Дефекты – конкретные негативные события, которые мы наблюдаем в процессе, а потери представляют собой снижение какой-либо ценности, важной для конкретного предприятия, подразделения или коллектива. Следует отметить, что само понятие и значимость ценности могут существенно различаться в разных компаниях, направлениях деятельности, для разных руководителей и даже в разные периоды.
Сервисная компания транснационального производителя бытовой техники. При большом, но не бесконечном бюджете и значительном количестве КПЭ процессов команда проекта в качестве ключевой ценности выбрала «удовлетворенность потребителей». С этого момента и диагностика дефектов, и оценка потерь, и выбор приоритетных задач производились в первую очередь по этому показателю.
Производственные и финансовые компании. В период кризиса существенно меняются приоритеты развития или сохранения различных типов ценности. Происходит быстрый переход в формат жесткой экономии всех видов ресурсов при удержании приемлемого уровня качества.
При диагностике дефектов и оценке потерь необходимо опираться не на абстрактные понятия стремления к идеалу, а на реальные требования бизнеса и запросы руководителей. Например, до и во время кризиса ценностные предпочтения бизнеса заметно различаются, в некоторых организациях доходность деятельности не является приоритетом, а часть руководителей готовы улучшать только КПЭ, связанные с программами материальной мотивации.
Дефекты и потери: 8 типовых форм
Восемь типов дефектов, сформулированных в методиках бережливого производства, определяют стандартные ситуации в процессах, «создающие» потери.
В общем случае можно обозначить следующую связь типов дефектов и соответствующих им основных видов потерь:
● Брак – дефекты в продукции, нарушение условий предоставления услуги клиенту, ошибки в документах или отчетах.
Потери: удовлетворенность потребителей, ресурсы на исправление дефекта, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников и даже доход, если клиент отказывается от нашей услуги или продукта.
● Ожидание – ожидание информации, очередь на выполнение работы, вынужденные простои в ожидании работы, аварийные и технологические простои оборудования.
Потери: скорость процесса, рабочее время, удовлетворенность потребителя.
● Лишние запасы – хранение материалов в объеме больше необходимого, а также списанного оборудования, ненужных архивных документов, лишней информации.
Потери: стоимость хранения, замороженные в запасах деньги, материальные ресурсы – из-за утраты качества.
● Лишние движения – лишние действия сотрудников на рабочем месте в процессе, например, в поисках инструментов, информации или инструкций.
Потери: рабочее время, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников.
● Лишние перемещения – нерациональные маршруты движения сотрудников, товаров между складами, документов между офисами.
Потери: стоимость лишней транспортировки, материальные ресурсы, скорость процесса.
● Лишняя обработка – создание ненужного потребителю качества продукта или услуги, дублирование информации, излишняя точность или детализация данных.
Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, скорость процесса.
● Перепроизводство – производство избыточного количества продукции, подготовка лишних отчетов, по которым отсутствуют управленческие решения.
Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, стоимость хранения и перемещения лишней продукции.
● Потери интеллекта – выполнение простых функций, не соответствующих уровню квалификации специалиста или руководителя, например: предоставление справок по телефону, выполнение работы за подчиненных и т. д.
Потери: разница в оплате труда, количество и качество профильной работы.
Как видно из списка, каждый тип дефекта обычно создает несколько видов потерь (рис. 2.3). И в этом заключается одно из позитивных свойств оптимизации: устраняя один дефект, мы можем получить целый комплекс улучшений различных бизнес-показателей. Например, исключение источников брака снижает затраты покупных ресурсов и рабочего времени сотрудников, улучшает качество результатов, производительность и скорость процесса.
Есть еще один очень распространенный и очень опасный тип дефекта – ложная экономия: когда мы дешево покупаем сырье, инструменты, услуги, специалистов или обучение, а в результате получаем огромные потери, многократно превышающие разницу между «дешевым» и «качественным».
Завод, производство ДСП. Применение дешевого и некачественного ремонтного комплекта для ключевого оборудования производственной линии приводило к многочисленным и затяжным аварийным простоям, снижению объема выпущенной продукции и заметным потерям дохода. Закупка качественных комплектов обошлась существенно дороже, но дополнительный доход превысил затраты в ~17 раз.
Происходит это, как правило, из-за того, что покупают и эксплуатируют покупку разные подразделения с ответственностью за различные бюджетные строки и собственные КПЭ. Классический способ борьбы с этим безусловно опасным явлением – переход от «стоимости закупки» к «стоимости владения», учитывающей реальный срок эксплуатации и затраты на обслуживание низкого качества закупленного объекта. Этот подход, естественно, сложнее в реализации, но эффект экономии может быть превосходящим все ожидания.
Простые методы расчета потерь
Необходимо правильно оценивать причинно-следственные связи негативных событий в процессе и потерь. Не все дефекты создают потери, существенные для бизнеса. Некоторые дефекты являются источником сразу нескольких типов потерь. То, что нас сильно раздражает, может оказаться несущественным с точки зрения бизнес-логики, а «случайное» событие приводит к катастрофическим последствиям.
На этапе диагностики правила расчета стоимости потерь не должны быть жесткими, так как необходимо оперативно оценить очень большое количество разнообразных дефектов:
1. Расчет потерь лучше производить в денежном формате – он удобен для оценки и сравнения инвестиционной привлекательности задач по устранению различных дефектов.
2. Потери считаются за период, равный 1 году, – некоторые дефекты проявляются всего несколько раз в год, но наносят очень большой ущерб.
3. Расчет не должен быть слишком точным – для выбора приоритетных задач достаточно грубых оценок, и мы экономим силы и время. Например, для простого расчета количества дефектов в год умножаем экспертную оценку количества дефектов в месяц на 12, в неделю – на 50, в день – на 250, в час – на 2000.
