Как мы видим: взгляд снаружи
Когда мы отбрасываем привычку загружать старые установки, то переходим к состоянию видения. Восприятие становится более острым, и мы начинаем осознавать реальность, находящуюся перед нами. Если мы действуем из этого когнитивного пространства, то смотрим с точки на периферии организации, на границе между наблюдателем и наблюдаемым. Например, возьмем историю о том, как Гете пытался увидеть «явление цвета» Ньютона, которую физик Артур Зайонц приводит в своей книге «Неуловимый свет»[179],[180]. Стоял январь 1790 года, и Гете настоятельно просили вернуть ящик с оптическим оборудованием, который он держал у себя в кладовке. Среди прочего там хранилась призма. Слуга, ожидавший, когда ему отдадут ящик, видел, как Гете спешно достал из него призму, желая в последний раз попытаться заметить радугу, которую рассмотрел Ньютон. Вместо этого в январском свете он узрел нечто совершенно иное. По словам Зайонца, Гете «изучал белые стены комнаты, ожидая, что они окрасятся в цвета спектра (согласно ньютоновой теории). Но те оставались белыми!» В этот момент он решил, что Ньютон был неправ.
Удивленный, Гете снова посмотрел в окно: его крестообразная темная рама четко выделялась на фоне бледно-серого январского небосклона. И там, на границе рамы и неба, где встречаются свет и тьма, он увидел яркие цвета.
Переход от загрузки к видению
В тот момент, когда Гете посмотрел сквозь призму, место, из которого исходило его внимание (белая точка на рис. 9.1), переместилось из центра его организации (то есть из мира его привычек и обычного восприятия) на периферию, к краю его границы (синий круг). Оттуда он взирал через окно своей организации на мир, лежащий перед ним.
Рис. 9.1. Полевая структура видения
Утром 11 апреля 1978 года, направляясь в школу, я следовал целому ряду привычных ритуалов: езда на поезде, дорога по парку от станции к школе, чтение еженедельника Der Spiegel вместо участия в беседе одноклассников и т. д. Но эти действия, основанные на рутине загрузки, начали изменяться, когда я обратил внимание на две вещи, которые не мог объяснить: красные глаза учительницы, говорившей со мной, и отсутствие гудков на другом конце провода, когда я пытался позвонить домой. Несколько разбалансированный, я сел в такси, а затем в мгновение ока полевая структура моего внимания полностью преобразилась: я увидел небо, которое омрачали черные клубы дыма, поднимавшиеся над нашей усадьбой. Я, наблюдатель, все еще сидел в машине, но мембрана (лобовое стекло) была прозрачна и позволяла осознавать, что происходило вовне (наблюдатель был все еще отделен он наблюдаемого).
Переход от загрузки к видению прост, хотя и не всегда безболезнен. Иногда он происходит без видимой активности со стороны наблюдателя, как в случае с пожаром. Все, что я сделал, – стал свидетелем. Иногда наблюдение за чем-либо требует гораздо больше дисциплины, чем просто активные действия, как в случае с призмой Гете. О нем отзывались как о выдающемся мастере наблюдения, который на протяжении всей жизни культивировал в себе талант восприятия.
Перейти от загрузки к реальному видению нам помогут три принципа. Вот они: 1) четко уяснить вопрос и намерение, 2) переместиться в релевантный контекст и 3) перестать выносить суждения и соединиться с пространством удивления.
Путешествуя и работая с исследователем в области мира и конфликтов Йоханом Галтунгом, я заметил: принимая вопросы после лекции, он часто делал какие-то наброски перед тем, как ответить. Когда я спросил об этом, Йохан сказал, что фиксирует новый интересный вопрос (не свой ответ, а вопрос), поскольку иначе рискует забыть этот важный вклад другого человека. Хорошие вопросы, сказал он, служат сырьем для качественной науки.
