Команда наиболее эффективна, когда она неоднородна, состоит из людей, обладающих разными способностями, особенностями мышления и поведения. Необходимо, чтобы участники команды не просто различались, а дополняли друг друга и благодаря своим индивидуальным качествам могли выполнять различные функции в проекте.
От качества работы команд зависит результативность производственной системы в целом. Поэтому очень важно обеспечить правильное взаимодействие людей в каждом проекте и особенно в постоянно действующих ПС-командах подразделений. Есть несколько организационных вопросов, на которые стоит обратить особое внимание:
● стиль управления лидера команды или руководителя проекта/задачи;
● распределение ролей и преодоление этапа «шторма» в развитии команды;
● психологический комфорт участников команды в проектной работе.
Безусловно, все команды разные, и атмосфера в рабочей группе зависит от множества факторов: корпоративной культуры компании, этапа развития ПС и уровня вовлечения людей в работу по оптимизации процессов, методов материальной и нематериальной мотивации, степени участия руководителей и офиса трансформации. Тем не менее можно посоветовать несколько простых инструментов, которые помогут сделать работу в команде более результативной и при этом более комфортной для ее участников.
Стиль управления лидера ПС-команды
Роль руководителя проекта, или лидера команды, сложная и многогранная. Поэтому очень важно четко понимать свои сильные и слабые управленческие качества. Это знание поможет правильно использовать сильные стороны своего стиля управления и компенсировать слабые с помощью синергии компетенций в команде проекта.
Для оценки своего стиля управления удобно использовать простой и очень популярный тест Ицхака Адизеса, известного консультанта, эксперта в области управления бизнес-процессами. В основе методики лежит идея о том, что каждый руководитель обладает уникальным набором качеств, определяющих его индивидуальный «естественный» подход к управлению командой.
Концепция И. Адизеса предполагает, что управление на любом уровне, будь то команда, подразделение или компания, можно описать четырьмя основными функциями. Если в управлении представлены все четыре роли, деятельность будет успешна и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.
● P – Producer (производитель). Обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе.
Человек в роли «производителя» ощущает полную ответственность за продукт или услугу, которую создает его команда. Он фокусируется на достижении целей и выполнении задач и следит за тем, чтобы конечный продукт давал ожидаемые результаты. «Производитель» работает много и быстро и в конечном итоге добивается желаемого.
Позитивные качества: ориентирован на достижение результата, трудолюбив и продуктивен, прагматичен, компетентен.
Проблемные зоны: концентрация на действии мешает анализу, есть трудности с делегированием полномочий, готовность к конфликту ради результата, трудоголизм.
● A – Administrator (администратор). Обеспечивает эффективность.
«Администратор» фокусируется на том, как выполняются задачи, создает правила, которые помогают команде функционировать, следит за тем, чтобы люди соблюдали стандарты работы. Как правило, склонен к анализу и использует спокойный структурированный подход к урегулированию проблем и принятию решений. Именно «администратор» лидирует при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.
Позитивные качества: методичен и организован, уделяет внимание деталям, соблюдает стандарты, мыслит логически и использует расчеты, способен предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Проблемные зоны: мыслит линейно и консервативно, придает большое значение форме и правилам, склонен к бюрократизации и слабой ориентации на перспективу.
● E – Entrepreneur (предприниматель). Обеспечивает изменения и развитие.
«Предприниматель» полон идей, видит общую картину будущего и не боится идти на взвешенный риск. Его вдохновляет то, что может получиться в итоге.
«Предприниматель», как правило, использует неструктурированный подход к урегулированию локальных проблем и принятию решений – больше сосредоточен на глобальной перспективе.
Позитивные качества: проактивен, способен прогнозировать новые направления, мыслит обобщенно и ищет возможности, склонен к новаторству и переменам, часто независимый харизматичный энтузиаст, способный вдохновлять других.
Проблемные зоны: непоследовательная и слабая реализация, череда подъемов и спадов энтузиазма, неспособность к анализу деталей, рассредоточение на множество идей и возможностей, нарушение установленных планов.
● I–Integrator (интегратор). Обеспечивает жизнеспособность деятельности в долгосрочной перспективе.
«Интегратор» сосредоточен на согласовании интересов команды, объединяет людей и поддерживает гармонию, обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии, знает, как установить доверительные и уважительные отношения.
Позитивные качества: рассудительность, справедливость, готовность выслушать и оказать поддержку, умение создать атмосферу взаимного доверия и уважения, способность примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
Проблемные зоны: приоритет межличностных отношений и слабая фиксация на целях работы, отсутствие четкой позиции и избегание конфликтов ради согласия, повышенная чувствительность к отказу.