4. Для расчетов можно использовать усредненные данные показателей процесса за предшествующие периоды и прогнозы на будущие периоды.
Имеет смысл потратить время на сбор информации и элементарные расчеты. Тогда станут понятны реальные возможности оптимизации. Притом что расчеты могут быть весьма грубыми, они должны давать достаточно информации для управленческих решений. Учитесь быстро и правильно оценивать потери.
Для расчетов необходимо хорошее понимание исследуемого процесса и его экономических показателей. Также в качестве экспертов имеет смысл привлечь специалистов финансовых служб, обладающих соответствующими данными. Однако для управленческих решений в начале работы, особенно на этапе первичной диагностики, вполне достаточно простых формул по основным видам потерь:
● Потери оплаченного рабочего времени сотрудников на исправление собственных и чужих ошибок, вынужденные простои и выполнение ненужной работы являются очень существенным потенциалом оптимизации.
Расчет средней стоимости 1 минуты или 1 часа работы сотрудника производится по среднему вознаграждению для должности с учетом налогов, обязательных отчислений и по средним издержкам на обеспечение рабочего места. Эту обобщенную информацию, как правило, предоставляют финансовые службы с учетом среднего уровня оплаты труда конкретного территориального подразделения.
Для грубых предварительных расчетов при оценке потерь часто бывает достаточно применить повышающий коэффициент 1,5–1,8 к средней заработной плате по должности.
Например, в кол-центре необоснованный переход с автоматического на ручной режим набора номеров исходящих обращений приводил к потерям ~30 % общего объема рабочего времени сотрудников.
● Потери материальных ресурсов. Исправление брака и выполнение ненужной работы приводят к потерям не только труда и скорости процесса, но и к дополнительным расходам на покупку материалов и услуг, амортизацию оборудования.
Оборудование ломается и требует ремонта или замены либо неэффективно используется. Покупные материалы и услуги расходуются на доработку и исправление ошибок или неэффективно используются.
Например, в производстве алюминиевой тары для газированных напитков неправильный температурный режим приводил к избыточному расходованию дорогостоящего пищевого лака.
● Потери клиентов. Потери из-за оттока клиентов или отказа клиентов от конкретного продукта или услуги рассчитываются на основе средних показателей маржинального дохода на 1 клиента по продукту/услуге.
При более сложном расчете дополнительно учитываются издержки привлечения 1 клиента по продукту. Когда потребитель отказывается по конкретному продукту от услуг компании, последняя теряет не только средний маржинальный доход, но и все издержки на продвижение продукта этому клиенту при продаже. Более того, при расчете средних издержек продвижения имеет смысл распределять все понесенные расходы только на клиентов, осуществивших покупку продукта. Это существенно корректирует оценку экономической эффективности процесса.
Например, из-за ошибок при подготовке к тендеру не подписан контракт на несколько миллионов евро.
● Стоимость покупки и хранения избыточных запасов. Цикл закупки и расходования материальных ресурсов должен минимизировать объем хранимых запасов при соблюдении условия «буферного запаса» для снижения рисков.
К этому можно добавить, что хранение ненужных материалов на общем складе приводит к потерям полезного пространства и затрудняет работу с необходимыми запасами.
Понятно, что замороженные в избыточных запасах деньги – не прямые потери, так как мы когда-нибудь используем запасы. Но эти деньги выведены из оборота и не работают на компанию. Поэтому минимальные потери можно посчитать, например, по средней ставке кредитования.
В производстве пищевой тары очень жесткие требования к условиям хранения готовой продукции. Долгосрочное хранение на складе производителя принадлежащей клиентам тары приводило к исключительно большим дополнительным расходам.
● Стоимость неоптимальной транспортировки. Движение по маршрутам или использование конкретных видов транспорта/отправок сравнивается с альтернативным оптимальным вариантом.
Альтернативный вариант может быть дешевле и быстрее из-за сокращения длины пути, выбора другого поставщика услуг или типа транспортировки, объединения маршрутов или сокращения количества отправок.
Например, два завода, принадлежащие одному холдингу и производящие продукцию одинаковой номенклатуры, проводили встречные поставки в регион завода-близнеца.
● Стоимость потерь интеллекта. Неэффективное использование квалификации руководителей и сотрудников: низкоквалифицированная работа выполняется специалистом с высокой квалификацией и соответствующей оплатой труда.
При более тщательном расчете можно оценить объем работы, которую не сделали руководитель или сотрудник с высокой квалификацией из-за затрат времени на простые задания, не требующие такого уровня профессиональной подготовки.
Например, в банке высококвалифицированные андеррайтеры вынуждены были тратить несколько часов в день на поиск информации в интернете – работу, которую может выполнить практикант.
● Потери скорости процесса. Скорость предоставления продукта/услуги является стандартным показателем качества, включенным в КПЭ множества процессов.
Три основных типа временных ловушек: возврат на доработку и переделку брака в процессе; ожидание между операциями, когда работа ждет своей очереди на выполнение; аварийные и другие простои, когда участок процесса вообще не работает. Достаточно часто оптимизация потерь скорости позволяет сократить среднее время от «входа» до «выхода» процесса на 30–50 %.
Например, в производстве валов для прокатных станов диагностика показала, что чистое время производства составило ~7 % от общей длительности процесса.
Прямые расчеты – упрощенная калькуляция потерь из-за различных дефектов. Эта работа нацелена в первую очередь на формирование нового взгляда на бизнес и процессы в формате дефектов, издержек и потерь. Главная цель – увидеть структуру и масштаб потерь. Понимая, что теряешь существенную часть результатов своей работы, начинаешь по-новому рассматривать возможности совершенствования процессов. Прямой путь к задачам оптимизации.