Во вступлении мы говорили о принятой в моей семье Feldgang, еженедельной воскресной прогулке по полю. Родители использовали ее как возможность уловить и исследовать состояние полей на ферме. Время от времени мы останавливались, наклонялись, присматривались и брали в руки землю. Эта книга – такой же Feldgang, шанс внимательно и подробно взглянуть на свои слепые пятна. Один из выводов первой части состоит в том, что для адекватного ответа на вызовы нашего времени необходимо научиться переключать образ своего внимания, его полевую структуру. То, как мы внимаем окружающему миру (место, из которого действуем), – это слепое пятно на всех уровнях общества.
В части II мы сосредоточимся на основном процессе, позволяющем переключать полевую структуру внимания. Этот процесс поможет различать разнообразные закоулки, повороты и территории слепого пятна. Совокупность знаний, приобретенных благодаря этому исследованию, лежит в основе Теории U.
В сердцевине Теории U – различие между уровнями эмерджентного возникновения, то есть разными качествами того, как действие и внимание входят в мир. Теория U берет начало с наблюдения, что любой общественный организм или живая система могут функционировать не из одного места, а из многих. Проблема в том, что мы не видим и не активируем другие места.
Отображая топографию слепого пятна, Теория U предлагает язык и дорожную карту для перехода порога к подлинным переменам и обновлению.
Глава 8. Загрузка
Модели прошлого
Наши поступки часто основаны на привычных моделях поведения и мышления. Знакомый стимул вызывает известную реакцию. Движение к будущей возможности требует осознания (и отбрасывания) превалирующего режима загрузки, который приводит к постоянному воспроизведению паттернов из прошлого.
Когда осенью 1989 года пала Берлинская стена, после чего, как карточный домик, посыпались социалистические системы в Центральной и Восточной Европе, а вскоре и СССР, западные правительства поспешили объявить, что все это явилось как черт из табакерки и никто не мог предвидеть такого геополитического потрясения. Но так ли это?
Всего за две недели до упомянутых событий я с группой студентов из разных стран участвовал в учебной поездке по миру, включая Центральную и Восточную Европу, а также СССР. Во время этого путешествия мы общались как с представителями официальной системы, так и с низовыми активистами движения за права человека. Во многих разговорах, особенно с жителями Центральной Европы, чувствовалось ожидание глубоких перемен. Это витало в воздухе. Прежняя модель вот-вот должна была смениться.
Когда мы были в Восточном Берлине – за неделю до известных событий, исследователь проблем мира и конфликтов Йохан Галтунг, выступая, предлагал публичное пари, что Берлинская стена падет до конца 1989 года. Я четко помню, что ни один эксперт или аналитик, ни с той, ни с другой стороны, никогда ранее не делал прогнозов подобного рода. Я слушал эти заявления со смешанными чувствами. С одной стороны, его слова полностью совпадали с моими впечатлениями от Восточной Европы. С другой – мой мозг обращался к старым, привычным мыслям: разве эта система не существует уже почти полвека? И разве эти проблемы, вопросы и движения гражданского сопротивления не возникали всегда? Будапешт 1956-го, Прага 1968-го. Люди пытались поставить социалистические режимы на колени, но их попытки ни к чему не привели. Танки Красной Армии снова и снова проезжали по ним. Суть оставалась прежней: старая система брала верх.
Итак, вот я, мне 27 лет, и я увидел свежее свидетельство того, что восточноевропейская социалистическая система вот-вот рухнет. В то же время разум не мог вместить того, что видели глаза. Казалось, предсказание Галтунга, скорее всего, несколько притянуто за уши.
Но это было не так. Галтунг оказался абсолютно прав. Увидев, как стена пала «по расписанию» (предсказанному им), я должен был задуматься: что помешало мне принять «истину», которую я видел собственными глазами? Почему Галтунг, который имел доступ к тем же данным, что и остальные участники поездки, вышел из нее с четким выводом, в то время как я вынес расплывчатое мнение по типу «с одной стороны – да, но с другой стороны…»?
Основная разница между мной, студентом, и Галтунгом, опытным исследователем, была не в количестве накопленных знаний, а в способе видения. Он обладает более дисциплинированным способом внимания миру. И он смог приостановить привычное суждение, чтобы уделить полное внимание реальности, находящейся перед ним.
Полевая структура загрузки
Когда мы по-настоящему внимаем, то выключаем привычный режим загрузки и открываемся реальности перед глазами. Пока внимание нашего психического аппарата управляется привычными паттернами, наше внимание исходит из центра своей же организации. Рисунок 8.1 изображает механическую структуру этого поля, отражая источник внимания и действия (представленный белой точкой) в центре границ собственной организации (представленной синим кругом).