Сотрудничая со старшими дизайнерами из IDEO, которую иногда называют самой влиятельной дизайнерской компанией в мире, я был поражен, как долго они разрабатывали каждый новый проект. «Качество творческого процесса, – объяснил один из руководителей IDEO, – напрямую зависит от качества постановки проблемы, определяющей отправную точку». Раньше я думал, что творить – значит быть открытым всем возможностям в любой момент. Вовсе нет. Точно так же, как ученые уясняют и кристаллизуют суть исследования перед началом эксперимента, творцы должны уточнить для себя задачу. Только гораздо позже я узнал, что наличие четкого вопроса разработки или постановки проблемы не значит закрытость для эмерджентного возникновения. Вы все равно можете внимать тому, что рождается «по касательной», но только полностью сознательно.
Контекст можно понимать как живую лабораторию, место, где выполняется наблюдение. Кристофер Александер, математик и архитектор, считает, что конечная цель дизайна – форма и шаблон, или паттерн[181]. «Форма – это та часть мира, которой мы решаем придать какой-то облик, оставляя остальной мир таким, какой он есть. Контекст – та часть мира, которая накладывает требования на эту форму ‹…› Форма – это решение проблемы; контекст определяет проблему»[182]. Гете создал контекст, позволивший наблюдать то, что вызывало у него интерес (цвета сквозь призму). В случае управления и общественных наук лаборатория часто расположена в живом социальном контексте, подобно Восточной Европе в момент, когда ее посетил Галтунг с нашей группой. Однако в обеих ситуациях наблюдатели передвинулись в контекст, который позволил им изучать явление с близкого расстояния.
За последние два десятилетия многие компании и организации постепенно учились перемещаться в контекст потребителей, партнеров и поставщиков. То, что начиналось как разговор о клиентах, а затем переключилось на беседу с клиентами, теперь будто бы передвигается в сторону соединения с опытом потребителей, чтобы узнать об их незадействованных возможностях и неудовлетворенных нуждах. Но одно дело – говорить о потребительском опыте, и совсем другое – соединиться с ним на практике.
Чтобы проиллюстрировать важность перемещения в контекст для развития способности видеть, Франсиско Варела поделился со мной историей жестокого эксперимента над котятами. Глаза новорожденного малыша открываются лишь через несколько дней после появления на свет. В этом эксперименте только что родившихся котят связали по двое, поместив одного сверху другого. В каждой паре двигаться мог лишь нижний. Верхний (сидящий на спине другого) так же двигался в пространстве – но без работы собственных ног, которую выполнял «везущий» его. Результатом эксперимента стало то, что нижний котенок научился нормально видеть, а верхний остался слепым или его зрение развилось весьма недостаточно. Это подтвердило (как и хотел продемонстрировать Варела), что восприятие не пассивно. Восприятие – это активность, задействуемая телом.
Мы, будучи «верхними котятами» в управлении знаниями и стратегической работе, нанимаем экспертов и консультантов, чтобы они сказали нам, как работает мир, а не выясняем это самостоятельно. Мы отдаем на аутсорсинг движения ног. Для решения простых проблем этот метод может оказаться подходящим. Но чем сложнее положение, тем важнее не отдавать его на аутсорсинг: менеджер должен оставаться в контакте с ситуацией по мере ее развития. Подобно верхним котятам, без прямой связи с контекстом ситуации мы не научимся видеть.
Известно, что Чарлз Дарвин, отец современной теории эволюции, носил с собой блокнот, чтобы записывать наблюдения и данные, противоречащие его постулатам и ожиданиям. Он четко отдавал себе отчет – человеческий мозг имеет тенденцию забывать то, что не вписывается в привычные рамки. Подобно Гете, который приостановил свои выводы о разных цветах в лучах света, Дарвин также знал, что не укладывающиеся в рамки современные данные – сырье для будущих инноваций в теории, поэтому записывал информацию до момента, пока мозг удобно забудет то, что не получилось успешно каталогизировать.
Где в современных крупных организациях механизмы, помогающие приостановить выводы? В голову приходит лишь несколько примеров вроде «мозгового штурма» или «отсрочки вынесения суждения». Но в общем наши размышления и взаимодействия внутри институций и между ними так структурированы, чтобы побудить нас высказывать мнение и давать оценку, а не останавливаться и задумываться.
Но, лишь приостановив вынесение суждений, мы можем открыться удивлению. Это ощущение, когда мы замечаем, что есть целый мир, лежащий вне наших загружаемых шаблонов-паттернов. Удивление можно представить себе как семя, из которого растет процесс U. Без умения изумляться мы, скорее всего, останемся в плену своих интеллектуальных конструкций.
