери из-за дефекта. Количественная оценка объема потерь. Производится с помощью методов расчета, используемых при составлении карты потерь. Полученные во время диагностики данные уточняются и подтверждаются.
● Где выявляется дефект? Конкретный участок процесса, точка контроля, метод выявления дефекта, ответственные и исполнители.
● Где возникает дефект? Операция или группа операций, включающая в себя предполагаемый источник возникновения дефекта.
● Где исправляется дефект? Дополнительная группа операций, исправляющих дефект. Часто отсутствует в традиционных схемах процессов. Информация необходима для правильного расчета потерь.
● Как часто возникает дефект? Количество зарегистрированных дефектов за фиксированный период. Для грубого расчета количества дефектов за 1 год.
● Вероятность обнаружения. Экспертная оценка эффективности контроля. Вполне возможно, что часть дефектов не регистрируется существующей системой контроля и реальный процент дефектной продукции больше, чем мы предполагаем.
● Продолжительность. Как долго наблюдается дефект? Если «история» существует, мы можем использовать для анализа данные учетных систем. Если нет – потребуются измерения в процессе, что может существенно увеличить общую длительность исследований.
● Динамика. Как изменяется количество дефектов в долгосрочном периоде? Наблюдаются ли закономерности, возрастающие или убывающие тренды? Если тренд резко взрастающий, необходимы оперативные действия. Если количество дефектов планомерно снижается, имеет смысл просто продолжить наблюдение.
Поиск информации для ответа на эти вопросы не требует много времени и сил, но может существенно прояснить ситуацию. В процессе, как правило, можно найти много уже существующих данных по интересующей проблеме. Нужно только задавать правильные вопросы.
Работа в проектах. Регулярно приходится наблюдать ситуации, когда участники работы «не замечают» часть существующей информации и вынуждены тратить дополнительное время и ресурсы на исправление собственных ошибок.
Информационная карта дефекта – простая анкета, помогающая «не забыть» полезные данные, на основе которых потом легко и быстро разрабатывается правильная постановка задачи.
Постановка целей: Критерии Smart
Система постановки целей SMART появилась в 80-е гг. прошлого века и очень быстро стала популярной. Эта методика значительно облегчает процесс планирования, а сами планы делает более понятными и осуществимыми.
Чаще всего расшифровка аббревиатуры SMART выглядит так:
● S – Specific (конкретная).
Формулировка цели подразумевает конкретный и проверяемый результат.
● M – Measurable (измеримая).
Достижение цели можно измерить в количественных показателях.
● A – Attainable (достижимая).
На достижение цели хватает ресурсов, например, времени или денег.
● R – Relevant (актуальная).
Цель действительно важна и стоит усилий, затраченных на ее достижение.
● T – Time-bound (ограниченная во времени).
Установлен крайний срок, к которому эта цель должна быть достигнута.
Правильно сформулированная цель задачи оптимизации должна отвечать всем этим требованиям или хотя бы большинству из них. Примеры целей по критериям SMART:
● Улучшить КПЭ А процесса В на 5 % за 2–3-й кварталы 2021 г.
● В течение 2021 г. сократить количество дефектов С продукта D на 50 %.
● За 3-й квартал в подразделении E сократить среднее время ответа на запрос F до 30 минут.
Точные формулировки помогают создавать нормальные целевые планы и лучше контролировать процесс достижения цели.
Классические формулировки неконкретных целей: «повысить эффективность», «улучшить качество», «снизить расходы», – к сожалению, встречаются слишком часто. Такие цели невозможно нормально контролировать – совершенно непонятно, когда и какой результат мы хотим получить. Учитывая, что ожидания руководства и оценки исполнителей, как правило, заметно различаются, подобная постановка задачи приведет в результате к разочарованию и тех и других.
Паспорт задачи оптимизации
Паспорт задачи – универсальный инструмент, который позволяет в объеме двух страниц текста сконцентрировать всю наиболее важную информацию о проекте или задаче оптимизации, помогает удержать исследования в рамках утвержденных целей, а также используется для оперативного контроля и коммуникации на всех уровнях управления.
Паспорт задачи – структурированная информация о целевых показателях, ключевых требованиях и условиях/рисках задачи оптимизации, необходимая и достаточная для принятия решения о соответствии задачи целям развития подразделения и/или процесса.
Основные результаты составления паспорта:
● Понимание и согласование всех ключевых характеристик задачи между исполнителем и руководителем.