Рис. 8.1. Полевая структура загрузки
Например, собрания и привычные разговоры в компаниях часто основаны на загрузке прошлых паттернов. Мы коллективно воспроизводим существующие образцы поведения и мышления. Действуя из зоны загрузки (то есть из-за закрытых границ нашей организации), мы находимся в плену собственного мира, подобно заключенному в камере: у нас нет выхода. Мы видим только те интеллектуальные конструкции, которые проецируем на мир вокруг.
Прекрасный пример этого типа функционирования дает философ Пауль Вацлавик.
Некто возымел желание повесить картину. У него есть гвоздь, но нет молотка. И наш герой решает одолжить молоток у соседа, но сомневается: «А вдруг сосед не захочет дать свой молоток? Он так нехотя мне ответил, когда я вчера с ним поздоровался. Конечно, может, он просто спешил. Или нарочно притворился, будто ужасно спешит, а на самом деле хотел избежать разговора, потому что плохо ко мне относится. Интересно, почему сосед ко мне так плохо относится? Я всегда с ним любезен. Непонятно, что он против меня имеет, но здесь явно что-то не так. Если бы кому-нибудь понадобился мой инструмент, я бы дал его без всяких разговоров. Почему он не хочет одолжить мне свой молоток, я его съем, что ли? Да и вообще не понимаю, как можно отказывать людям в пустяковой просьбе? Вот такие-то люди и отравляют нам жизнь… Может, он решил, что, раз у него есть молоток, а у меня нет, значит, я у него в руках? Ладно, сейчас я ему прочищу мозги». Наш герой вскакивает, в ярости мчится к квартире соседа и нажимает звонок. Ничего не подозревающий сосед открывает дверь, но не успевает произнести даже «Здравствуйте», как на него обрушивается крик нашего героя: «Подавись своим молотком, ты, кретин!»[174]
GlobalHealthCompany
Системы и институты привычно загружают старые модели. Рассмотрим пример GlobalHealthCompany (имя вымышлено), одной из самых крупных и успешных компаний в отрасли[175]. В 90-е годы XX века европейское подразделение этой компании пережило серьезное потрясение, когда вывело на рынок новый продукт. Для его запуска организация наняла большое количество продавцов, но вскоре выяснилось, что успех проекта обратно пропорционален вложенным усилиям. В конце концов на телевидении вышла программа о побочных эффектах этого средства. Участники журналистского расследования попросили менеджеров компании об интервью, но получили отказ. Год спустя один пациент, использовавший продукт, умер.
Оглядываясь назад, можно увидеть в этой ситуации массу предупреждающих знаков – как о побочных эффектах, так и о том, что продукт требует особого маркетингового подхода. Но почему менеджеры не уловили и не опознали эти сигналы?
Ответ на этот вопрос глубоко связан и с культурой, и с историей компании. В книге Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»[176]) Шейн описывает два важнейших принципа понимания ошибок компании[177]. Во-первых, для расшифровки организационной культуры всегда крайне важны сведения о личности основателя. А во-вторых, современная организационная культура основывается на презумпциях, связанных с практиками, которые были успешны в прошлом. Поскольку все нынешние компании так или иначе были успешны в прошлом, их культура всегда основана на презумпциях с долгой историей расцвета. Вот как эти два принципа проявляются в случае с GlobalHealthCompany.
СЕО I: 1960-е годы
«Первый СЕО GlobalHealthCompany пришел к нам в 1960-е, – говорит высший руководитель, который работал тогда в компании. – Его начальные обязанности – продажи. Он имел очень твердые, неизменные идеи по поводу компании. Его правление было крайне авторитарным. Он выстроил отдел продаж, но всегда придерживался идеи, что наша страна – особое место, и у нас нельзя продавать так же, как в других местах».
Похожий догматизм можно заметить и в характере ученого-новатора в штаб-квартире компании. Сотрудник GlobalHealthCompany рассказывает, что «он запрещал сообщать регулирующим органам о подобных побочных эффектах, поскольку, если и были какие-то проблемы, они не могли быть связаны с самим продуктом».
