Традиционно роль информирования сильно недооценивают. Часто команда проекта долго разрабатывает решения и только потом сообщает о новом целевом состоянии процесса. Эта не самая эффективная тактика может привести к разного рода потерям.
Любой процесс – это люди, и о планируемых изменениях станет известно. При отсутствии официальной информации она будет замещена предположениями, вероятнее всего, не позитивными, так как людям свойственно готовиться к худшему. В результате будет сформирован негативный образ будущих перемен и значительная часть коллектива может быть настроена деструктивно по отношению к новому состоянию процесса.
Поэтому важно начинать информирование сразу, еще в начале проекта. Нужно дать понятное объяснение необходимости изменений, обозначить цели и сроки, сообщить, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу участникам процесса.
Информирование в формате ADKAR
Модель ADKAR отлично подходит в качестве базовой структуры информирования об изменениях в процессе, подразделении, компании. Так как изначально предполагает, что инновации произойдут успешно лишь в том случае, если к ним будут готовы люди.
Модель основана на пяти действиях, необходимых для успешного вовлечения сотрудников, и, как следствие, определяет содержание информационных блоков в поддерживающих изменения коммуникациях:
● Осведомленность и понимание (A – Awareness). Сотрудники должны понимать, что изменения необходимы и неизбежны.
Изменение обязательно должно произойти – объясняем причины, по которым переход процесса из текущего состояния в будущее необходим и неизбежен. Как правило, это связано с выполнением растущих требований потребителей, новыми условиями конкурентного рынка, техническим и информационным прогрессом. Но все эти «общие» причины обязательно нужно транслировать на уровень КПЭ процесса, подразделения и сотрудника.
● Желание и готовность (D – Desire). Сотрудники должны быть готовы принять будущие изменения.
Необходимо сформировать позитивный образ будущего после внедрения изменений. В этом образе будущего каждый должен увидеть положительные стороны для себя.
При подготовке информации имеет смысл сразу сформулировать привлекательные перспективы для всех мотивационных профилей сотрудников. В идеальном случае каждый тип мотивации должен получить свой «набор» ожидаемых улучшений, а объем представления этих улучшений в информационных материалах должен соответствовать структуре и доле мотивационных типов в коллективе.
● Знание (K – Knowledge). Сотрудники должны знать, как будут организованы изменения.
Необходимо изложить понятный рабочий алгоритм разработки и внедрения изменений. Сотрудники вполне обоснованно предполагают, что в обновленном процессе от них потребуется новый формат действий. Поэтому следует информировать людей о том, что они получат четкие и понятные инструкции по новому алгоритму действий в процессе. И что обязательно будет период адаптации и привыкания к новому порядку.
● Возможность (A – Ability). Сотрудники могут принять участие в изменениях.
Один из базовых страхов – невозможность повлиять на то, какие будут изменения и в какой степени они затронут сотрудников.
Необходимо показать сотрудникам, что они могут принять участие в разработке решений и конструктивные предложения будут рассмотрены. Рассказать о том, что сделать и куда обратиться, чтобы стать участником проекта, а также об общих условиях и правилах для команды проекта.
● Подкрепление (R – Reinforsment). Сотрудники должны ощутить позитивную обратную связь изменений.
Внедренные изменения следует закрепить. Если этого не сделать, есть риск возврата процесса в первоначальное состояние, снижения эффективности или искажения смысла изменения.
Чтобы закрепить позиции и поддержать созданное улучшение, необходимо информирование, демонстрирующее преимущества нового состояния процесса. Люди должны получить понятное подтверждение того, что процесс стал удобнее, показатели – выше и, как следствие, положение участников процесса – лучше.
Модель дает понятную структуру содержания информационных сообщений. При этом форма представления информации может быть разной, например последовательной, когда каждый блок ADKAR раскрывается отдельной группой информационных событий. Или в каждом сообщении будет содержаться несколько или даже полный набор ADKAR-блоков.
Информирование в формате ADKAR охватывает все аспекты вовлечения сотрудников в изменения в процессах и подразделениях. Поэтому при правильном использовании очень эффективно.
ПС-Сообщество
Основная цель коммуникационных мероприятий – создание и поддержка корпоративного сообщества ПС в масштабах компании. Это очень важная задача, от которой зависит эффективность производственной системы в целом.
