Противодействие изменениям – естественная защитная функция процесса. Процессы любят стабильность, так как она обеспечивает возможность управления и предсказуемость результата.
Люди – наиболее инерционная составляющая процесса. В отличие от смены настроек оборудования или перехода на другую технологию сотрудники, как правило, неспособны моментально перейти в новое состояние при внедрении изменений. Даже если это новое состояние лучше прежнего: делает работу проще и удобнее, повышает личные и коллективные показатели, создает дополнительные возможности.
Причина такой инерции вполне рациональна: основная часть коллектива занимает пассивную позицию, ожидая уверенного подтверждения результатов изменения. И не расходует свою энергию на непроверенные действия, пока «группа сопротивления» проверяет на прочность революционные идеи «новаторов» (рис. 8.6).
Выбираем пути наименьшего сопротивления
Лучший способ преодоления сопротивления – не преодолевать его. Борьба всегда отнимает слишком много энергии, которую можно с большим успехом направить на сотрудничество:
● найти руководителей, заинтересованных в развитии своих процессов и готовых выделять необходимые ресурсы;
● вместе с руководителями выбирать проекты/задачи оптимизации, которые приносят пользу и руководителям, и подразделению, и сотрудникам.
Значительно проще, удобнее и эффективнее работать с мотивированными энтузиастами, получая максимальную отдачу от инвестированных времени и сил. Особенно это важно на начальных этапах развития производственной системы, когда вся компания настороженно оценивает способность новой структуры решать проблемы с минимальными затратами и отвлечением людей от основной деятельности.
Сопротивление необходимо исследовать и снижать
Определив и мотивировав «группу поддержки», необходимо уделить должное внимание остальным 85 % коллектива, не готовым позитивно воспринимать перемены:
● «Сопротивляющиеся» и «выжидающие» как минимум не должны мешать деятельности по разработке и внедрению улучшений в процессах.
● «Инертное большинство» как минимум должно оказывать посильное содействие и дисциплинированно выполнять поручения в рамках своих должностных обязанностей и распоряжений руководителей.
Проекты ПС направлены на конкретные бизнес-цели, и выделение специалистов для их выполнения, по сути, становится задачей инвестирования ресурсов в ожидаемый эффект оптимизации. Следовательно, имеет смысл провести исследование качества этих ресурсов – оценку готовности людей к изменениям.
Оценка готовности к изменениям
Оценка готовности к изменениям – самый простой способ разобраться, кто может активно помочь в совершенствовании наших процессов, а кому такую работу лучше не предлагать.
Оценка готовности к изменениям – экспертная оценка сотрудников по уровню поддержки или сопротивления инновационной деятельности в подразделении или процессе.
Шкала оценки может содержать:
● все шесть категорий – A, B, C, D, E, F, что достаточно правильно, если мы планируем масштабные организационные изменения в подразделении;
● три условные категории упрощенного формата – «энтузиасты и помощники», «пассивное большинство» и «группа сопротивления», если у нас простая задача создания ПС-команды.
Мы уже определили, что в среднестатистическом коллективе около 15 % сотрудников – «сопротивляющиеся» изменениям и «выжидающие», около 70 % – пассивное большинство и около 15 % – «испытатели» и «новаторы». Осталось только оценить, кто к какой группе относится. И это не так сложно, как кажется на первый взгляд.
Во-первых, руководителя, или лидера ПС, интересует оценка не всех сотрудников, а только:
● 15 % – потенциальные участники ПС-команды и помощники в этой работе;
● 15 % – «группы сопротивления», чтобы исключить деструктивное влияние.
Во-вторых, создавая команду и планируя проекты в своем подразделении, руководитель, или лидер, знает лично своих сотрудников/коллег и может оценить их готовность к изменениям.
В-третьих, если эти знания недостаточны или хочется проверить оценки, всегда можно провести небольшое интервью с сотрудником.
Шкала приверженности помогает руководителю проекта, или лидеру команды, правильно определить, кто и насколько может быть вовлечен в процесс перемен, установить приоритеты и разработать оптимальный план информирования различных групп.
Эффективность и скорость внедрения изменений в процессах во многом зависят от того, насколько правильно организованы коммуникации и информирование коллектива.
Способы преодоления сопротивления
Современный мир технологий и конкурентные рынки развиваются очень быстро и требуют активной работы со стороны компаний по адаптации своих процессов к новым условиям. Поэтому сопротивление изменениям – существенный негативный фактор, снижающий, снижающим потенциал развития компании.