Несложно понять, что стили управления PAEI (рис. 8.2) конфликтуют между собой, но не являются взаимоисключающими. Если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие даются ему значительно труднее: желание перемен Е противоречит консервативности A, сосредоточение на цели P игнорирует межличностное взаимодействие I и т. д.
Очевидно, что руководитель проекта, или лидер команды, не способен одновременно выполнять все эти роли. Но можно с максимальным эффектом использовать свои сильные качества и так подобрать команду, чтобы ее участники компенсировали недостающие стили управления. Развивая свой «сильный» PAEI-стиль управления, руководитель может делегировать свои «слабые» PAEI-функции другим участникам работы. И обеспечить эффективное комплексное управление командой.
Телекоммуникационная компания, ПС. Тест оценки стилей управления по методике И. Адизеса включен в программу обучения специалистов производственной системы 2-го уровня квалификации – руководителей команд и проектов.
Пройти тест и расшифровать результаты можно с помощью многочисленных интернет-ресурсов, посвященных этой методике.
Преодоление «Шторма»
Как известно, в начале деятельности любой команды есть сложные этапы, на которые следует обратить особое внимание: формирование группы и «шторм», когда происходит фактическое перераспределение функций и лидерства по направлениям работы (рис. 8.3).
Участники проекта не всегда объективно оценивают свои возможности и сильные стороны. Например, достаточно часто престижность позиции лидера заставляет людей стремиться к руководству командой или каким-либо направлением работы в проекте. Стремиться вопреки собственным предпочтениям. Как следствие, добившись желаемого, человек испытывает дискомфорт из-за недостатка компетенций и не очень эффективен на этой позиции, что, в свою очередь, приводит к его разочарованию, а команду – к идее о смене лидера и продолжению «шторма».
В этот непростой период наши основные цели – помочь людям спокойно и быстро найти «свое место» в общей работе, а команде в целом – получить дополнительную эффективность за счет синергии способностей ее участников.
Чтобы снизить напряжение и ускорить прохождение этого сложного этапа, имеет смысл предложить команде пройти тест на определение наиболее соответствующих командных ролей: руководитель проекта, организатор, аналитик, специалист или эксперт в какой-то важной области работы команды (рис. 8.4).
Участник команды может пройти тест и выяснить, какая деятельность подходит ему в большей или меньшей степени. Как правило, такое исследование разрабатывается вместе со специалистами по управлению и развитию персонала компании и отражает принятую ролевую структуру ПС-команды.
Чаще всего даже не нужно публично делиться результатами теста. Важно, что каждый определяет для себя свои сильные и слабые качества и может более объективно оценить свой потенциальный вклад в общую работу команды. В ПС-команде нет важных или неважных ролей, все они взаимосвязаны и создают синергию, обеспечивающую высокую эффективность проектов.
Телекоммуникационная компания, ПС. Разработан и размещен в свободном доступе тест на основании ролевой модели команды производственной системы. Каждый желающий работать в ПС мог определить свою предрасположенность к какому-либо виду деятельности в команде: лидер-организатор, аналитик, методолог, коммуникатор, презентатор, генератор идей, тренер. Понимание своих приоритетов помогало также выбрать оптимальную программу обучения, направленную на развитие выбранного вида деятельности.
Психологически комфортные роли в команде
Очень важно, чтобы участник постоянной или даже временной ПС-команды получал максимальное удовлетворение от выполняемой работы. Участие в проектах оптимизации, как правило, не является обязательной функцией работника компании. Более того, достаточно часто это дополнительная нагрузка, требующая затрат личного времени и творческой энергии.
Поэтому каждый должен хорошо понимать, какой вид работы в команде или проекте ему наиболее комфортен. Это знание также очень полезно руководителю, ведь именно в этой деятельности специалист будет проявлять энтузиазм и демонстрировать максимальный результат.
В общем случае для оценки «психологически комфортной роли» можно использовать известную модель Рэймонда Белбина (рис. 8.5). Согласно исследованию автора методики, у каждого человека есть различные типовые «психологические командные качества», но выражены они по-разному: одно или два развиты сильно, остальные – средне или слабо. Кто-то более расположен к коммуникации с людьми, кому-то лучше удается создавать или оценивать новые решения, другие наиболее успешны в выполнении различных функций в проекте, таких как анализ данных или исследование процесса.