● Краткий, но понятный документ, объясняющий всем заинтересованным сторонам цели и условия выполнения задачи оптимизации.
На старте проекта очень важно сформировать полное и согласованное понимание ключевых целей и условий задачи всеми заинтересованными сторонами: руководителями, исполнителями, экспертами, кураторами проекта и руководителями смежных подразделений. Небольшой по объему документ в краткой форме предоставляет комплекс данных, достаточный для принятия управленческих решений (рис. 5.10).
Содержание паспорта можно разделить на несколько существенных частей:
А. Адресная информация, необходимая для понимания того, кто является заказчиком, в каком процессе предполагается внедрение изменений, кто будет выполнять эту работу (табл. 5.1).
● Название задачи. Максимально понятная формулировка: «Снижение таких-то дефектов на таком-то участке процесса на столько-то%». При большом количестве выполняемых задач оптимизации руководители не могут постоянно помнить все инициативы, поэтому названия задач должны быть целевыми.
● Подразделение. Название структурного подразделения, которое инициирует и проводит оптимизацию процесса с целью устранения конкретного дефекта или проблемы и вызванных ими потерь.
● Руководитель подразделения и владелец процесса, утверждающие паспорт. Своей подписью под документом они подтверждают собственную заинтересованность в устранении конкретного дефекта или проблемы и готовность выделять ресурсы на улучшение соответствующего участка процесса.
Если понятно, что в работе должны принимать участие два подразделения, то паспорт должны утвердить руководители этих двух подразделений. Стандартная ситуация, когда потери от дефекта выявляются в одном подразделении, а его источник находится в другом, расположенном выше по потоку процесса. Очевидно, что два руководителя должны на старте работы договориться о совместном выполнении задачи или она попадает в группу риска на этапе внедрения разработанных решений.
Список руководителей, курирующих внедрение изменений в процессах, зависит от принятых в компании регламентов и может быть достаточно большим. В этом случае определяется соответствие масштаба задачи/проекта оптимизации и уровня кураторов.
Транснациональная производственная компания. Паспорт проекта/задачи утверждали пять руководителей, в том числе куратор из головного офиса компании.
● Руководитель задачи. Данные сотрудника, ответственного за выполнение задачи и управляющего деятельностью рабочей группы. Кроме ответственности руководитель задачи должен получить от руководства полномочия и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
● Рабочая группа задачи. Данные участников рабочей группы задачи. Указываются основные участники работы. Причем состав группы может меняться от этапа к этапу в зависимости от потребности в конкретных знаниях или практическом опыте специалистов.
Если задача достаточно простая в исследованиях и реализации, руководитель задачи выполняет ее, не создавая постоянную рабочую группу, а только привлекая на временной основе необходимых экспертов из процесса.
Б. Описание целевых показателей задачи оптимизации, объясняющее, почему необходимо выполнение задачи и внедрение изменений в процессе, как мы будем измерять состояние процесса до и после внедрения изменений, какой эффект рассчитываем получить (табл. 5.2).
● Описание проблемы. Краткое описание конкретной негативной ситуации в процессе, выявленных последствий дефекта и наносимого им вреда, качественное обоснование необходимости внедрения изменений в процессе.
Объем текста не должен превышать одного-двух абзацев. Формулировки должны быть простыми для понимания, без специальных терминов и аббревиатур, известных только сотрудникам одного участка процесса.
● Цели оптимизации. Количественные целевые показатели задачи по частичному или полному устранению дефекта. Предпочтительно в формате SMART.
Возможно также краткое качественное описание всех потенциальных результатов оптимизации, как продолжение раздела «Описание проблемы». Один дефект может создавать несколько типов потерь, в том числе оказывать негативное влияние на качественные показатели, связанные с удовлетворенностью потребителя. Ожидаемый эффект по таким показателям сложно рассчитывается количественно, но учитывать его при определении целей оптимизации необходимо.
● Метрики измерений. Количественные показатели, в которых измеряется текущее состояние процесса и будет оцениваться планируемое улучшение.
Очень важно проводить измерения в одном формате до и после внедрения изменений. Для этого необходимо в самом начале работы определить, как и в каких показателях будут проведены измерения: по средним значениям за период, по выборке с определенными условиями, по расчетным характеристикам и т. д.
● Целевой эффект оптимизации. Простые расчеты ожидаемых результатов оптимизации в финансовых показателях или показателях качества. Прогноз эффекта экономии или улучшения показателей качества получаем как произведение потерь из-за дефекта в год на целевой процент снижения потерь.
