Система мотивации и корпоративной информационной поддержки развивает в людях стремление и «вкус» к инновационной деятельности. Наиболее красивые решения создают те, кому интересна эта работа. Вполне очевидно, что производственная система изначально ориентирована на активных заинтересованных сотрудников и руководителей, готовых инвестировать личную энергию в достижение высоких показателей своих подразделений и процессов.
Тем не менее каждый участник этой работы должен сформировать собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие, желание стать частью перемен. Для этого, как правило, человек хочет получить ответы на простые вопросы: зачем он должен в этом участвовать и как это повлияет на его личные показатели или карьерные возможности?
Зачем нужна оптимизация сотруднику компании?
Постоянно ведутся споры о преимуществах материальной и нематериальной мотивации: какой вариант использовать для массового привлечения сотрудников в проекты оптимизации процессов? В реальной жизни несколько сложнее: в компаниях, как правило, работают очень разные люди с различными «мотивационными профилями». Поэтому система ПС–Мотивации и PR должна обеспечить целый спектр возможностей для вовлечения разных сотрудников в деятельность производственной системы.
Простая модель «Мотивационных профилей»
Успех проекта зависит от эффективности и вовлеченности каждого участника работы. Поэтому команде внедрения ПС, руководителю проекта и лидеру команды необходимо хорошо понимать, что мотивирует людей на упорный труд и достижение высоких результатов. Это понимание помогает подобрать правильный подход к каждому человеку и получить максимальную заинтересованность команды в успешном выполнении задач.
Для этой цели можно использовать достаточно простую, но довольно эффективную типологическую модель мотивации Владимира Исаковича Герчикова, автора отечественной концепции влияния человеческого фактора в производстве.
В модели выделены пять основных типов внутренней мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный. Если мероприятия по мотивации сотрудников не учитывают различий между этими типами, то они значительно снижают свою эффективность и даже могут демотивировать людей.
● Инструментальный. Работа – средство получения материальных благ.
Деятельность не является самодостаточной ценностью. Ценность работы воспринимается исключительно в привязке к материальному вознаграждению и возможности решить личные задачи. Если такому человеку предложить большую, с его точки зрения, оплату труда, он будет работать с полной самоотдачей.
■ Мотивы: увеличение дохода, возможность получения выгоды, размер вознаграждения.
■ Паттерны поведения: говорит о деньгах и материальных преимуществах.
■ Позитивные стимулы: материальное вознаграждение.
■ Негативные стимулы: штраф.
● Профессиональный. Работа – средство самореализации и возможность доказать себе и другим свой высокий профессиональный уровень.
Оплата является желательным, но не главным стимулом работы. Если будет возможность получить ценный опыт или принять участие в уникальном профессиональном проекте, специалист может согласиться даже на работу за несущественное вознаграждение.
Авторитет руководителя не является само собой разумеющимся и признается, только если начальник – профессионал высокого класса. Специалисты такого типа мотивации ценят автономию в работе, даже если не стремятся к руководящей деятельности.
■ Мотивы: интересная работа, самореализация, каждая задача развивает.
■ Паттерны поведения: говорит о творчестве в работе и профессиональном развитии.
■ Позитивные стимулы: профессиональное признание, благодарность, похвала.
■ Негативные стимулы: не работают или дают отрицательный результат.
● Патриотический. Работа возвышает, престижна с точки зрения окружающих и дает ощущение принадлежности к очень важному общему делу.
Сотрудник ассоциирует себя с брендом, компанией, подразделением. Психологический комфорт создает убежденность в собственной нужности и незаменимости, поэтому готов взять на себя особо тяжелый и малооплачиваемый блок работ.
■ Мотивы: успешность бренда и продукта, отношения с руководством и коллегами.
■ Паттерны поведения: говорит об отношениях в компании и коллективе.
■ Позитивные стимулы: благодарить за помощь команде и вклад в общее дело.
■ Негативные стимулы: коллективная ответственность, штраф.