СЕО II: 1980-е годы
В 1980-е СЕО-основателя сменил на посту следующий СЕО. Он перенес штаб-квартиру в большой город. «СЕО нес с собой разрушение, – вспоминает другой менеджер GlobalHealthCompany. – И сразу же увольнял тех, кто с ним не соглашался. Вас выгоняли, если вы сказали о компании что-нибудь неположенное: вы должны были защищать место своей работы». Он был далек от народа, и сотрудники его видели редко. При всем авторитаризме первого руководителя, в его времена можно было, по крайней мере, высказать свое мнение, даже противоположное. «Он мог закатить истерику, но мнение все-таки разрешалось высказывать».
СЕО III: начало 1990-х годов
Второй руководитель продержался три года, и в начале 90-х ему на смену пришел третий. Подобно первому и второму, он также был весьма авторитарен, но принес с собой новый стиль. «СЕО ходил по офису и разговаривал с людьми, и это было принято с большим энтузиазмом, особенно учитывая его предшественника. Он был автократом, но люди легче это переносили, поскольку познакомились с ним.
Затем он проявил амбиции. Готовясь к запуску нового продукта, значительно увеличил количество сотрудников, особенно в отделе продаж. У него были благие намерения, но ситуация оказалась сложной», – вспоминает важный менеджер из отдела НИОКР GlobalHealthCompany.
«Скоро, по мере роста организации, он начал терять контакт с ней, – продолжает менеджер. – К тому же он очень прислушивался к нескольким людям, информирующим его о положении дел. Бывший руководитель отдела НИОКР, от которого СЕО достаточно сильно зависел, требовал лишь хороших новостей о препаратах. Так же поступал и нынешний директор по НИОКР.
Одним из недостатков третьего СЕО было то, что он уделял очень много внимания торговле. Глава отдела маркетинга просто следил за количеством визитов, нанесенных торговыми представителями. Он считал: чем посещений больше, тем выше будут продажи, несмотря на непомерную цену и зафиксированные побочные эффекты продукта…
Он боролся за то, чтобы цена оставалась высокой, и не позволял продавцам общаться с представителями других отделов, а медицинскому подразделению запретил контакты с маркетингом.
Однажды побочные эффекты стало невозможно игнорировать, но третий СЕО так и не обсудил их с кем-либо из внешних критиков GlobalHealthCompany. Мы уже понимали, что следует напрямую выйти к клиентам и по-партнерски разобраться с этими вопросами. Но СЕО № III, по сути, говорил: “Тс-с-с-с! Не так громко! Сидите тихо. Не раскрывайте столько информации клиентам, газетам…”»
СЕО IV: середина 1990-х годов
«С самого начала четвертый СЕО очень постарался всем объяснить, что хочет сделать, – вспоминает один из высокопоставленных управленцев. – Мы впервые познакомились с политикой открытости вместо конфиденциальных встреч. До этого все переговоры шли за закрытыми дверями».
Пример, подаваемый руководством в предыдущие годы, привел к похожему поведению по всей организации: к культуре сокрытия информации, встреч за закрытыми дверями и т. д. Один менеджер вспоминает: «Знание ощущалось как власть, и люди в основном старались не светиться, прикрывали тылы. Можно сказать, что в компании практически установилась обстановка секретности».
Соответственно, новый, открытый стиль четвертого СЕО был встречен со скепсисом. «Люди были не готовы разговаривать друг с другом, делиться негативной информацией. Они по-прежнему боялись быть уволенными».
Одним из шагов, который предпринял СЕО № IV, стало приглашение международной консалтинговой компании для перестройки организации. Выводы ее представителей, работавших с консультантами, оказались вполне ожидаемыми. Главные вопросы, над которыми требовалось работать, были связаны с коммуникацией и удовлетворенностью клиентов: более тесный контакт с потребителями, органами власти, широкой публикой, внешними заинтересованными лицами. Но затем, вместо того чтобы внедрить предложенные изменения, перестройка была свернута из-за подготовки к слиянию. Разумеется, это был именно тот результат, который многие ожидали и предсказывали с самого начала: болтовня о переменах без воплощения в жизнь в конце концов не приведет ни к чему, кроме еще большего количества болтовни. Один из управляющих вспоминает: «В этой компании уже было накоплено слишком много отрицательного опыта, когда менеджеры говорили одно, а делали другое или не сдерживали обещаний. У нас была перестройка, улучшение процессов, командные проекты. У нас была масса анализа, но никаких последующих действий. Во многих проектах люди работали долго, иногда по году и более, но совершенно безрезультатно».
Повторение этого паттерна со временем привело к цинизму. «Людям необходимо видеть эффект. Но если руководство не меняется, вы не можете ожидать изменений от сотрудников. У нас полно встреч, и мы работаем на результат. Но эти планы можно с таким же успехом выбросить в мусорную корзину, потому что никто не будет их применять».
