8.1. Базовые принципы вовлечения в работу производственной системы
Контур развития производственной системы «ПС-Технология – ПС-Обучение – ПС-Мотивация и PR» создает главный и исключительно ценный ресурс – квалифицированных специалистов по оптимизации бизнес-процессов. Эффективность этих функций ПС быстро превращается в экономические и качественные результаты выполненных проектов.
Производственная система – структура, действующая постоянно и охватывающая все подразделения и процессы компании. Для последовательного развития ПС необходимо, чтобы ПС-Инфраструктура регулярно пополнялась прошедшими ПС-Обучение специалистами, которые способны выполнять требования ПС-Технологии. Поэтому деятельность в рамках функции ПС–Мотивации и PR должна быть постоянной:
● создавать устойчивый образ производственной системы, привлекательный для наиболее активной части коллектива;
● активизировать творческий потенциал сотрудников по повышению эффективности процессов компании;
● вовлекать в работу ПС неравнодушных людей, готовых улучшать мир вокруг себя;
● развивать в сотрудниках стремление к инновационной деятельности, обучению новым методам работы и участию в проектах;
● обеспечивать быструю и адресную реакцию компании на успешные результаты проектов и задач оптимизации.
Следует помнить, что производственная система является бизнес-структурой с высоким уровнем доходности на инвестированные ресурсы. Поэтому затраты компании на качественные корпоративные коммуникации и программы нематериальной/материальной мотивации окупаются многократно.
Программы мотивации должны быть понятными и достаточно универсальными. Принимая участие в проектах ПС, сотрудники хотят видеть реальные возможности и пользу – в первую очередь для себя. Все люди разные, и для кого-то это реализация профессионального потенциала, признание личного вклада в общее дело, другим важнее премиальные выплаты и прямое влияние на карьеру.
Вовлекающее информирование и поддерживающие мероприятия должны быть достаточно масштабными. Каждый сотрудник должен знать, что компания приветствует инициативы по внедрению инноваций, активно помогает участникам проектов, прощает неизбежные неудачи и справедливо награждает за успешные действия. Такая коммуникационная программа должна действовать постоянно, поддерживая существующих и привлекая новых участников производственной системы.
Кому полезна производственная система
При правильном внедрении производственная система приносит реальную пользу компании и всем ее сотрудникам:
● Компании – повышение эффективности процессов создает дополнительный доход и экономию всех видов ресурсов.
● Топ-менеджерам – целенаправленно и с минимальными затратами ресурсов улучшаются КПЭ компании, подразделений и процессов.
● Руководителям на разных уровнях управления – повышаются показатели подчиненного подразделения или процесса, проблемы решаются на уровне их возникновения и без привлечения сторонних специалистов.
● Коллективам подразделений – снижаются бесполезные затраты рабочего времени и энергии, снижается интенсивность труда, повышаются показатели качества и, как следствие, материальное вознаграждение.
● Сотрудникам – повышаются производительность и личные показатели без увеличения интенсивности труда и переработок, улучшаются условия на рабочем месте, становится проще коммуникация с сотрудниками других участков процесса.
● Специалистам и участникам ПС-команд – появляется множество новых возможностей: проявить способности и повысить свой рейтинг в компании, развить профессиональные качества и улучшить перспективы карьерного роста, заняться интересной работой и реализовать задуманные изменения в своем процессе.
Глядя на этот список, можно предположить, что достаточно рассказать об очевидных преимуществах и все руководители и сотрудники компании поддержат внедрение производственной системы, примут активное участие в ее деятельности. К сожалению, все не так просто – человеку свойственно сопротивляться любым изменениям из стремления к стабильности и опасения негативных перемен.
Сопротивление изменениям
Сопротивление изменениям – вполне обычное явление при создании ПС и реализации проектов ПС, так как они предполагают внедрение организационных преобразований, новых методик управления, доработку информационных систем и других инноваций, затрагивающих работу и сотрудников, и руководителей на всех уровнях управления.