Удивление – один из величайших даров, который приносят в нашу жизнь дети, потому что воплощают его в самом чистом виде. Но чтобы они развили изумление в полной мере, нужно постоянно подкреплять его. Воспитывать детей в социальном контексте, не включающем удивление, – все равно что пытаться вырастить растение без воды.
По моему убеждению, чем более глубоко чье-то знание, тем больше шансов, что этот человек развил в себе способность удивляться. И чем более узки, поверхностны и ограниченны знания, тем меньше вероятность, что мы обнаружим в этой личности развитое умение изумляться.
Через несколько месяцев после интервью с Брайаном Артуром я встретился с одним из его коллег по Xerox PARC Джеком Уэйленом. Уэйлен – признанный эксперт по сообществам носителей знаний и этнографическим наблюдениям. Заинтригованный, я слушал его рассказ о том, как он развил этнографический метод исследования и анализа трудовых практик. В конце я поинтересовался: «Если применить эту методологию к вам, каковы ваши самые важные практики? Какие вы используете способы, чтобы успешно выполнять свою работу?»
Он задумался на минуту, а затем произнес: «Построение отношений с людьми и взращивание глубокого интереса к другим научным дисциплинам. – Он сделал паузу. – И изумление. По сути, моя работа – развивать нескончаемое удивление. Вы только посмотрите на этот мир!»[183]
В человеке нелегко развить умение видеть, но еще труднее сделать это в коллективном контексте организаций. И в то же время это одна из ключевых функций для направления людей к переменам. Некоторые даже считают видение главной функцией.
Большинство попыток произвести изменения проваливается не из-за недостатка благих намерений или благородных устремлений, а потому, что их инициаторы не сумели во всей полноте увидеть реальность, лежащую перед ними, и затем действовать. Я впервые научился этому у Эда Шейна, слушая его курс об управлении изменениями в Массачусетском технологическом институте. Но полное осознание пришло ко мне только после того, как я увидел это собственными глазами.
Шейн всегда подчеркивал, что самый главный принцип в управлении изменениями – «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле. Наша задача – найти способ культивировать и укреплять коллективную способность видеть.
Дэвид Бом и Билл Айзекс определяют диалог как искусство думать вместе. Слегка «повертев» это определение, я предлагаю понимать диалог как искусство видеть вместе. Этот вариант будто бы незначительно отличается от первого, но у него есть очень конкретные методологические последствия.
Почему я настаиваю на приоритете восприятия? За всю жизнь я никогда не сталкивался с ситуацией, которую было бы слишком тяжело принять (хотя, разумеется, такие моменты существуют). Каждый раз, когда я видел некий срыв (как внутри, так и вне организаций), он всегда случался из-за отрицания; то есть из-за невидения, нежелания посмотреть в лицо правде.
С другой стороны, есть то, что меня потрясает. Независимо от того, насколько сложным кажется положение, как только вы делаете выбор реально взглянуть на него – посмотреть прямо в уродливый лик пожара, – у вас появляются новые силы. Что интересно, эти силы всегда соответствуют вызову, который стоит перед вами. Помните врача, который выражал изумление по поводу того, насколько немощны силы отрицания по сравнению со способностью людей посмотреть в лицо самым ужасным ситуациям, которые только можно представить? Сравните это с печальной историей GlobalHealthCompany. Проблема не в том, что различным СЕО не хватало благих устремлений или полета фантазии. Всем им не откажешь в визионерском даре, базовых ценностях и четких целях – в этом не было недостатка. Просто все четыре управляющих активно теряли связь с реальностью – с тем, что происходило на самом деле. Они были не в силах увидеть реальное положение вещей. И чем больше они давили (в менталитете «запуска изменений»), тем большим противодействием отзывалась система. Люди противостоят переменам только тогда, когда от них требуют трудноосуществимых трансформаций и жертв, не объясняя общей картины и не давая контекста, который делает изменения необходимыми. Это побудило некоторых продавцов в GlobalHealthCompany сказать: «Мы должны генерировать продажи как взрослые, но в организации, по сути, с нами обращаются как с детьми».