Подводя итоги, еще одна высокопоставленная сотрудница от НИОКР сказала: «Персонал не доверяет руководству, и снаружи компания ощущается как большая и безликая. GlobalHealthCompany заражена вирусом, который, как ни грустно, стал наследием ее истории. Его подхватили даже новые люди. Они становятся его жертвами очень быстро, что крайне печально. Руководству необходимо осознать, что ситуация продолжает быть ужасающей»[178].
Четыре препятствия для организационного обучения и перемен
Случай с GlobalHealthCompany иллюстрирует основные моменты, которые мешают успешной организации продвигаться после загрузки и приводят ее к неприятностям. Поведение начальника, которое поначалу может быть уместным в конкретном бизнес-контексте, скоро обретает собственную жизнь и превращается в привычку, распространенную во всей компании. Это наращивает снежный ком дисфункционального поведения, которое постоянно воспроизводится и «загружается», подобно вирусу в организме. Образ действий высшего руководства, изначально полезный, распространяется по всей корпоративной культуре, инфицируя всех членов структуры некой инвалидностью в обучении, которая мешает им видеть и воспринимать реальность. Жизнедеятельность вируса обеспечивают четыре препятствия для обучения, и они же держат систему в плену режима постоянной загрузки. Сотрудники компании:
1. Не распознают то, что видят перед собой (разрыв восприятия и мышления).
2. Не говорят то, что думают (разрыв мышления и слова).
3. Не делают то, что говорят (разрыв слова и дела).
4. Не видят то, что делают (разрыв восприятия и действия).
Поведение первого СЕО в конце концов привело к трудностям в обучении. «У него сложились очень твердые, неизменные идеи по поводу компании, а правление было крайне авторитарным». Подобно большинству первопроходцев и основателей организаций, первый СЕО доверял собственным постулатам (тому, во что верил) больше, чем данным, которые получал от мира (тому, что видел). Все пионеры действуют исходя из главенства их видения над реальностью. Однако если этот тип поведения со временем не трансформируется, шансы на успех блокируются постоянно воспроизводящейся загрузкой поведенческих паттернов. Это очень быстро оказывается препятствием к продвижению компании вперед. Следовательно, наследие барьера номер один – неумение узнать то, что видишь. В случае с GlobalHealthCompany ее высшее руководство не видело побочных эффектов лекарства.
Поступки второго СЕО вызвали иную сложность в обучении: невозможность сказать то, что думаешь. «Он сразу же увольнял тех, кто с ним не соглашался. Вас выгоняли, если вы говорили о компании что-нибудь неположенное, а следовало защищать ее». Этот тип поведения руководства привел к развитию у сотрудников второй составляющей корпоративного вируса. Чтобы выжить под властью этого руководителя, другим менеджерам тоже пришлось научиться не говорить то, что думаешь. Любой нарушивший это правило оказывался уволен, стерт из «генофонда» корпоративной культуры. Единственный образ действий, который обеспечивал выживание и передавался из поколения в поколение, – не высказывать своих мыслей, то есть участвовать только в тех разговорах, которые соответствовали принятой линии. Этот элемент вируса помешал организации учиться на собственном опыте и не повторять ошибок.
Четвертый СЕО попытался изменить культуру, основанную на первых двух компонентах вируса, но потерпел поражение, когда не выполнил того, что обязался. Множество слов о перестройке и переменах не стали реальностью. В итоге те, кто опирался на предположение, что лидеры делают обещанное, лишь зря потратили силы и оказались в полной фрустрации. С другой стороны, те, кто видел, что все разговоры о переменах остались только звуком, были в лучшем положении, поскольку не вложили свое время в грандиозные прожекты, которые в конце концов ни к чему не привели.
Четвертый компонент – неумение видеть то, что делаешь. Все руководители были слепы к тому, что их поведение привело к появлению сложностей в обучении.
Рис. 8.2. Четыре препятствия для обучения и перемен
История GlobalHealthCompany показывает, насколько глубоко институционный механизм загрузки встроен в организационную культуру и какой мощной силой он оказывается в воспроизводстве моделей прошлого. Это сила, которую часто воспринимают как данность, не подлежащую изменению.
Первый шаг в процессе U – прекратить загрузку. Это касается всех масштабов: индивидуумов, групп, организаций и обществ в целом. Научиться останавливать загрузку – предпосылка входа в процесс U. Только не «загружая» прошлые паттерны, мы можем проснуться, увидеть и осознать реальность, что приводит нас в следующее когнитивное пространство U: видение.