2.1. Простые правила инвестирования ресурсов оптимизации
Три функции ПС: ПС-Управление, ПС-Инфраструктура, ПС-Контроль – обеспечивают эффективную реализацию проектов оптимизации. ПС-Управление концентрирует ресурсы на наиболее перспективных задачах. ПС-Инфраструктура позволяет выполнить эти задачи рационально и в срок. ПС-Контроль дает возможность управлять большими группами задач и оперативно реагировать на нежелательные отклонения. Правильно внедренный комплекс трех функций создает естественную синергию качественной проектной работы.
Основная роль функции ПС-Управление в этом комплексе – рациональный выбор проектов для достижения целей бизнеса и грамотное управление большими группами задач. Роль исключительно важная, так как практика показывает, что даже оптимизацию процессов проводят неэффективно и с большими потерями.
Диагностика – выбор задач – программы оптимизации
Невозможно одновременно улучшать все и везде. Выделенных на оптимизацию ресурсов всегда меньше, чем нужно для устранения всех проблем и дефектов. К счастью, в этом нет необходимости – для существенного повышения показателей достаточно найти и исключить только самые вредоносные источники потерь.
В соответствии с принципом Парето «80 % проблем и потерь создают 20 % причин», что постоянно подтверждает практика реальных проектов. Если продолжить анализ, то можно увидеть, что среди этих причин большую часть составляют достаточно простые для исследования и реализации задачи. Следовательно, нам нужно правильно отфильтровать процессы, потери и дефекты и выбрать наиболее перспективные для оптимизации.
Хорошая задача оптимизации обеспечивает существенное улучшение качества для клиентов, значительную экономию ресурсов для компании и, что очень ценно для исполнителей, реализуется легко и быстро. Чтобы найти такие проекты:
Шаг 1. Оцениваем все процессы по важности для клиентов и затратам ресурсов.
Выбираем наиболее перспективные с точки зрения оптимизации.
Шаг 2. В этих процессах проводим диагностику – исследуем дефекты и потери.
Делаем упрощенную оценку потерь по каждому дефекту.
Выбираем дефекты с максимальным уровнем потерь.
Шаг 3. С экспертами оцениваем сложность устранения выбранных дефектов.
Выбираем наиболее простые в качестве объектов оптимизации.
Определяем целевой уровень снижения потерь.
Шаг 4. Формируем программу оптимизации подразделения или процесса.
Оцениваем общий результат программы на соответствие целям оптимизации.
Технология простая и представляет собой последовательную систему фильтров, которая из множества процессов выбирает несколько самых перспективных, из множества дефектов – самые вредоносные, а из множества целей по устранению потерь – самые простые для работы.
Программа оптимизации подразделения или процесса представляет собой список приоритетных задач оптимизации с расчетной оценкой целевого снижения потерь. Оценка проводится в самом простом формате расчетов: если мы сократим количество дефектов на ХХ%, потери снизятся вот на столько единиц. Это грубые, но весьма конкретные количественные оценки: проценты улучшения КПЭ, суммы экономии бюджета, время сокращения процесса, значения показателей удовлетворенности потребителей.
Сгруппировав задачи в проекты, направленные на улучшение различных целевых показателей, можно сделать более-менее точный прогноз: что и насколько станет лучше в процессе или подразделении после успешного выполнения программы оптимизации.
Многолетняя практика показывает, что при большом количестве задач в такой программе прогноз в целом достаточно точен. Какие-то задачи совсем не будут выполнены, какие-то – частично, при этом другие обеспечат результат больше заявленного.
Программы оптимизации по процессам и подразделениям (рис. 2.1) отличаются направленностью группировки задач. «Программа процесса» собирает все возможности оптимизации по потоку процесса во всех вовлеченных в работу подразделениях. Естественно, с учетом влияния на различные КПЭ процесса: скорость, себестоимость продукта, производительность и т. п.
«Программа подразделения» объединяет задачи по принадлежности к одному подразделению в разных процессах и направлена на улучшение КПЭ этого подразделения в целом: сокращение бюджета, повышение производительности и т. п.
В системе учета каждая задача маркируется признаками подразделения и процесса с указанием целевого КПЭ. Если устранение дефекта оказывает положительное влияние и на КПЭ процесса, и на КПЭ подразделения, то такая задача получает повышенный приоритет в обеих программах.
Выбор процессов для оптимизации
В любом подразделении множество процессов, но обычно мы обращаем внимание только на самые значимые. «Невидимых» процессов может быть очень много: создание десятков различных отчетов, согласование документов, ответы на запросы других подразделений и т. д. Как правило, на их контроль не хватает времени и руководители не знают, сколько ресурсов расходуется, практически не управляют качеством результата.
Финансовая организация, регулятор. В среднем по масштабу подразделении исследование в формате «процесс – результат» выявило около 100 различных процессов, выполняемых в течение года. Последующий количественный анализ показал, что ~80 % затрат рабочего времени сотрудников подразделения приходится всего на 6 процессов.
Разрабатывая программу оптимизации подразделения, в первую очередь необходимо организовать минимальный порядок оценки деятельности подразделения: провести инвентаризацию процессов, определить приоритеты развития, сформировать единые для всех критерии и выбрать процессы для оптимизации.