Сопротивление – естественная реакция на изменения
Как правило, мы воспринимаем сопротивление изменениям как вполне осознанные действия, направленные на сохранение существующего порядка вещей, но это не совсем верная оценка. В большинстве случаев сопротивление обусловлено психологией человека и часто даже не осознается. Люди начинают испытывать смятение и даже раздражение из-за того, что перестают ощущать стабильность ближайшего будущего.
В основном сопротивление выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в снижении эффективности работы и производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «вопреки новому порядку», а просто уменьшают активность или действуют по инерции – типичная реакция на ожидание негативных изменений.
Естественно, все люди разные, и отношение к изменениям основано на различиях в шкале ценностей:
● если высшей ценностью являются безопасность и стабильность, то сотрудник будет избегать любых изменений;
● если для него важны рост и развитие – будет их приветствовать.
Поэтому социологи делят всех людей на несколько групп по отношению к изменениям (рис. 8.1):
A. «Сопротивляющиеся» (2 %) не желают ничего менять в существующем порядке вещей.
B. «Выжидающие» (14 %) боятся совершить ошибку и требуют доказательств полезности предлагаемых изменений.
C. «Негативное инертное большинство» (34 %) пытается выявить ошибки и угрозы, требует предварительной проверки ожидаемых результатов изменений.
D. «Позитивное инертное большинство» (34 %) пытается выявить новые возможности, участвует в дискуссии и оценивает перспективы.
E. «Испытатели» (14 %) заинтересованы и готовы опробовать новые идеи и перспективы, покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах.
F. «Новаторы» (2 %) всегда думают по-новому и хотят все усовершенствовать.
Очевидно, что при внедрении производственной системы и создании ПС-команд имеет смысл ориентироваться на людей из групп новаторов и испытателей, готовых к активному восприятию новых идей. Практика показывает, что даже в самых консервативных процессах и бизнесах у нас есть 10–15 % таких сотрудников. Этого более чем достаточно для полноценной работы ПС в компании.
«Новаторы» и «испытатели» – основа ПС-Инфраструктуры
Группы сопротивляющихся и выжидающих деструктивны для проектов, и по возможности их следует оградить от неприятной для них активности и не приглашать к участию в инновационной деятельности.
Наиболее многочисленные группы негативного и позитивного инертного большинства ценят стабильность или боятся ухудшения собственных условий работы, но часто готовы использовать новые возможности и преимущества нововведений. Поскольку проекты ПС направлены на снижение затрат труда и улучшение показателей процесса, эти сотрудники в перспективе смогут воспользоваться разработанными решениями.
При внедрении производственной системы и создании ПС-команд мы должны помнить, что у нас всегда есть немалая группа поддержки – 10–15 % всех сотрудников. Это прекрасная возможность не тратить энергию и время на преодоление сопротивления, а работать с теми, кто заинтересован в инновационной деятельности и готов принимать в ней активное участие.
Производственная система – это в первую очередь сотрудники, которые работают в проектах, исследуют процессы, разрабатывают и внедряют инновационные решения. Поэтому имеет смысл изучить несколько прикладных инструментов, помогающих в работе с проектными командами и участниками процессов. Чтобы эффективно решать типовые проблемы коммуникации в оптимизационных проектах, максимально раскрыть потенциал команды и успешно преодолевать сопротивление изменениям.
Модель управления изменениями ADKAR
Деятельность производственной системы предполагает активное вовлечение множества людей в процесс изменений, формирование новой проектной культуры, обеспечивающей постоянное повышение эффективности процессов. И необходимым условием этой деятельности является готовность сотрудников принять и активно поддержать изменения в их собственном бизнес-процессе.
Управление изменениями – это последовательный и структурированный подход к переводу людей, команд и компании из текущего базового состояния в желаемое будущее состояние.
Для работы с сотрудниками компании на всех уровнях управления – от топ-менеджмента до рядового участника проекта – удобно использовать простую и мощную прикладную модель внедрения изменений ADKAR.
Модель ADKAR – практическое решение для управления изменениями как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации. Она акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут лишь в том случае, если к ним будут готовы люди. Построенная на исследованиях, проведенных в множестве компаний, модель проста в изучении и представляет собой понятную последовательность шагов.