● Хозяйский. Добросовестное отношение к работе независимо от того, насколько она интересна или хорошо оплачивается.
Стремится самостоятельно решать, что и как делать. Подходит к работе ответственно без дополнительного контроля и указаний руководства. Контроль и попытки ограничить самостоятельность воспринимаются крайне негативно, даже если руководитель профессионален и компетентен, что, естественно, может приводить к ошибкам.
■ Мотивы: ответственность, принятие самостоятельных решений.
■ Паттерны поведения: говорит об ответственности и свободе действий.
■ Позитивные стимулы: предоставить свободу действий и лидерства, подчеркивать важность выполняемых задач, советоваться.
■ Негативные стимулы: ограничение самостоятельности и внешнее управление.
● Избегательный. Пассивная трудовая мотивация, когда ценностью является отсутствие работы или все интересы находятся вне рабочей среды.
Не заинтересован в работе в принципе и нет предпочтений, какую работу выполнять. Часто низкая квалификация без стремления ее повысить. Низкая активность и противодействие активности других. Низкий уровень ответственности и стремление переложить ее на других.
■ Мотивы: не испытывать напряжения, минимизировать объем деятельности.
■ Паттерны поведения: говорит о стабильности, ответственности работодателя и гарантированном заработке.
■ Позитивные стимулы: четкая формулировка простых заданий, забота.
■ Негативные стимулы: штрафы, угроза дополнительной работы.
В реальной практике чистых типов мотивации не существует – каждый человек представляет собой их сочетание. Какие-то выражены сильно и доминируют в поведении, другие выражены слабо, и их воздействие практически незаметно.
Очевидно, что сотрудники с избегательным типом мотивации очень редко встречаются в командах проектов по оптимизации процессов. Все остальные типы мотивации можно использовать для повышения активности участников этой работы: команды проекта, приглашенных экспертов и сотрудников процесса, привлекаемых для измерения данных и внедрения разработанных решений.
Понимать мотивацию людей – полезный навык
Понимание мотивационных типов позволяет быстро и правильно выбрать действия и мероприятия, вовлекающие людей в активную деятельность в проектах производственной системы. Необходимо помнить, что люди с разными типами мотивации по-разному реагируют на одни и те же стимулы: то, что одного побуждает к действию, другого может демотивировать.
Базовые методы материальной и нематериальной мотивации
Споры о преимуществах материальной и нематериальной мотивации инновационной работы ведутся постоянно. При этом очевидно, что деятельность ПС привлекает людей с разными мотивационными профилями, и для каждого из них необходимо подобрать свой комплекс побуждающих к действию позитивных стимулов.
В рамках небольшой команды можно работать с каждым сотрудником индивидуально, но масштабное внедрение производственной системы требует таких же масштабных мероприятий в области мотивации людей. Поэтому такие решения должны быть комплексными и универсальными. Кроме того, они должны учитывать разные подходы к вовлечению сотрудников компании на разных уровнях управления: рядовых участников процессов, линейных руководителей и топ-менеджеров компании.
Безусловно, можно выстраивать систему мотивации постепенно, по мере выявления сопротивления инновациям в разных группах сотрудников. Но это долгий путь, полный препятствий и неожиданных открытий. Намного лучше использовать комплексный подход с самого начала внедрения производственной системы. Это не так сложно – ключевая идея в том, что программы мотивации изначально содержат привлекательные качества для каждой группы сотрудников по уровню управления и мотивационному профилю. В самом простом варианте метод можно представить в виде небольшой матрицы (табл. 8.1).
Для каждой группы имеет смысл продумать материальные и нематериальные мотиваторы, оптимально соответствующие корпоративной культуре и уже существующим в организации методам. В общем случае можно использовать простые рекомендации по фокусировке позитивных стимулов.
Сотрудники
Очевидно, что рядовые участники процессов – основная движущая сила массового выполнения проектов/задач оптимизации. От их вовлеченности в работу зависит эффективность производственной системы в целом. Поэтому важно учесть потребности всех «мотивационных профилей» и сформулировать их в простом формате.