Сопротивление создает потери
Мы уже выяснили, что сопротивление изменениям является вполне естественной реакцией человека и более 80 % сотрудников не готовы сразу поддержать инновационную деятельность в своем коллективе. Это нормально, но уровень и масштаб сопротивления можно и нужно планомерно снижать.
Для этого есть несколько традиционных методов работы с коллективом:
● Информирование и общение. Используются при отсутствии у коллектива достоверной и понятной информации о планируемых переменах и их причинах, что, вполне естественно, может приводить к отрицанию и сопротивлению.
Наиболее простой и эффективный метод. Если получится убедить людей в безопасности и полезности изменений, то они даже будут помогать в их внедрении.
Примеры реализации: сообщения о целях и планах изменений на регулярных совещаниях руководителей с подчиненными, сообщение в новостной ленте о начале проекта с указанием целей и сроков, рассылка с краткой презентацией-визиткой проекта, дни информирования – периодическая публичная отчетность по этапам и результатам проектов.
● Участие и вовлеченность. Используются, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения и когда другие участники процесса имеют значительные силы для сопротивления.
Люди, которые принимают участие в работе, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения.
Примеры реализации: приглашение к участию в проекте в качестве эксперта, приглашения на регулярные дни информирования, адресные отчеты о ходе выполнения проекта.
● Помощь и поддержка. Используются, когда сотрудники сопротивляются изменениям из-за непонимания своей роли и обязанностей в процессе изменения, боязни проблем адаптации к новым условиям. Оптимальны при адаптации к новому состоянию процесса.
Примеры реализации: обучение и сопровождение в процессе изменений, подготовительное обучение новым форматам работы, сопровождение в период адаптации.
● Переговоры и соглашения. Используются, когда отдельный сотрудник или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений. Иногда это является наиболее простым способом избежать сильного сопротивления.
Классическая ситуация – для снижения потерь ресурсов подразделения 2 необходимо внедрить изменения в подразделении 1 выше по потоку процесса (рис. 8.7).
Основные затраты ресурсов на внедрение и поддержание изменений будут в подразделении 1, а положительный эффект получит подразделение 2. Очевидно, что для старта такого проекта потребуется согласование двух руководителей подразделений и, вполне вероятно, с участием руководителя более высокого уровня.
Следует учитывать, что аналогичный конфликт интересов может происходить внутри одного подразделения между участками процесса и даже между сотрудниками на разных рабочих местах. Если оставить такую ситуацию без согласования условий двух сторон, разработка и дальнейшая эксплуатация инновационного решения окажутся под угрозой.
Примеры реализации: компенсация затрат ресурсов, корректировка планов производительности и распределения рабочего времени сотрудников, балансировка ресурсов между двумя подразделениями или участками процесса.
● Явное и неявное принуждение. Используется, когда необходимо быстрое внедрение изменений и когда инициаторы перемен обладают значительной силой. Этот подход часто привлекает руководителей, так как кажется быстрым и простым. С позиции руководителя легко увеличить целевые показатели плана, добавить объем работ или поставить дополнительные условия начисления премии.
Но такой способ преодоления сопротивления предполагает значительный риск того, что сотрудники и линейные руководители останутся недовольны процессом и результатами изменений, что, в свою очередь, создаст отрицательный образ производственной системы и может снизить ее эффективность в целом. Не исключено, что общие потери из-за ухудшения репутации ПС будут больше, чем выгода в конкретном проекте.
В компании, как правило, уже существуют цели по улучшению КПЭ подразделений, и не стоит их увеличивать при внедрении ПС. Производственная система должна помогать руководителям и сотрудникам в выполнении планов и решении проблем, а не приумножать их, добавляя лишнюю нагрузку.
Примеры реализации: увеличение целей по улучшению КПЭ или сокращению бюджета, план по количеству проектов/задач оптимизации или прошедших обучение сотрудников, антирейтинги, влияние «показателей ПС» на премирование руководителей и сотрудников.
ПС – отрытая структура, поэтому наиболее простым и эффективным методом работы с сопротивлением можно считать «информирование и общение». Если проект предполагает изменения в работе участников процесса, имеет смысл открыто делиться информацией о пользе, которую он должен принести компании и сотрудникам подразделения.
Успех каждого проекта/задачи и производственной системы в целом зависит от творческой активности людей. Поэтому методы мотивации и преодоления сопротивления в первую очередь должны быть сфокусированы на осознанном участии сотрудников в развитии своего процесса, подразделения и компании.