Вовлеченных в деятельность ПС сотрудников, как правило, немного относительно общего количества людей в коллективе. Их и не нужно много для постоянной работы по внедрению улучшений – для оптимизации подразделения или процесса вполне достаточно небольшой команды. В результате они могут оказаться в «коммуникационном вакууме» без возможности регулярно общаться с аналогичными командами, так как коммуникационные барьеры бывают очень высокими даже между участками одного процесса. Особенно в конфликтных вопросах устранения дефектов и решения пограничных проблем.
Общая эффективность системы снижается из-за нескольких неприятных последствий такой обособленности:
● коммуникационные барьеры при необходимости решения совместных задач с другими подразделениями;
● отсутствие или низкая эффективность тиражирования внедренных решений;
● дублирование решений в аналогичных территориальных подразделениях или похожих по функционалу процессах;
● отсутствие «перекрестного обмена» и внешних источников новых идей оптимизации;
● слабое развитие комплекса применяемых методов и инструментов оптимизации;
● сложности в совместной работе с другими командами из-за различий в применяемых подходах, методах и инструментах;
● постепенное снижение мотивации по мере эволюции работы по оптимизации процессов в регулярную текущую деятельность.
Безусловно, ПС-команда может и должна успешно работать в автономном режиме, но объединение распределенных по всей компании оптимизаторов в ПС-сообщество создает очень мощный синергетический эффект. Для такого объединения недостаточно простого информирования о достижениях команд или обмена материалами на порталах лучших практик – люди должны общаться, делиться идеями и успешными решениями, предлагать и обсуждать совместные действия по развитию ПС, учиться понимать и поддерживать друг друга. Повышение эффективности процессов – проектная и командная работа, требующая очень хорошего взаимодействия в масштабах компании.
Сообщество ПС – мощный эффект синергии
Поэтому офис трансформации вместе с HR/PR-подразделениями компании должны разработать комплекс мероприятий, обеспечивающий возможности и профессионального, и свободного общения участников ПС. В том числе руководителей-заказчиков – они также являются неотъемлемой частью ПС-сообщества.
Конкретная программа коммуникаций будет зависеть от корпоративной культуры и возможностей компании. Но в общем случае можно рекомендовать простой список мероприятий:
● Ежегодные выездные сессии ПС-специалистов. Участие в такой сессии наиболее успешных оптимизаторов становится и наградой лучшим, и мотиватором активной работы, и перекрестным обменом интересными идеями, и методической школой.
Ключевое условие организации сессий – практический смысл. Безусловно, должна быть развлекательная часть, но основное время выделяется на командные развивающие мероприятия, обучение и авторский обмен лучшими практиками. Работая в команде, сотрудники разных подразделений и территорий знакомятся и учатся эффективному взаимодействию. Совместное изучение новых методов и лучших практик повышает и выравнивает профессиональную квалификацию ПС-сообщества.
Не менее важен эмоциональный фон: при правильной организации такая сессия заряжает энергией участников на целый год, а их рассказ о мероприятии в своих подразделениях мотивирует команды на новые достижения.
Телекоммуникационная компания, ПС. Сценарии ежегодных сессий содержали презентации готовых к тиражированию наиболее успешных проектов, обратную связь руководителей, обучение soft/hard-skills-инструментам, награждения и вручение сертификатов, проработку актуальных вопросов развития ПС, упражнения по командообразованию, современные оздоровительные практики и другие коллективные мероприятия.
● Публичная защита и презентации проектов. Приглашение на защиту проектов руководителей и ключевых сотрудников компании превращает этот этап работы в вовлекающее и развивающее мероприятие. Естественно, презентовать имеет смысл значимые для подразделения достижения, а выступления должны быть хорошо подготовлены. Наиболее важные для компании проекты можно представлять первому руководителю и топ-менеджменту компании в формате специально организованного мероприятия.
Производитель алюминиевой тары, программа Lean Six Sigma. Публичная защита паспортов проектов произвела сильное впечатление на генерального директора предприятия и заметно увеличила поддержку программы со стороны топ-менеджмента.