Методика премирования за участие в работе и достижение результатов задач/проектов должна быть прозрачная и понятная: за рационализаторское предложение, внедрение идеи в своем процессе, участие в успешном проекте, руководство задачей оптимизации.
Проблема в том, что расчет процентов премии от финансового эффекта сложно сделать простым и универсальным, так как он должен учитывать множество факторов. Формула становится непонятной рядовому сотруднику, что неизбежно приводит к долгим обсуждениям, обманутым ожиданиям и снижению доверия к мотивационной программе ПС. Особенно если речь идет о больших суммах премий за значительный финансовый эффект внедренных улучшений.
Понятная шкала фиксированных вознаграждений
Лучше, если вознаграждение будет фиксированным. В соответствии с определенной шкалой по масштабу результата и его важности для компании. Сумма вознаграждения должна быть не очень большой, но значимой для участников работы.
Участники проектов/задач должны получать от руководства, компании и сообщества обратную связь, подтверждающую их квалификацию и профессиональную значимость:
● благодарность руководителей с указанием сложности решенных задач и масштаба полученного эффекта;
● публикация информации о выполненных проектах/задачах с обязательным указанием авторства;
● конкурсы на лучшие проекты/задачи с широким освещением полученных результатов оптимизации;
● иерархия квалификационных сертификатов ПС, подтверждаемых защитой проектов/задач разного уровня сложности.
Сотрудникам важно публичное признание их способностей и достижений. Информацию нужно фокусировать на качестве результатов, косвенно подтверждая высокий профессионализм участников работы.
Публичное признание квалификации и достижений
Придется аккуратно доработать регулярные мероприятия информирования и корпоративных коммуникаций: веб-порталы, ленты новостей, почтовые рассылки, конкурсы на звание «лучшего сотрудника», публичные отчеты руководству.
Ключевой мотиватор – польза для своего подразделения, компании, бренда. Обратную связь нужно строить, выделяя существенность вклада конкретного проекта и специалиста в общее дело развития бизнеса.
Подтверждение участия в «большом и важном общем деле»
Используются уже перечисленные инструменты и мероприятия информирования. Хорошо работают различные грамоты и дипломы, виртуальные доски почета на веб-порталах и т. д.
В данном случае для сотрудников очень важны масштаб самой производственной системы и ее признание в компании. К сожалению, это влияние обеспечить значительно сложнее, чем выписать премию или разместить данные успешного проекта на портале.
Сотрудники тоже хотят активно влиять на свой участок процесса, не без оснований полагая, что лучше всех знают его сильные и слабые стороны. Возможность сделать это в реальной жизни неочевидна – слишком много у людей негативного опыта в формате «мы не можем ничего изменить» и «от нас это не зависит».
Демонстрация личного влияния на процесс
Способность самому внести нужные изменения в свою работу очень важна для людей этого мотивационного профиля. Такую возможность необходимо не только показать на конкретных примерах, но и подтвердить реальной свободой ПС-команды в выборе объектов оптимизации. А для этого придется обеспечить хороший уровень понимания и вовлеченности линейных руководителей.
Линейные руководители
Влияние линейного руководителя на внедрение изменений в подчиненных процессах трудно переоценить – его реальные возможности очень велики. С другой стороны, его сопротивление изменениям может успешно противостоять и стратегическим планам топ-менеджмента, и инновационной активности сотрудников в процессе.
Вовлечению линейных руководителей в деятельность ПС следует уделить особое внимание. Нужно очень хорошо понимать реальные мотиваторы этой группы сотрудников компании. В основном они определяются корпоративной культурой и управленческими традициями компании, но можно сформулировать несколько общих рекомендаций.
Премии и карьерный рост. Руководитель должен увидеть, как деятельность ПС в его подразделении или процессе отразится на его личном благосостоянии. Есть два базовых варианта:
● вознаграждение за внедрение элементов ПС в подотчетном подразделении;
● стандартное вознаграждение за улучшение показателей этого подразделения.