Понимание → Желание → Знание → Возможность → Подкрепление
Модель основана на пяти действиях, результаты которых необходимы для успешного вовлечения сотрудников и, как следствие, внедрения изменений внутри организации. Процесс последователен: перед тем как двигаться к очередному шагу, необходимо выполнить предыдущий. Невозможно достичь успеха на следующем шаге, если предыдущее действие не реализовано.
● A – Awareness. Осведомленность и понимание. Все участники работы должны ясно понимать, зачем нужны изменения и их в чем их неизбежная необходимость.
Когда людям предлагают что-то изменить в текущей работе, то возникают вполне естественные вопросы «почему?» и «зачем?». Понимание того, что изменение обязательно должно произойти, – первый шаг к успешному внедрению изменений.
На этом этапе в ходе общения разъясняют причины, по которым переход процессов компании из текущего в желаемое будущее состояние необходим и неизбежен. В общем случае это означает, что нужно очень понятно объяснить планы развития компании, подразделения и процесса, цели по улучшению КПЭ и индивидуальных показателей.
● D – Desire. Желание и готовность. Участники работы должны быть мотивированы на активное и обязательно личное участие в организации изменений.
На этом этапе необходимо ответить на вопросы сотрудников «как это повлияет на меня?» и «почему я должен в этом участвовать?». Человек должен сформировать собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания необходимости изменений. Чтобы стимулировать этот процесс, нужно поощрять и поддерживать у сотрудников желание стать частью перемен.
Имеет смысл сразу ориентироваться на активных и заинтересованных людей, демонстрировать поддержку руководства, преимущества «на рабочем месте» и привлекательность личного участия в инновациях.
● K – Knowledge. Знание. Обучение и обмен опытом должны обеспечить участников работы технологией и инструментами повышения эффективности процессов.
Следующим препятствием может стать вполне объяснимое сомнение – «что я должен сделать?» и «как я буду это делать?». Человек должен получить понятный рабочий алгоритм и эффективные инструменты для выполнения задач.
Именно поэтому в производственной системе особое внимание уделяется разработке технологии, различным курсам обучения и методической поддержке участников проектов. ПС-Технология и ПС-Обучение обеспечивают сотрудников компании необходимым набором инструментов для эффективной работы по оптимизации процессов. Системы по сбору идей и обмену лучшими практиками аккумулируют опыт выполненных проектов, а специалисты ПС-команд и офиса трансформации всегда готовы поделиться методами решения нестандартных задач.
● A – Ability. Возможность. Задача руководителей – создать условия для работы: выделить рабочее время и ресурсы, оказывать поддержку.
Когда сотрудник готов к разработке и внедрению изменений в своих процессах, мы обязательно услышим очень логичное требование: «Для выполнения этой работы мне нужны время и помощь». Руководители-заказчики, заинтересованные в улучшении своих КПЭ, и инфраструктура производственной системы должны обеспечить команде все необходимое для успешного выполнения порученной работы.
Чтобы обеспечивать проекты достаточным количеством ресурсов, нужно удерживать фокус оптимизации на актуальных целях подразделений. Этот подход требует правильной организации: распределение ответственности, управление по целям, регулярные и эффективные встречи с руководителями, выделение ответственных сотрудников и экспертов.
Команда проекта не должна остаться без поддержки, так как выполняет разработку и внедрение необходимых компании инноваций. Должны быть понятные правила по выделению ресурсов и эскалации проблем.
● R – Reinforsment. Подкрепление. Участники работы должны получать «позитивную обратную связь» в виде нематериальных и материальных поощрений.
После внедрения изменений их следует закрепить. Это правило справедливо и для развития процессов, и для развития людей. Если этого не сделать, есть риск, что процесс вернется в первоначальное состояние, снизится эффективность или произойдет искажение смысла изменений.
Чтобы закрепить позиции и поддержать проведенное улучшение, необходимо создавать события, подтверждающие преимущества нового состояния:
■ Для сотрудников это: материальная и нематериальная мотивация, карьерный лифт, «зал славы» участников успешных проектов, информационные бюллетени с рассказами о лучших решениях, открытые письма благодарности и т. д.