Прогноз эффекта = Потери × Целевой % снижения потерь
Если объем расчетов большой, то в поле вносятся только результирующие данные и ссылка на приложение с полной расчетной информацией.
В случае если возможно тиражирование результата на аналогичных участках процесса и в других территориальных подразделениях, это обязательно следует учесть. Даже небольшая экономия от одного улучшения может дать значительный эффект при массовом тиражировании.
На что следует обратить особое внимание: как видно из формулы, этот прогноз эффекта не учитывает затраты ресурсов на внедрение решений, так как решения еще не сформированы и их стоимость не определена. Расчет затрат ресурсов на внедрение изменений возможен только после завершения этапов «Измерение» и «Анализ», когда оценивается экономическая эффективность одного или нескольких альтернативных решений по устранению дефекта/проблемы.
Затраты на внедрение – после разработки решений
На этапе разработки паспорта задачи руководитель может оценить только целевой эффект от снижения потерь и затраты ресурсов на проведение исследований проблемы. Но, как показывает практика, для старта задачи этой оценки вполне достаточно. В любом случае руководитель рискует только ресурсами на проведение исследований – решение о внедрении изменений в процессе принимается на следующих этапах проекта на основе более точных расчетов.
В. Условия выполнения задачи – все, что может ограничивать действия рабочей группы или влиять на качество результата (табл. 5.3).
● Границы исследования. Конкретные участки процесса для оптимизации, определенный перечень продуктов/услуг, выделенные подразделения или группы сотрудников и другие ограничивающие условия конкретной задачи оптимизации.
Цель введения ограничений – рациональное расходование ресурсов и фокусировка на главных целях задачи. Так мы можем существенно сократить объем исследований, сконцентрировать ресурсы на анализе типовой ситуации создания дефекта, разработать решение по его устранению и потом распространить это решение на все аналогичные ситуации и процессы.
Как правило, решения разрабатываются для «базовых условий» работы процесса – наиболее часто встречающихся и действующих максимально долго. Попытка разработать универсальные решения, учитывающие все возможные ситуации, приведет к заметному усложнению работы и увеличению издержек.
● Допущения. Необходимо учитывать возможность «внесенных отклонений» в оценки и расчеты из-за применения средних и нормативных значений данных других подразделений, разработанных в компании прогнозных и средних показателей. Эти данные могут отличаться от показателей фактического состояния процессов или результатов.
Кроме того, существенным допущением является сам факт прогнозирования будущего на основе данных прошедших периодов. Динамика изменений в окружающем мире заметно увеличилась.
● Ресурсы исследования. Оценка ресурсов, необходимых для проведения исследований и разработки решений по устранению дефекта/проблемы. Измерения в процессе могут потребовать заметных трудозатрат, а анализ данных – привлечения экспертов.
На этапе разработки паспорта ресурсы на внедрение решений не оцениваются, так как решения еще не разработаны. Оценка затрат на внедрение изменений в процессе производится на этапе утверждения решений к реализации.
● Риски. Очень важный раздел документа, который необходимо тщательно составлять при разработке и проверять при утверждении паспорта задачи. Содержит две части:
■ Все, что может существенно помешать внедрению необходимых изменений в процессе: организационные, управленческие, технические причины.
■ Возможные негативные последствия отказа от выполнения задачи – прогноз на основе оценки трендов и влияния дефекта на КПЭ процесса. Если тренд дефектов возрастающий, то попытка «отложить» задачу может привести к большим потерям.
Поле «Риски» требует особого внимания руководителей при согласовании паспорта задачи. Как правило, у исполнителей недостаточно информации о ситуации вокруг процесса или подразделения, чтобы правильно оценить все риски проекта.
Г. Организация проектной работы – основные вехи продвижения работы определяют, когда подразделение начнет получать ожидаемый эффект, а визы руководителей на документе подтверждают их заинтересованность в результатах и готовность выделять ресурсы (табл. 5.4).
● План-график основных этапов выполнения задачи. Необходим для обсуждения и согласования между руководителем и исполнителем временных рамок достижения целевого результата. В качестве базового варианта можно использовать вехи:
■ измерение и анализ данных;
■ разработка и утверждение решений;
■ пилотное внедрение и оценка результатов;
■ полномасштабное внедрение;
■ организация контроля и завершение задачи.