Видеть реальность вместе – возможно, кажется несложной задачей, но крайне нелегко сделать это грамотно. Многие лидеры, как эти четверо СЕО, неспособны увидеть истинное положение дел.
В противоположность распространенному убеждению, что главная работа лидера – породить видение, цели и общее направление, я уверен в обратном. Слишком часто этот ограниченный взгляд превращается в помеху и мешает организациям оставаться на связи с реальным положением вещей, пока их лидеры во всеуслышание заявляют о том, какой, по их мнению, должна быть следующая программа перемен.
Взаимодействуя с Шейном, я понял, что основная работа руководителя – укреплять способность персонала и систем видеть, глубоко воспринимать реальность, с которой они сталкиваются и которую задействуют. И реальная задача лидера – помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного видения.
Видение в действии: диалог «пациент – врач»
В 1998 году мы с доктором Урсулой Ферстеген начали проект с региональной сетью врачей в Германии[184]. В это время Урсула выполняла обязанности директора по знаниям мюнхенского стартапа в сфере здравоохранения, и мы вдвоем работали с медиками уже более двух лет. Поскольку сеть вступала в новую стадию переговоров со страховыми компаниями, мы встретились с инициативной группой докторов, чтобы подготовить общее собрание на следующей неделе. Представители страховщиков собирались объявить, будут ли финансировать предложенный проект неотложной помощи.
Медики, чья организация зависит от страховых компаний в администрировании и контроле за бюджетом, побаивались, что план будет отвергнут, и стали жаловаться на слишком большую зависимость от «этих бюрократов». Мы реально ощутили, как энергия встречи пошла на спад. Люди начали поглядывать на часы. Но когда беседа уже почти подошла к концу, вечер принял необычный оборот, и все благодаря Джорджу.
Направляясь на встречу, я подошел к двери одновременно с незнакомцем. Мы поздоровались, и я спросил, откуда он приехал. Оказалось, Джордж только что вернулся из Индии, где руководил проектом создания мобильной больницы в трущобном районе. «Ничего себе! – сказал я. – Это интересно», – и подумал, что хотел бы услышать об этом больше. Собрание началось, и я забыл о нашем кратком разговоре до самого финала, пока мы не встретились глазами и не почувствовали, что у обоих промелькнула одна и та же мысль: «Что вообще происходит? Почему у всех такое паршивое настроение?» Я решил пойти ва-банк и попросил Джорджа рассказать о своем индийском проекте. Это не было очевидным образом связано с нашим обсуждением, но мне показалось, что его история могла помочь по-другому взглянуть на ситуацию. Когда он заговорил, мы буквально ощутили, как поле вокруг этого человека стало электризоваться. Через десять минут уже вся группа наполнилась энергией, исходящей от него. Закончить встречу вовремя оказалось просто невозможно.
«В отпуске я путешествовал по Индии. Совершенно случайно разговорился с доктором, который заведовал сельской больницей. Он рассказал о медицинских проблемах в трущобах шестимиллионного города и показал мне окрестности. Когда я увидел условия жизни этого района, интуитивно почувствовал, что наверняка удастся найти способ как-то все изменить. Так начало зарождаться видение: мы хотели создать локально-глобальный проект оказания базовой медицинской помощи этому сообществу. И я начал работать над планом, посвящая всю свою энергию воплощению этого видения в жизнь. Мой путь был долгим. Несколько раз дело казалось безнадежным. Но каждый раз, когда я видел, что проблемы растут, реагировал на это усилением сосредоточенности и энергии. Я просто не мог сдаться. Я не мог не сделать этого.
Правда, в какой-то момент почти отступил. Я убедил самых квалифицированных коллег со всего мира во время отпуска бесплатно поработать в Индии. Мы приготовили медицинское оборудование, получили пожертвования, и вдруг мне позвонили из транспортной компании: “Очень жаль, но мы вынуждены отменить обещанный самолет и не сможем доставить ваш груз”. Подавленный, я вылетел во Франкфурт и по дороге затеял беседу с человеком, которому рассказал эту историю. Через несколько дней раздался звонок из его офиса. Мой собеседник оказался СЕО компании Lufthansa. “Мы хотели бы помочь”. И они почти бесплатно доставили наше оборудование и 27 врачей в Хайдарабад. Мы обследовали и лечили пациентов по 12 часов в сутки – примерно по 100 за день. Работали в школах и палатках. За десять дней мы оказали медицинскую помощь 15 000 человек».