Популярность методики, особенности перевода и различные цели применения привели к множеству вариантов названий и описания ролей. Мы рассмотрим простой формат, отражающий основную идею исследования:
● Мыслитель (Plant). Основная функция – создание новых предложений и решение сложных, комплексных задач. Новатор и изобретатель может быть очень креативным. Необходим на начальных стадиях работы и когда проект находится под угрозой срыва.
При этом игнорирует случайности и часто «слишком занят», чтобы эффективно обмениваться информацией. Предпочитает работать самостоятельно, интроверт, сильно реагирует как на критику, так и на похвалу.
● Разведчик (Resource Investigator). Отлично организует внешние контакты и проводит переговоры. Привлекает новые идеи и разработки, может найти ресурсы вне группы, умеет самостоятельно думать, получая информацию от других.
При этом возможны чрезмерный оптимизм и потеря интереса, если снижается внешняя мотивация и проходит первоначальный энтузиазм.
● Оценщик (Evaluator). Наиболее эффективен в анализе проблем и оценке предложений, хорошо анализирует положительные и отрицательные качества различных вариантов. Способен критически мыслить, принимая во внимание все факторы. Не спешит при принятии решений, предпочитая хорошо все обдумать.
При этом возможны чрезмерная критичность, недостаток напористости и неумение воодушевлять других.
● Координатор (Coordinator). Хорошо направляет деятельность людей с различными навыками и характерами – разъясняет цели, стимулирует принятие решений, делегирует полномочия и умеет координировать других в работе над распределенными целями. Быстро раскрывает индивидуальные наклонности и таланты участников команды и использует их для достижения целей проекта.
При этом иногда воспринимается как манипулятор, стремящийся снизить объем персональной работы.
● Формирователь (Shaper). Умеет преодолевать препятствия, успешно работать под давлением, воодушевлять команду. Полезен в группах с различными взглядами, так как способен решать проблемы и лидировать необходимые изменения, не отказываясь от нестандартных решений.
При этом возможна склонность к спорам и провокациям, навязыванию группе форм поведения и деятельности, может эмоционально реагировать на любую форму разочарования или крушения планов.
● Дипломат (Team Worker). Способен предотвращать межличностные конфликты в команде, что позволяет эффективно работать и сотрудничать всем ее участникам. Умеет слушать других, адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Вежливый, обходительный и общительный, пользуется наибольшей поддержкой команды.
При этом может столкнуться с трудностями при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.
● Доводчик (Finisher). Добивается успеха благодаря вниманию к деталям, контролю и умению доводить планы до завершения. Преобладают практический здравый смысл, самоконтроль, дисциплина и стремление к совершенству. Способен к тяжелой работе и системному преодолению проблем.
При этом ему может не хватать гибкости и быстрого реагирования на новые возможности.
● Исполнитель (Implementer). Незаменим, когда задания требуют концентрации на задаче и высокого уровня аккуратности. Умеет реализовывать идеи в практических действиях, хорошо справляется с ситуационным управлением и рациональным распределением рабочего времени.
При этом неохотно делегирует полномочия и предпочитает выполнять задания самостоятельно.
Естественно, такое тестирование не определяет, что конкретно будет делать участник команды в реальном проекте, но работа с вопросами и анализ результатов анкеты помогают понять свою психологическую предрасположенность к определенным видам деятельности.
Цель – увидеть свои сильные качества и свою роль в команде
Участникам проекта очень полезно с помощью теста «посмотреть на себя в зеркало» своего психологического командного профиля. И выбрать наиболее комфортное направление работы.
Телекоммуникационная компания, ПС. Тест оценки командных ролей по методике Р. Белбина был включен в программу обучения специалистов производственной системы 2-го уровня квалификации – руководителей команд и проектов.
Телекоммуникационная компания, офис трансформации ПС. Все сотрудники прошли тестирование личных командных качеств.
Также можно рекомендовать это упражнение в качестве поддерживающего мероприятия на начальных этапах – «формирования» и «шторма» команды – для снижения напряжения и длительности перераспределения ролей в рабочей группе проекта.
Эта методика также широко представлена в интернете, можно пройти тест и расшифровать результаты. Названия и описание ролей могут отличаться, что обусловлено «трудностями перевода» и многочисленными модификациями тестов. Поэтому имеет смысл провести небольшое исследование и выбрать наиболее подходящий вариант.
Понимание своей роли и психологический комфорт в команде очень важны для успешного внедрения изменений в процессе. Объединение людей необходимо не только для синергии компетенций участников работы, но и для преодоления естественного сопротивления процессов любым «дестабилизирующим воздействиям».