Телекоммуникационная компания, ПС. Ежегодно наиболее значимые проекты представлялись президенту и топ-менеджменту на специально организованном мероприятии.
● Корпоративные ПС-конференции по обмену лучшими практиками. Имеет смысл периодически проводить ПС-конференции, на которых подразделения или компании с похожей деятельностью обмениваются успешными решениями. Такой обмен лучшими практиками заметно облегчает разработку новых изменений для каждого из участников.
Транснациональный банк, проектная LSS-система. Проводились встречные конференции двух кол-центров – по обслуживанию клиентов и soft-collection. Обмен информацией о выполненных проектах значительно активизировал внедрение улучшений в каждом кол-центре.
Банк, проектная Lean-система. Ежегодно проводилась корпоративная рабочая конференция для сотрудников Lean-системы с приглашением специалистов других банков, чтобы послушать их рассказ об их проектах и методиках.
● Неделя ПС. Для активизации информирования и вовлечения коллектива в деятельность ПС регулярно в течение нескольких рабочих дней проводится объединенный общей программой комплекс коммуникационных активностей: онлайн- и офлайн-встречи, конкурсные задания, выступления руководителей, вовлекающее обучение и т. д.
Телекоммуникационная компания, ПС. Программа «Неделя ПС» проводилась ежегодно и включала в себя множество разнообразных информационных и вовлекающих мероприятий, демонстрирующих полезность ПС для сотрудников и руководителей компании.
● Дни информирования. Регулярные, желательно ежемесячные онлайн-выступления сотрудников офиса трансформации и ПС-команд, рассказывающие об интересных проектах и доступные всем сотрудникам компании.
Телекоммуникационная компания, ПС. Дни ПС-информирования стали регулярным мероприятием и собирают широкую аудиторию участников команд и заинтересованных сотрудников компании.
● Новостные ленты и дайджесты. Размещение информация об инновационных решениях в корпоративных СМИ с указанием полученного эффекта и команд внедрения.
Телекоммуникационная компания, ПС. При участии офиса трансформации регулярно издается дайджест, выпускаются статьи в печатных изданиях и новости на порталах компании о проектах производственной системы.
● Конкурсы проектов, задач, идей. Участие в таком конкурсе мотивирует людей на активную работу в ПС, так как добавляет эффект творческого соревнования для участников проектов и руководителей подразделений. При этом, как показывает опыт, негативное влияние конкуренции практически отсутствует.
Транснациональный банк, проектная LSS-система. Конкурс задач оптимизации проводился ежемесячно, а представленные работы оценивались топ-менеджерами. В конкурсе принимали участие даже проекты, выполненные в прошедших обучение подразделениях других стран.
Телекоммуникационная компания, портал идей. Регулярно проводится конкурс идей с последующим публичным награждением авторов. В том числе в качестве награды очень популярны тематические развивающие экскурсии.
● Посещение предприятий с внедренными ПС. Экскурсии на российские и зарубежные предприятия, где активно и успешно работают над внедрением производственной системы, становятся мощным мотиватором. Обычно приглашения на такие выездные мероприятия используются в качестве награды за достижения и, кроме того, служат для обмена профессиональным опытом и методиками оптимизации процессов.
Телекоммуникационная компания, ПС. Участие в поездках на российские и зарубежные предприятия для изучения опыта внедрения ПС стало одним из самых востребованных «призов» за активную работу и лучшие проекты.
● Участие в тематических конференциях. Очень полезно знать, что делают другие предприятия, и рассказывать о своих достижениях. Достаточно часто руководители и коллектив недооценивают масштаб достижений собственной ПС из-за того, что работа постепенно становится привычной и ведется параллельно в множестве процессов.
Обмен опытом и сравнение с условными конкурентами позволяют оценить текущий уровень развития ПС и найти новые возможности ее развития. Важно, чтобы полученная при этом информация активно распространялась в коллективе. Поэтому участие в любой тематической конференции необходимо широко освещать в информационных ресурсах компании.
Все компании, внедряющие ПС. Ежегодно проводится достаточно много тематических конференций по повышению операционной эффективности процессов и внедрению производственных систем. Как правило, выбирают до пяти регулярных мероприятий, участие в которых принесет максимальную пользу компании.