Очевидно, что в процессе исследований даты графика будут корректироваться, но основные ожидания по ключевым этапам необходимо сформировать в начале работы.
● Паспорт задачи разработан… Как правило, паспорт задачи разрабатывает руководитель задачи. Он же представляет паспорт на согласование руководителю подразделения и владельцу процесса. Таким образом, «заказчик» и «исполнитель» прорабатывают все основные цели и условия планируемой работы.
● Дата последнего изменения. Исследовательский подход предполагает получение новой информации на каждом этапе работы, что может существенно изменить прогноз экономического эффекта. В случае снижения повторно оценивается целесообразность выполнения задачи. При увеличении возможно привлечение дополнительных ресурсов для сокращения сроков внедрения. Регулярная оценка бизнес-эффективности задачи позволяет руководству контролировать соответствие затрат и ожидаемых улучшений. Поэтому дата в этом поле может изменяться вместе с версией документа.
● Утверждено… Согласование паспорта задачи руководителями и кураторами. Утверждение документа руководителями повышает проектную дисциплину на всех уровнях управления и является необходимым условием успешного выполнения задачи оптимизации.
К утверждению паспорта должны ответственно относиться и исполнители, и руководители. Для решения проблемы потребуются вполне реальные ресурсы, и все участники работы должны четко осознавать, зачем она нужна и при каких условиях будет эффективно выполняться.
Разрабатывать и согласовывать паспорт задачи необходимо по-настоящему ответственно. Это не проектная бюрократия и не формальность. Руководитель и исполнитель на начальном этапе должны максимально конкретно договориться обо всех целях и условиях будущей работы.
Руководитель должен очень хорошо понимать, для достижения какого результата он выделяет ресурсы. А исполнитель должен быть уверен, что выполняемая им работа необходима подразделению и что он может рассчитывать на необходимые ресурсы и поддержку руководства при решении организационных проблем.
Кроме четкой постановки целей и условий выполнения работы паспорт задачи очень удобен в качестве инструмента коммуникации на всех уровнях управления. Вместо бесконечных рассказов о том, кто, что и зачем собирается делать, достаточно дать человеку копию паспорта, в котором на двух страницах можно найти все необходимые ответы на стандартные вопросы, что очень важно для информирования потенциальных участников проекта и преодоления функциональных барьеров.
Паспорт – ключевая информация о задаче оптимизации
Не стоит жалеть времени на разработку паспорта – этот документ исключительно важен для разработчика и организатора будущих изменений в процессе. Во-первых, перед началом исследований не только полезно, но и необходимо ответить на ключевые вопросы:
● Зачем нужна задача оптимизации? Какую проблему мы хотим устранить?
● Какой экономический или качественный эффект мы ожидаем?
● Кто заказчик работы? Кому необходим результат внедрения изменений?
Не стоит оправдывать свое нежелание составлять паспорт задачи отсутствием времени. Если необходимая информация есть, то работа займет меньше часа. Если этой информации нет – приступать к реализации проекта просто опасно.
Во-вторых, паспорт – не бюрократическая форма, а четкое определение основных условий задачи, от которых зависит успешность будущей работы. Поэтому необходимо тщательно продумать каждый раздел документа, а пустые поля подскажут пробелы в понимании ситуации:
● Какие риски угрожают задаче оптимизации?
● Какие внешние условия являются ограничением в работе?
● Какие ресурсы могут потребоваться для работы?
● Какими будут основные этапы работы?
Например, переоценив ожидаемый результат, руководитель задачи рискует нерационально потратить свои и чужие силы. Недооценка может привести к отказу от перспективной задачи или недостаточности выделенных ресурсов для оперативного решения проблемы.
Необходимо честно ответить на все вопросы. Если нет уверенности в какой-либо информации, имеет смысл потратить время на доработку. Эти усилия многократно окупятся на следующих этапах.
И, в-третьих, паспорт – рабочий управленческий документ, в котором должны отражаться существенные изменения условий выполнения проекта. Не исключено, что в процессе исследований будут обнаружены факты, существенно корректирующие первоначальные прогнозы по целевому эффекту или затратам ресурсов. Это вполне нормальная ситуация для исследовательской задачи. В этом случае в паспорт задачи вносят корректировки и направляют его руководителю подразделения и владельцу процесса для принятия решения о продолжении работы и выделении ресурсов.