Первый путь прямого материального стимулирования прост и этим привлекателен. Но опасен быстрой бюрократизацией, когда обучение сотрудников и выполнение задач проводится для галочки – для показателей, за которые выплачивается премия или повышается место в рейтинге. Реальная эффективность такой работы может оказаться не очень высокой, а вред репутации ПС будет нанесен существенный.
Правильный вариант значительно сложнее: убедить линейных руководителей в том, что после внедрения ПС улучшение показателей обеспечит премии и карьерные преимущества в рамках уже существующих программ мотивации. Если перед подразделением стоят реальные цели развития и выполнение КПЭ влияет на вознаграждение, то такой подход демонстрирует очень хорошие результаты.
Внедрение ПС в своем подразделении обеспечивает новый уровень эффективности управления. Анализ структуры процессов, глубинная диагностика проблем и дефектов, оперативная оценка целевого эффекта и приоритетов задач, рациональная система измерения данных и анализа отклонений, разработка решений на основе актуальных данных – это современный формат видения деятельности подразделения. И мощный прорыв в возможностях и квалификации руководителя. Важно, чтобы это понимали в компании, и важно донести эту идею до линейных руководителей.
ПС – новый уровень квалификации руководителя
Лучше всего убеждают примеры «своей» компании и на своем уровне управления. Поэтому хорошим мотиватором для «профессионала» будут рассказы таких же руководителей об успешном изменении своих процессов, открывшихся возможностях и обязательно о позитивной обратной связи топ-менеджмента.
Следует учитывать, что данная группа руководителей чувствительна к имиджу ПС в компании и уровню ее поддержки со стороны топ-менеджмента. Необходимо создавать постоянный информационный фон, подтверждающий, что ПС является неотъемлемой и важной частью компании, участие в ее работе престижно и активно поддерживается топ-менеджментом, а линейный руководитель, внедряющий ПС в своем подразделении, вносит существенный вклад в развитие бизнеса компании.
ПС – правильное «общее дело» компании
Также важна формальная принадлежность к ПС-сообществу. Поэтому, кроме рекомендуемого ПС-Обучения линейных руководителей, можно предложить сертификат, подтверждающий формальный статус руководителя, в чьем подразделении активно внедряется ПС-Технология.
Производственная система – прикладной инструмент улучшения бизнеса. И «хозяину» нужно только убедиться, что с ее помощью можно повысить производительность, снизить затраты и при этом улучшить условия работы сотрудников своего подразделения.
ПС – инструмент улучшения «своего» бизнеса
Чтобы это произошло, уже на этапе развития ПС «Пилот» необходимо аккуратно проработать несколько подразделений и участков процессов и на этих примерах наглядно продемонстрировать возможности улучшения КПЭ.
Особое внимание нужно уделить разъяснению soft-эффекта оптимизации, когда все высвобожденные ресурсы остаются в распоряжении линейного руководителя. Именно эта возможность может оказать наиболее сильное влияние.
ТОП-Менеджеры
Работа по мотивации топ-менеджеров, как правило, индивидуальная и проводится с активным участием лидера ПС, который обладает личным опытом коммуникаций с руководителями и хорошо ориентируется в корпоративной политической жизни. Очевидно, что решение о формате внедрения ПС в крупном подразделении или направлении деятельности компании будет приниматься под влиянием множества факторов, определяемых исторически сложившейся структурой управления.
Можно лишь сформулировать несколько общих советов по подготовке и предоставлению информации в соответствии с оценкой «мотивационного профиля» менеджера. Позитивные аспекты внедрения производственной системы, на которых имеет смысл акцентировать внимание в переговорах:
Успешное внедрение ПС предполагает улучшение КПЭ подотчетного подразделения, укрепление собственного статуса за счет выполнения важной для компании задачи, возможность влияния на деятельность смежных подразделений для достижения своих целей.
