● Провести диагностику дефектов и потерь. Ключевое условие – выбрать для этой работы ответственных сотрудников, мнению которых доверяет руководитель: например, одного из основных помощников и его команду. Это важно, так как результаты первой диагностики могут произвести сильное впечатление количеством найденных дефектов и масштабом выявленных потерь.
Результаты диагностики – неизбежная необходимость изменений
У руководителей, как правило, нет возможности вникать в детали процессов и тем более внимательно исследовать все проблемные зоны и источники потерь. Поэтому диагностика может дать много полезной, но неожиданной и даже неприятной информации.
● Сформировать программу оптимизации. Для этого нужно выбрать самые вредоносные дефекты, реалистично оценить возможность и сложность их устранения, рассчитать потенциальный эффект оптимизации.
Если суммарный эффект этого списка вызывает у руководителя сильное желание инвестировать ресурсы в оптимизацию процесса, можно считать, что этот этап работы успешно выполнен.
Целевой эффект оптимизации – лучший мотиватор руководителя
Если нет – имеет смысл вернуться на предыдущий шаг и еще раз более внимательно провести диагностику. Существенные потери есть всегда и в любом процессе, просто иногда их не видят или не хотят видеть сотрудники.
Этих пяти относительно простых и быстрых шагов вполне достаточно для старта внедрения производственной системы в своем подразделении и даже компании. В соответствии с логикой ADKAR необходимость изменений становится очевидной и у руководителя возникает естественное желание устранить найденные потери и получить заметное улучшение показателей своего процесса или подразделения.
Дальше начинается обычная инвестиционная бизнес-логика производственной системы:
Максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов
Рекомендуем книги по теме
Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора
Алекс Остервальдер, Ив Пинье
Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи
Андрей Коляда
Экономика, организация и менеджмент
Пол Милгром, Джон Робертс
Управление по целям и ключевым результатам. Как распространить методологию OKR на всю организацию
Ветри Веллор