На первый взгляд задача кажется сложной, но при правильной организации такую работу можно выполнить за несколько дней, применяя простую матрицу экспертных оценок (табл. 2.1).
Шаг 1. Провести инвентаризацию всех процессов подразделения в формате «уникальная группа операций – уникальный результат». Как правило, список оказывается существенно длиннее, чем мы предполагаем.
Шаг 2. Для оценки процессов определить единый набор критериев, соответствующий КПЭ подразделения. В начале работы можно использовать базовый вариант:
● Важность для потребителя – насколько процесс влияет на показатели качества, значимые для клиентов компании.
● Затраты труда – насколько велик потребляемый процессом объем рабочего времени сотрудников подразделения.
● Затраты прочие – насколько велик «проходящий через процесс» объем финансовых и/или материальных ресурсов.
Например, кол-центр и управление сетью банкоматов одинаково важны для клиентов, но в кол-центре основные затраты составляет фонд оплаты труда, а в работе с банкоматами – расходы на закупку, обслуживание и инкассацию.
Для оптимизации наиболее интересны процессы, результаты которых активно используются клиентами и которые потребляют большое количество ресурсов. Устранение дефектов в таких процессах обеспечит максимальный эффект.
Шаг 3. По каждому критерию проставить балльные оценки каждому процессу: определить процесс с самой высокой оценкой (5 баллов), определить процесс с самой низкой оценкой (1 балл), затем оценить остальные процессы на основе сравнения с этими граничными показателями. Простой сравнительный анализ по критерию.
Оценку можно проводить коллективно, собрав экспертов на рабочее совещание, или дистанционно, когда каждый из экспертов проставляет баллы индивидуально, а в таблицу вносится расчетное среднее значение оценок всех экспертов. В случае существенного расхождения мнений экспертов по какому-либо критерию или процессу проводится дополнительное целевое обсуждение.
Шаг 4. Провести расчет комплексной оценки процесса как произведение балльных оценок по каждому из критериев. Смысл комплексной оценки – в определении процессов с оптимальным сочетанием влияния на качество продукта и объема затрат.
Логика выбора очевидна: если есть такая возможность, имеет смысл начинать оптимизацию с процессов, в которых устранение одной проблемы или одного дефекта приведет к улучшениям сразу нескольких КПЭ подразделения. Если процесс потребляет большой объем материальных или финансовых ресурсов, требует значительных затрат рабочего времени и влияет на удовлетворенность клиента, то внедрение изменений обеспечит максимальную эффективность инвестирования ресурсов в его развитие.
Шаг 5. Провести ранжирование списка по целевым критериям. Если приоритетной целью оптимизации является только один из КПЭ, ранжирование проводится по этому столбцу таблицы. Если есть свобода выбора, то перспективнее использовать комплексную оценку.
Естественно, процессы с максимальными показателями по критериям уже под контролем менеджеров. Интерес представляет ранжирование именно с точки зрения эффективности будущей оптимизации – оптимальное соотношение этих показателей (рис. 2.2).
Очень интересна также нижняя часть ранжированного списка – там автоматически оказывается большое количество мелких и неважных вспомогательных процессов. Как правило, они совершенно бесконтрольны и живут своей жизнью, так как у менеджеров не хватает сил и времени на управление. Отличный объект для экономии ресурсов. Вплоть до отказа от никому не нужных функций и процессов.
Банк, розничный бэк-офис. Инвентаризация в формате «процесс – результат» выявила отчет, информация которого содержалась в двух других документах. Этот отчет сотрудники подразделения в 70 городах составляли каждый день в течение ~1 часа. Результат оптимизации – высвобождено 8000 часов рабочего времени в год.
Также следует учитывать, что цели руководства и, соответственно, цели оптимизации могут меняться от периода к периоду. Матрица экспертных оценок по базовым критериям дает возможность оперативно выбирать процессы по любому сочетанию ключевых показателей оптимизации: качество, производительность, себестоимость.
Быстрый старт 100 задач оптимизации
Если у руководства есть более-менее определенное понимание, какие показатели процесса или подразделения следует улучшить, разработка программы оптимизации не занимает много времени.
Транснациональный банк, операционный блок. В условиях жесткого дефицита времени и агрессивных целей сокращения бюджета следующего года возникла необходимость очень быстро разработать программу оптимизации подразделения. Этот этап работы назвали «Быстрый старт 100 проектов». За 1,5–2 месяца сформировали цели, провели диагностику процессов подразделений и выбрали 100 приоритетных задач для начала работы. В течение года список выполненных задач увеличился в 3 раза.
Телекоммуникационная компания, технический блок. Первая же диагностика ключевого процесса в одном из региональных подразделений выявила 167 дефектов. Повторная диагностика того же процесса в других региональных подразделениях увеличила список уникальных дефектов в 4 раза. После оценки и группировки дефектов была сформирована программа проекта по оптимизации процесса во всех регионах.
Для руководителя программа оптимизации процесса или подразделения – живой рабочий инструмент эффективного инвестирования ресурсов в достижение поставленных целей. Инструмент, удобный для оперативного анализа и постоянно дополняемый новыми потенциальными задачами.