■ Для процессов это: корректировка КПЭ и поощрение за их удержание в новом состоянии, регулярный контроль эффекта улучшения и оперативное реагирование на снижение достигнутых показателей.
Команда проекта должна получить подтверждение того, что результаты работы нужны компании, а творчество и труд получают заслуженную высокую оценку руководства и коллектива.
Для внедрения изменений, как правило, применяются классические методы: информирование и тренинги, регулярные коммуникации, программы мотивации, проектный менеджмент, детальный анализ проблем и задач развития.
Но часто этого недостаточно – необходимо понимание текущего уровня готовности к изменениям и знание того, что делать на этом уровне для лучшего продвижения вперед. Например, максимальный эффект от «знания» создается, только когда сотрудники уже осознали «необходимость» и «пользу» изменений и будут готовы реализовать «возможности» для достижения целей.
Метод ADKAR – системная работа на каждом этапе
Модель дает понятную последовательность шагов, но переход от этапа к этапу не происходит автоматически. Осознание необходимости необязательно сформирует желание изменений, готовность учиться и применять эти знания в проектах. Практика показывает, что потребуются время и усилия, чтобы пройти каждый этап, и над каждым уровнем нужно целенаправленно работать.
Убеждение через практические результаты
Рассказ о современных методах и инструментах оптимизации процессов часто воспринимается как теория, не имеющая отношения к реальной жизни. Даже если для иллюстрации эффективности приводят множество примеров.
И рядовые сотрудники компании, и даже руководители часто отказываются принимать новую информацию, связанную с «чужим» опытом. В основе такого отношения, как правило, лежит инерция существующих на предприятии традиционных способов решения производственных проблем. И отсутствие веры в способности собственных сотрудников.
Поэтому очень важно сформировать пул примеров успешных проектов именно своей компании с демонстрацией эффективного применения новых инструментов. На этапе внедрения ПС «Пилот» нужно выбрать наиболее показательные кейсы для использования в разрабатываемых курсах обучения и информационных материалах. На следующих этапах уже можно применять массовые инструменты коммуникации, наполняя их реальными историями успеха и презентациями наиболее значимых проектов.
Успешные проекты «своей» компании наиболее убедительны
Даже если в начале работы производственной системы будет достигнут не самый большой экономический эффект, эти примеры покажут реальные возможности нового подхода к решению проблем. При этом нужно понимать, что для перехода на каждый следующий уровень развития ПС потребуется демонстрировать результат, соответствующий масштабу деятельности компании.
Банк, розничный бизнес. По согласованию с руководством внедрение технологии проводилось в три этапа. Первые шесть месяцев работы проектного офиса должны были продемонстрировать применимость и эффективность методики. По результатам этого периода было принято решение о дальнейшем использовании технологии в одном из ключевых направлений деятельности банка. Через год, после успешного выполнения группы проектов с существенным для банка экономическим эффектом, было принято следующее решение – о развертывании системы на все направления деятельности.
Очевидно, что для разных групп руководителей и сотрудников масштаб «убеждающих примеров» и формы представления информации должны различаться:
● Топ-менеджерам – необходимо продемонстрировать существенность возможных улучшений для крупных подразделений и компании в целом. Для этого имеет смысл провести упрощенные, но реалистичные расчеты тиражирования полученного в проекте эффекта. Также работоспособны масштабные примеры «чужих» предприятий в сочетании подтвержденными результатами «своих» пилотных проектов.
● Руководителям на разных уровнях управления – примеры улучшения показателей соседнего подразделения. Наиболее эффективно сравнение аналогичных процессов или подразделений, выполняющих одинаковые функции в сетевой структуре предприятия.
● Сотрудникам – показать в деталях, как улучшаются условия на рабочем месте и личные показатели таких же работников предприятия без увеличения нагрузки и переработок.
● Специалистам и участникам ПС-команд – примеры применения инструментов и методов с демонстрацией улучшения скорости и качества решения задач.