«Сегодня более 1000 добровольцев участвуют в работе организации Humedica, которую мы основали вместе с коллегами из Индии. Из них 800 – врачи, медсестры и сотрудники неотложки. Но без чудом объявившейся помощи с авиатранспортировкой нашей первой миссии ничего этого не существовало бы. Если бы мы не добились успеха в первый раз, команды врачей Humedica не было бы»[185].
Именно тогда в разговор вступила Урсула: «Спасибо, Джордж. Ваш рассказ наводит меня на такую мысль: похоже, проблемы нашего проекта либо слишком трудно решаемы, либо слишком просты, чтобы нас воодушевить».
И мы задумались: в чем же реальные нужды нашей системы – каков местный эквивалент индийских трущоб, о которых только что рассказал Джордж? Есть ли высшая цель, способная мобилизовать все лучшее и высокое в людях?
Послышались реплики: «Знаете, все говорят о реформе здравоохранения и медицине с пациентом во главе угла, но редко услышишь, чтобы кто-либо говорил с самими пациентами об их опыте». Итак, мы начали задавать вопросы такого типа: «Как пациенты оценивают отношения с доктором? Как относятся к своему здоровью? Что такое здоровье, по определению пациента? Откуда приходят их болезни? Каковы глубинные источники здоровья и болезней?»
Эти вопросы проникали в самую глубину, до измерения «первого лица», в реальный опыт-переживание медицины с точки зрения пациентов. До этого момента все было настоящим слепым пятном в современных исследованиях здравоохранения, сосредоточенных вокруг результата лечения, а не процесса.
Мы быстро разработали план диалогов-интервью со 100 пациентами с целью узнать, как они переживают здоровье и болезнь, а также с их 35 врачами. Трое студентов, приглашенных на эту встречу в качестве гостей, предложили провести интервью как часть дипломных работ[186]. На следующее утро мы дали этим студентам обратную связь об их первичном взаимодействии с медиками. Затем организовали тренинг на полдня о технике ведения диалога-интервью с глубоким слушанием (рис. 9.2)[187].
Рис. 9.2. Ландшафт слушания
Вскоре после этого студенты начали исследовательскую работу, в течение двух недель сопровождая некоторых врачей, чтобы прощупать более обширное поле, на которое они вскоре должны были ступить. Только получив собственное представление о рутине дневных и ночных неотложных вызовов, занялись запланированными 135 интервью.
Через три месяца, холодной февральской субботой 1999 года, мы пригласили всех опрошенных пациентов и врачей провести целый день в начальной школе городка неподалеку, чтобы обсудить обратную связь. Из 135 опрошенных пришли 90. После приветствий мы представили свои выводы в виде рисунка, напоминающего айсберг, который изображал четыре слоя отношений пациента и врача, где каждый ряд относился к конкретному уровню понимания здоровья и связи между телом и духом (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Четыре уровня отношений «пациент – врач»
На первом уровне трудности со здоровьем воспринимаются как будто что-то сломалось и требует скорейшей починки. Один пациент сказал: «Я иду к врачу с проблемой и ожидаю, что он ее решит. Моя роль – нуждаться в помощи. Дело доктора – ее оказать». Например, если речь об инфаркте, пациент надеется, что врач немедленно облегчит его состояние.
Почти каждая проблема со здоровьем вызывается неким поведением. Например, инфаркт может быть спровоцирован стрессом и переработкой. По этому поводу один пациент выразил сомнения, рожденные его опытом и беседами с врачом: «Неужели всегда необходимо медикаментозное лечение? Я говорю “нет”, это не для меня. Хочу, чтобы мне объяснили: “Все дело в вашем отношении; следует сменить подход. Нужно больше заботиться о себе”». На этом уровне роль врача сродни функционалу инструктора: дать пациенту правильные советы по изменению поведения.