● Выездное обучение в кампусе. Обучение также может стать очень эффективным мотивирующим мероприятием, если оно интересно организовано, включает в себя развивающие и развлекательные события и грамотно сопровождается в информационном пространстве компании.
Телекоммуникационная компания, ПС. Программы очного обучения hard и soft skills, проведенные в кампусе, были дополнены множеством развивающих активностей. Популярность в коллективе такой формы повышения квалификации позволила использовать обучение в качестве мотиватора активной работы в ПС.
● Мастер-классы ПС и фабрики процессов. Открытые мастер-классы, фабрики процессов и процессы-образцы можно использовать не только для обучения методам оптимизации и обмена лучшими практиками, но и для вовлекающей демонстрации эффективности этих методов сотрудникам и руководителям.
Телекоммуникационная компания, ПС. Проводятся короткие открытые онлайн-семинары для линейных руководителей, рассказывающие о возможностях ПС. По заказу подразделений организуются мастер-классы по необходимым группам инструментов. Внедрены и активно используются для мотивирующего обучения две фабрики процессов, учитывающие специализированные требования телекоммуникационной деятельности.
● Мультфильмы-скринсейверы. Для регулярного поддерживающего информирования коллектива о возможностях ПС и инструментах ПС-Технологии удобно использовать комплекс специально разработанных коротких мультфильмов – в качестве скринсейверов на компьютерах сотрудников и при проведении различных мероприятий ПС.
Телекоммуникационная компания, ПС. В корпоративном формате создано более десятка специальных мультфильмов о методиках и инструментах ПС. Они активно использовались в качестве скринсейверов, в мероприятиях недели ПС, программах очного и дистанционного обучения, на страницах корпоративного портала.
● Внешний PR. Максимальное использование всех PR-каналов для популяризации собственной ПС важно не только для создания правильного образа компании в обществе, но и как источник энергии для внутреннего развития ПС.
И сотрудники, и руководители очень чувствительны к внешнему подтверждению достижений своей компании. Участие в ассоциациях и трансляция выступлений на конференциях, публикации в известных печатных изданиях и интернет-ресурсах – при качественном сопровождении в корпоративном информационном пространстве такие события вызывают сильный позитивный отклик в коллективе.
Телекоммуникационная компания, ПС. Вступление компании в известную ассоциацию производственных систем сотрудники восприняли как подтверждение успешного внедрения и существенных результатов работы собственной ПС.
Список потенциальных PR-мероприятий можно продолжать, но основная идея уже понятна – для вовлечения людей в деятельность ПС можно и нужно использовать все доступные каналы коммуникаций с коллективом. Это большой труд, но и отдача на инвестированную энергию может быть колоссальной.
Движущая сила ПС – энергия увлеченных людей
Недостаточно разработать прекрасную технологию и обеспечить все условия для работы – только живой интерес и энтузиазм людей способны обеспечить быстрое и правильное развитие производственной системы компании.
Условия успеха. Типичные ошибки
Большая цель ПС–Мотивации и PR – сформировать корпоративную культуру компании, в которой повышение эффективности процессов является для сотрудников органичной и привычной ежедневной деятельностью.
Оптимизация процессов – естественная часть работы
Это сложная, но выполнимая задача. Для успешной работы производственной системы вполне достаточно активного вовлечения 5–10 % сотрудников и позитивного восприятия ПС остальным коллективом. Естественно, такие масштабные изменения происходят не сразу – необходима вдумчивая и последовательная работа с коллективом на каждом этапе развития ПС.
Ключевое условие успеха – осознание «перевернутой пирамиды управления» проектной работы по оптимизации процессов (рис. 8.8). В компании должно сформироваться понимание того, что справиться с множеством проблемных зон процессов можно только внутри процесса и силами участников процесса.
Большие цели улучшения КПЭ неизбежно рассыпаются на множество локальных задач. Диагностика, как правило, выявляет множество дефектов на разных участках процесса, и их невозможно устранить одним универсальным решением. В результате параллельно выполняются десятки задач оптимизации, и успех всего проекта значительно зависит от уровня активности локальных ПС-команд и рядовых участников процесса.