В рассказе об успешном решении эмоциональная часть не менее важна, чем рациональная. Важно не только продемонстрировать сухие цифры эффекта улучшения, но и ярко показать неправильность ситуации до внедрения изменений и их неизбежную необходимость.
Транснациональный банк, кол-центр. В презентацию проекта по улучшению качества обслуживания в кол-центре в дополнение к статистическим данным включили запись разговора оператора с клиентом, содержащую ряд нарушений правил коммуникации. Эмоциональная составляющая заметно усилила эффект и ускорила утверждение плана внедрения изменений.
Убеждение через демонстрацию практических примеров, как правило, хорошо удается тем, кто сам умеет внедрять изменения и может подтвердить это результатами выполненных задач оптимизации. Это важное условие успешной презентации – людей лучше всего убеждает личный опыт рассказчика, а не красивые слайды.
Рациональное использование существующих ресурсов
Производственная система – рациональная бизнес-структура и по своему предназначению стремится к максимально эффективному использованию ресурсов компании, в том числе существующих инструментов мотивации и каналов коммуникации с коллективом. В каждой организации уже есть свои исторически сложившиеся методы вовлечения и информирования сотрудников: система премирования за высокие результаты работы, список наград за различные достижения, информационные порталы и бюллетени, новостные ленты и инструменты визуализации, регулярные собрания коллектива и тематические конференции.
Не стоит «изобретать велосипед»
При внедрении ПС не стоит сразу разрабатывать «собственные» системы мотивации и коммуникационных мероприятий. Это создает дополнительные затраты ресурсов, противоречит логике рационального встраивания ПС в существующую структуру компании и даже может вызвать основанное на непонимании сопротивление части коллектива. В первую очередь имеет смысл провести аудит уже работающих инструментов с точки зрения их применимости или возможности адаптации для целей ПС.
Практика показывает, что больше половины нужных методов мотивации и коммуникаций уже в каком-то виде присутствуют и их можно просто немного дополнить или доработать.
Транснациональный банк, проектная система. Ежемесячная оценка руководителями достижений сотрудников дополнена разделом «Эврика» с наградами за наиболее успешные проекты оптимизации процессов. В регламент еженедельных собраний руководителей операционного блока добавлен оперативный отчет по эффектам экономии бюджета по каждому подразделению.
Телекоммуникационная компания, ПС. Корпоративный портал дополнен большим разделом производственной системы. Оценка по проектам ПС добавлена в корпоративную программу мотивации сотрудников и руководителей. В систему наград и геймификации достижений сотрудников внесены оценки результатов деятельности ПС. Программы и курсы ПС-Обучения разработаны по стандартам корпоративного университета. Мультипликационные видеоролики о методах и инструментах ПС-Технологии периодически размещаются в качестве заставок и корпоративных скринсейверов на экранах компьютеров сотрудников.
Как правило, таких рабочих вариантов достаточно много, и их адаптация для целей ПС требует значительно меньших затрат, чем создание новых, предназначенных только для деятельности производственной системы.
ПС-инструменты «двойного назначения»
Также для вовлечения, мотивации и информирования сотрудников и руководителей компании можно и нужно использовать стандартные мероприятия производственной системы:
● Фабрики процессов и процессы-образцы отлично работают не только для обучения методам оптимизации и обмена лучшими практиками, но и для демонстрации эффективности этих методов сотрудникам и руководителям.
● Приглашение на защиту проектов руководителей и ключевых сотрудников подразделений помогает вовлечь их в улучшение собственных процессов.
● Проведение защиты проектов во время обучения новых групп значительно повышает качество восприятия методов и инструментов ПС-Технологии.
● Презентации проектов, опубликованные в информационном пространстве компании, повышают заинтересованность сотрудников в деятельности ПС.
● Деловые игры по технологии ПС легко встраиваются в регулярные корпоративные мероприятия для руководителей и сотрудников.
Производственная система не должна существовать обособленно от традиционной жизни компании, коллектива и различных сообществ. Чем больше связей, объединяющих ПС с существующей инфраструктурой компании, тем проще встраивать в ее деятельность инновационные методы новой проектной технологии.