Последний аргумент нужно использовать с осторожностью и сразу объяснять, что «заказывать» изменения в других подразделениях не получится без предварительной договоренности с их руководителями. При этом условии возможность решить значительную часть пограничных проблем вполне реальна.
ПС – источник информации и отличный инструмент повышения эффективности управления в своем подразделении. Внедрение ПС – возможность освоить новую методику, которая активно и успешно используется в современных передовых компаниях во всем мире. Кроме того, можно заметно повысить квалификацию своих людей, их мотивацию на внедрение изменений и оптимизацию процессов.
Внедрение ПС стало популярно и активно используется передовыми компаниями и в мире, и в нашей стране, – следовательно, ПС собственной компании должна быть лучшей. Производственная система повышает эффективность бизнеса и помогает в конкурентной борьбе – это очень важная для компании программа развития, и каждый руководитель должен ее продвигать, поддерживать и развивать.
Программы повышения производительности и улучшения качества продукции активно поддерживаются в масштабах страны, и участие в этой работе является существенным вкладом в общее дело.
При внедрении ПС у руководителя появляется своя собственная «встроенная консультационная компания», сфокусированная на достижении его целей. А высвобожденные материальные ресурсы и рабочее время сотрудников можно перенаправить на другие задачи в рамках деятельности подразделения – логика soft-эффекта изначально предполагает «реинвестирование».
Кроме того, руководитель получает дополнительную возможность влияния на кросс-функциональные процессы для улучшения работы своего подразделения.
Генеральный директор и топ-менеджеры обеспечивают ПС очень важным ресурсом – ресурсом власти. Поэтому принято считать, что активное вовлечение этих руководителей является ключевым условием успеха. Безусловно, такой подход позволяет преодолеть множество барьеров входа и заметно упрощает работу команды внедрения производственной системы. Но практика показывает, что инновационную деятельность недостаточно поддерживать «сверху» – необходима инициатива «снизу». Поэтому программы мотивации должны охватывать все группы сотрудников.
Разработка и внедрение программ мотивации
Если с помощью предложенной простой матрицы «мотивационный профиль / уровень управления» посмотреть внимательно на реальные ситуации в разных компаниях, то можно сделать несколько важных выводов о балансе материальной и нематериальной мотивации:
● Влияние материальной мотивации сильно преувеличено. Существует большое количество альтернативных мотиваторов помимо прямой материальной выгоды.
● Вовлечение в активную работу ПС большей части «мотивационных типов» требует не простой и понятной финансовой компенсации, а достаточно сложных действий по убеждению людей.
● В реальной жизни редко встречаются люди с одним «мотивационным профилем», и даже в этом случае его определение потребует времени и некоторых усилий. Поэтому программы мотивации специалистов и руководителей среднего звена лучше делать универсальными – содержащими целый комплекс позитивных стимулов для разных групп сотрудников.
● Значительную часть позитивных стимулов можно относительно быстро реализовать в рамках уже существующих в компании программ и инструментов мотивации.
● Нужно учитывать, что в разных подразделениях собираются люди с разными приоритетами. Например, в отделах продаж часто фиксируется повышенный интерес к материальным выгодам, а в бэк-офисе хорошо работают нематериальные стимулы. Поэтому продвижение даже «универсальной» программы мотивации в этих подразделениях может быть различным.
● Более того, разные компании собирают в свои коллективы людей с разными профилями в соответствии с «исторически» утвердившимся балансом материальной/нематериальной мотивации. И нарушение этого баланса может привести к непониманию и даже сопротивлению.
Практика показывает, что правильно сформировать программу вовлечения сотрудников можно и с приоритетом на материальные стимулы, и без их использования – только на основе нематериальных мотиваторов. Ключевым условием успеха является продуманный комплексный подход и хорошее знание своего коллектива.
Банк, проектная система. Введение премиальной ставки в несколько процентов от суммы финансового эффекта проекта показало отличные результаты.