Эту форму паспорта также можно использовать для описания средних по масштабу и сложности оптимизационных проектов. Проект по улучшению КПЭ процесса или подразделения, естественно, организован сложнее, чем простая задача оптимизации, и паспорт будет заметно объемнее. При этом структура и набор основных информационных полей документа останутся прежними. Просто больше данных и более высокий уровень обобщения.
Простая схема процесса
Схема процесса, как любая карта, предназначена для понимания общей картины происходящего и выбора правильного направления движения. И степень детализации схемы, как и в картах географических, выбирается в зависимости от конкретной задачи исследования.
Можно выделить основные цели создания схемы процесса:
● Наглядность существующего процесса. Сделать очевидными связи между действиями, в том числе действиями различных сотрудников в разных подразделениях, и четко определить основное содержание этих действий.
● Анализ структуры существующего процесса. Часто, чтобы понять суть проблемы, достаточно оценить набор и последовательность производимых действий. Изучая схему, участники рабочей группы могут выделить основной источник дефекта и проблемные участки процесса, требующие улучшения.
Не нужно увлекаться и искать какие-либо экзотические способы изображения процесса. Чем проще, тем лучше. Главное – чтобы всем было понятно, что изображено на листе бумаги или экране презентации.
Стандартный вариант – схема «плавательных дорожек» (swim lane) (рис. 5.11).
Последовательность действий по разработке схемы процесса:
1. Определить охват от входа до выхода процесса или участка процесса.
В конкретной задаче оптимизации нет необходимости прорисовывать полностью весь процесс, но обязательно нужно описать три участка: где дефект выявляется, где дефект исправляется и где дефект возникает/создается.
2. Указать участников процесса. В зависимости от масштаба процесса и детализации схемы это могут быть подразделения, должности и даже конкретные сотрудники. Каждому участнику на схеме выделяется своя «плавательная дорожка». Возможны два варианта «дорожек» – горизонтальные или вертикальные.
3. Зафиксировать действия в процессе – последовательно по процессу в каждой «плавательной дорожке» указываются действия каждого участника. Для разных уровней детализации схемы это могут быть операции или группы операций.
Что важно – схема создается обязательно в реальном процессе на основе наблюдений и интервью сотрудников.
Банк, проектный офис. При составлении схемы один участок процесса описали «в кабинете», а не «на земле», так как процесс казался простым, а участок расположен далеко от центрального офиса. В итоге потратили много времени и сил на безрезультатные поиски источника проблемы. Пока не выехали «на местность» и не сделали реальную схему участка, решение разработать не получалось.
4. Добавить необходимую информацию и данные по каждому действию на схему, например, трудозатраты, время исполнения, стоимость, количество дефектов. При необходимости к схеме создается дополнительная таблица с данными. На схеме имеет смысл указывать только информацию, используемую в задаче оптимизации.
5. Организовать сверку и корректировку схемы процесса с участием экспертов по процессу – руководителей и специалистов.
Схема процесса – очень полезный инструмент коммуникации и анализа. Без понятной схемы значительно снижается эффективность любого обсуждения существующих в процессе проблем. Простое схематичное изображение с успехом заменяет большой объем различных текстовых или устных описаний процесса.
Простой план действий
План-график основных действий (рис. 5.12) необходим для согласования между заказчиком и исполнителем состава работ по этапам, определенным в паспорте задачи. В паспорте указываются только ключевые вехи проекта, а план содержит информацию следующего уровня детализации, определяя группу действий по каждому этапу.
Составляя план-график, необходимо подробно и обоснованно ответить на пять простых вопросов по каждому действию:
● Зачем? – Зачем нам нужно это действие?
● Что? – Что мы ожидаем получить в качестве результата этого действия?
● Как? – Как мы будем это делать? Последовательность шагов.
● Кто? – Кто будет выполнять работу на каждом шаге, руководить, контролировать?
● Когда? – Когда мы предполагаем начать и закончить каждый шаг работы?
На что имеет смысл обратить внимание. От традиционного формата этот план-график отличается только полем «Результат» для каждого действия. В это поле нужно записать, что конкретно мы рассчитываем получить. Это должно быть что-то вполне материальное: рабочий документ, утвержденное решение, аналитический отчет.
Такой подход заставляет критически оценить, зачем мы собираемся выполнить это действие. И план становится более рациональным.
Время, выделенное на планирование, – не затраты, а инвестиции!
Очевидно, что в процессе исследований план-график будет корректироваться, но основные ожидания по ключевым этапам и шагам необходимо сформировать в самом начале работы.