Разбор нездоровья на уровне поведения в некоторых случаях может сработать, но иногда мы вынуждены задействовать более глубинный подход. Поведение рождается из допущений и привычек мышления – из того, что пациент считает самым важным в жизни. Инфаркт может оказаться следствием некоторых презумпций о работе и семье, когда человек пренебрегает родными и друзьями, то есть теми людьми, ради которых он так много работает. Как сказал один пациент: «Бывает, кто-то заболевает, чтобы получить время подумать». Когда вы говорите, что нет времени, оно будет ниспослано свыше посредством проблем со здоровьем. Я совершенно убежден, что это так. Каковы мои планы? Когда вам все равно и вы не воспринимаете жизнь как дар, то заболеваете. Ба-бах! И вынуждены задуматься. Многие говорят: «Я не понимал, что у меня за жизнь и как важно, что я живу. Люди принимают ее как должное». Для всех функционирующих на этом уровне доктор – это коуч, который помогает задуматься о своей жизни и образе мыслей.
Наконец, есть четвертый уровень – еще более глубокий. Здесь проблемы со здоровьем рассматриваются как исходный материал для личностного развития и культивации внутреннего мира. Они побуждают полностью раскрыть потенциал внутренних источников творчества, отправиться в путь к истинному «я». «Я никогда ничем не болела, – сказала мне одна женщина. – И вдруг обнаружился рак. Обычно я всех развлекала. Много работала, была членом многих комитетов и просто не обращала внимания на болезнь. Это была борьба. Я не хотела, чтобы во мне присутствовал недуг. Говорила себе: просто не обращай внимания. И вернулась на работу, а в результате через два года случился срыв. Тогда я была вынуждена прекратить трудиться. После этого, уже после операции, отправилась к психотерапевту и научилась говорить о своей болезни просто, как сейчас с вами. Знаете, лишь в 58 лет я смогла произносить “нет”. До этого была “всегда готова”. Всегда в действии. Даже не осознавала, что по ходу дела потеряла собственное “я”. Теперь не беспокоюсь о будущем. Для меня важно настоящее. Сейчас».
На четвертом уровне отношений «пациент – врач» последний играет роль повитухи, помогающей родиться чему-то новому. После презентации мы спросили участников, насколько эти четыре уровня отражают их реальный опыт. Сначала они обсуждали этот вопрос в малых группах, затем все вместе, и согласились, что такая классификация может по меньшей мере быть полезной. Затем, прямо перед утренним перерывом, мы попросили их проголосовать. Каждый отдавал свой голос посредством двух точек, которые помещались в конкретную графу таблицы: синей точкой обозначался уровень существующей системы здравоохранения, а белой – желательный.
Полевые заметки: развивая коллективную способность видеть
Изучая этот диалог «пациент – врач», мы видим, как следующие четыре принципа породили то, что мы назвали ландшафтом слушания пациента.
1. Кристаллизовать намерение. Накануне вечером, когда инициативная группа почти закончила оформление аудитории, мы все собрались в кружок, чтобы выставить цели. Каждый должен был выразить одним предложением: какова, по его мнению, задача намечающегося события. Завершили встречу минутой тишины и вернулись к работе.
2. Переместиться в контекст. Перед общей встречей мы установили связь с каждым участником посредством интервью. В ходе разговоров с применением глубокого слушания люди рассказывали историю своей жизни – то есть делились с нами контекстом, из которого они приходят.
3. Приостановить суждение и включить удивление. Один из самых эффективных механизмов для приостановки суждения и включения удивления – вовлечение людей в истории друг друга, рассказанные от первого лица. Первым шагом для этого стали личные интервью[188]. Второй шаг случился во время презентации, когда мы цитировали пациентов. Нет ничего более простого и мощного, чем использование собственных слов людей для выражения важных аспектов коллективного опыта.
4. Диалог: войти в пространство совместного видения. Процесс совместного видения развертывался через три разных вида деятельности. Во-первых, люди выслушали презентацию о концепции четырех уровней отношений и о примерах, их иллюстрирующих. Во-вторых, почувствовали связь со своим опытом и практикой других людей (при обсуждении в малых группах). В-третьих, они пришли к коллективной оценке путем голосования. И это подводит нас к продолжению истории: чувствованию.