Транснациональный банк, проектная система. Выплаты вознаграждений не использовались. При этом методы нематериальной мотивации обеспечивали выполнение сотен проектов/задач оптимизации ежегодно.
Развитие производственной системы от этапа «Пилот» до этапа «Корпоративная культура» идет постепенно и достаточно долго. Есть время на то, чтобы тщательно продумать мотивационные программы и даже провести экспериментальные проверки эффективности различных мероприятий.
Программы мотивации развиваются вместе с ПС
Очевидно, что мотивационная программа ПС создается с учетом конкретных условий и будет уникальной для каждой компании. Но в качестве основы ее разработки можно рекомендовать перечень доказавших свою эффективность мотиваторов:
● Процент от экономического эффекта. В качестве базиса расчета вознаграждения обычно используется сумма подтвержденной финансовыми службами экономии или дополнительного дохода за 12 месяцев после внедрения.
● Фиксированное вознаграждение. Небольшая, но значимая для сотрудников разовая премия за участие в достижении результата: разработку идеи оптимизации процесса, внедрение предложенной идеи в своем процессе, участие в успешном проекте в составе команды ПС, выполнение аналитической или организационной работы по повышению эффективности процесса.
● Карьерный лифт. Официально закрепленное в HR-документах подтверждение преимуществ при рассмотрении кандидатов на повышение в должности.
● Оплата внешнего профессионального обучения. Как правило, это повышение квалификации, необходимое для перехода на более высокую должность в компании.
● Сертификаты. Сертификаты компании или внешних обучающих организаций, подтверждающие уровень квалификации и полученного эффекта. Возможно разделение на «сертификаты о пройденном обучении» и «сертификаты о присвоении звания» по результатам выполненного проекта (задачи). Также имеет смысл разработать специальные сертификаты для руководителей разных уровней управления, которые активно внедряют ПС в своих подразделениях.
● Награды и памятные знаки. Дополнение раздела ПС в корпоративную систему наград и памятных знаков, в том числе в размещаемые в профиле сотрудника на корпоративном портале.
● Публичная благодарность руководителей. Это могут быть «открытые письма благодарности», посещение руководителем рабочего места сотрудника, фотографии с руководителями, публичное заявление на корпоративных мероприятиях.
● «Зал славы» участников проектов. Размещение информации о каждом успешном проекте (задаче) в специальном разделе корпоративного портала с обязательным указанием участников работы и полученного эффекта.
● Новостная лента и дайджесты компании. Размещение информация об инновационных решениях в корпоративных СМИ с указанием полученного эффекта и команды внедрения.
● Участие в конкурсе проектов/задач. Организация регулярного конкурса проектов с экспертной оценкой руководителей и публичным представлением результатов.
● Выступление на корпоративных мероприятиях. Представление лучших проектов и их авторов на регулярных «стратегических» встречах и тематических конференциях подразделений и компании.
● Участие в мероприятиях ПС. Приглашение в качестве слушателя или для рассказа о своем проекте на регулярную встречу сообщества ПС: конференцию по обмену опытом, тематическую или развивающую сессию, слет лучших оптимизаторов в масштабах компании.
● Посещение других предприятий по тематике ПС. «Полезные награды» в формате хорошо организованных экскурсий на предприятия, демонстрирующие свои достижения в области повышения эффективности процессов.
В идеальном случае программа не только охватывает все мотивационные профили сотрудников, но и формирует «игровой путь» от награды к награде. И с каждым шагом продвижения по этому пути вознаграждение должно быть более ценным. В этом случае мотиваторы будут не только вовлекать целевые группы сотрудников в деятельность ПС, но и стимулировать их развитие в необходимом для компании направлении.
Геймификация и соревнование
Следует учитывать, что выполнение проектов/задач оптимизации – работа, как правило, командная, требующая не только личной активности сотрудника, но и хорошего взаимодействия в ПС-команде.
Телекоммуникационная компания, ПС. В программах производственной системы активно использовались все перечисленные выше мотиваторы.