В такой ситуации наиболее эффективная роль руководства заключается в полноценном и своевременном обеспечении «фронта» всем необходимым: выделенным рабочим временем сотрудников, обучением и поддержкой экспертов, материальными ресурсами. И очень важной составляющей успешной работы – правильной мотивацией сотрудников и руководителей.
К сожалению, такой подход непривычен для традиционных способов управления, исторически сложившихся на многих предприятиях, что приводит к снижению эффективности системы. Недооценка роли «рядового» участника проекта и непонимание мотивации людей может стать причиной типичных ошибок в работе с коллективом:
● «Пообещаем премию – и все получится». Вера в эффективность материального стимулирования приводит к нескольким неприятным последствиям:
■ Игнорируются способы мотивации, активно влияющие на многочисленные группы сотрудников с альтернативными мотивационными профилями.
■ Компания несет затраты там, где можно было решить задачу экономически более выгодным методом.
■ Процедура расчета и выплат премии часто порождает сложности и споры, что негативно влияет на эффективность программы мотивации.
Традиционный способ «залить проблему деньгами» прост и привычен, но внедрение ПС предполагает более рациональные решения. В масштабе компании инвестирование сил и времени в альтернативные методы мотивации будет очень выгодным проектом.
● «У нас много энтузиастов». Внедрение производственной системы и повышение эффективности процессов – проект долгосрочный. А «энтузиазм» сотрудников без должной поддержки со стороны системы, к сожалению, со временем заметно снижается.
Поэтому программы мотивации должны обеспечить эффективную «обратную связь», поддерживающую долгосрочную активность всех групп сотрудников с разными мотивационными профилями.
● «Это их обязанность и ответственность». В целом утверждение правильное – и руководители, и сотрудники должны заботиться о повышении эффективности своей работы. Но в реальной жизни, как показывает статистика, большая часть коллектива склонна скорее к избеганию изменений, чем к их активному внедрению.
Управление изменениями в формате ADKAR показывает, какой путь необходимо пройти, чтобы люди стали активными участниками инновационной деятельности.
● «Вовлечем всех и сразу». Стремление к быстрым масштабным преобразованиям порождает множество рисков, связанных с недостаточностью количества и качества ресурсов или вероятной потерей контроля. Такой «прорыв» может продемонстрировать эффектный краткосрочный результат, но привести к большому количеству ошибок и последующей демотивации людей.
Лучше сфокусировать усилия на активных группах «энтузиастов и помощников», а остальную часть коллектива аккуратно информировать, обеспечивая позитивный фон внедрения изменений и снижая сопротивление.
● «Введем нормативы и будем контролировать». Внедрение различных показателей активности по оптимизации процессов – ход очевидный, но спорный. Может привести к быстрой бюрократизации системы.
Как правило, у подразделений и так уже есть КПЭ, стимулирующие повышение эффективности процессов. ПС должна помогать выполнять эти показатели, а не добавлять новые. Мотивация руководителей и сотрудников должна быть направлена на внедрение реальных улучшений, а не на «отчетность по оптимизации».
● «Это лишняя информация». Информационный вакуум порождает неуверенность и неправильные предположения у сотрудников. Даже термин «оптимизация» приобрел негативный смысл из-за ассоциации с сокращениями численности персонала и фонда оплаты труда.
Повышение интенсивности и ухудшение условий труда, как правило, связаны не с оптимизацией процессов, а с агрессивным внешним влиянием на деятельность компании – конкуренцией на рынке, развитием отрасли или глобальными изменениями.
А цель повышения операционной эффективности заключается в улучшении производительности, качества и себестоимости без увеличения нагрузки на людей. Только за счет исключения из процессов нерациональных затрат ресурсов и времени.
Оптимизация – улучшение КПЭ без увеличения нагрузки
Поэтому необходимо честно рассказывать людям о новых требованиях рынка и новых жестких условиях, в которых должны работать компания или подразделение. И о реальных задачах «оптимизации» по компенсации этих негативных воздействий и обеспечению хороших условий труда для сотрудников. Не стоит сомневаться – люди поймут и осознанно включатся в работу ПС.
ПС–Мотивация и PR – очень важная составляющая производственной системы, эффективность которой в значительной степени зависит от активности и профессионализма людей. Правильная организация коммуникационных и мотивационных программ может обеспечить прорыв в развитии процессов компании.