Установив связь с источником (чувствующее присутствие) и прояснив видение будущего, которое хочет возникнуть (кристаллизация), мы приступаем к следующей стадии U-процесса – исследованию будущего через действие (прототипированию). Создание прототипа – первый шаг в изучении будущего через эксперимент. Дэвид Келли, основатель и многолетний СЕО влиятельной дизайнерской компании IDEO, дает такое описание подхода индустрии дизайна к прототипированию: «Чаще терпите неудачу, чтобы быстрее пришла удача»[230]. Прототипировать означает представить концепцию до того, как она будет доведена до совершенства. Прототипирование позволяет быстро получить обратную связь для обучения и подгонки.
Организация здравоохранения
Доктор Шмидт и его коллеги ушли со встречи «пациент – врач» с намерением переместить систему с уровня 1 и 2 на 3-й и 4-й, но знали, что требуется платформа для сотрудничества другого типа. Они решили начать с нескольких региональных встреч ключевых институциональных игроков по поводу практических рабочих проблем. Прежде всего они определили ответственных за эти проблемы, обладающих компетенцией для принятия решений в собственной системе. «Мы хотим собрать группы практиков, которые нужны друг другу, чтобы быть эффективными», – сказал доктор Шмидт.
«Мы открыто говорим о вопросах и проблемах и сосредоточиваемся на создании действенных решений, а затем быстро внедряем их и контролируем результат. Когда проблема снимается, группа перестает существовать. В настоящий момент работают десять команд. И все они гораздо эффективнее, чем раньше».
Шмидт сказал, что, навещая коллег в соседних регионах, они очень четко видят, как далеко им удалось продвинуться. «Там все еще волнуются, что подумает или сделает страховая компания. Для нас это уже пройденный этап. Сейчас мы сосредоточиваемся на том, в чем можем достичь наилучших результатов». Одна из рабочих групп Шмидта занимается хроническим диабетом. В ней собрались основные практики и пациенты, совместно разработавшие стратегию для пропаганды здорового питания. Таким образом они призывают людей перейти от обыкновенной лекарственной терапии к совершенно новому образу жизни.
Другие спонтанные рабочие команды разработали соглашения по совместному использованию специализированного диагностического оборудования разными медицинскими организациями; ввели новый способ передачи информации между больницами и сторонними специалистами; открыли бюро по совместной координации ухода за пациентами, перемещаемыми из одного места в другое. Последней, но исключительно важной мерой стало создание центра по работе со срочными обращениями. Теперь для неотложной помощи у пациентов есть по крайней мере три возможности, каждая из которых обеспечивается сетью учреждений. Они могут позвонить местному врачу, в сам центр или в центральную диспетчерскую скорой помощи.
Доктор Шмидт и его коллеги убеждены, что, скоординировав эти три возможности в региональном масштабе, они не только экономят время и деньги, но и способны лучше помочь пациентам и облегчить работу врачам. Они создали невидимую связь со стариками и хроническими одинокими больными, которые теперь чувствуют постоянную поддержку центра помощи. Горячая линия позволяет нуждающимся консультироваться у врача вне приемных часов и в нерабочие дни. Эта идея родилась потому, что исследования показали: 70 % всех звонков на самом деле не касаются неотложной помощи, а связаны с желанием получить совет. Прежде по такому звонку обычно выезжала машина скорой помощи. Но теперь, когда врачи работают вместе с санитарами в новом общем центре, принимая звонки на горячую линию, количество неоправданных выездов снизилось, а пациенты довольны обслуживанием. Одна эта мера сэкономила в четыре раза больше, чем все предыдущие издержки на программу.
Такой путь начался с длительных и часто непростых переговоров между ключевыми игроками (местными больницами, врачами, службами скорой помощи и страховыми компаниями), у каждого из которых были собственные интересы, ограничения и «клановые» предрассудки. Прорыв произошел, когда практикующие специалисты заговорили об опыте – собственном и своих родных, – связанном с системой неотложной помощи. После этого группа быстро достигла общей интенции и видения по поводу более интегрированной и последовательной системы услуг. Общая воля позволила им оставаться «на связи» и преуспеть в переговорах.
Организация доктора Шмидта и его коллег оказалась в Германии одной из самых успешных среди десятков похожих, основанных в 90-е годы. В 2000-м она создала новый центр управления скорой помощью, включающий круглосуточную врачебную горячую линию и оказывающий более качественные услуги при сниженных издержках. Этот проект был уникален для Германии в использовании кросс-организационного сотрудничества. Он очень успешно работал 14 лет, с 2000 по 2014 год. Однако в 2014 году из-за рецентрализации федеральной системы эта деятельность была упразднена и заменена более централизованной системой с противоречащими друг другу интересами отдельных частей. Региональная организация все еще существует, но по мере отхода от дел поколения основателей ее будущее становится все более туманным.
Намибия
Во вступлении я рассказывал о различных медицинских проектах, которые мы помогали координировать в Намибии. Самый интересный и успешный прототип из возникших там был связан с идеей региональных акушерских центров (RDU, Regional Delivery Unit – англ.). Небольшая межсекторальная группа лидеров, включая медсестер, врачей и директора по региону, собиралась раз в неделю для обучения действием. Их целью было максимально повысить уровень помощи роженицам.
Каждая встреча RDU начиналась с обзора данных и событий за неделю, позволяя профессионалам разного уровня общаться, задавать вопросы и обмениваться мнениями в поддерживающей среде, без осуждения. На одном из собраний, где был и я, младшая медсестра, молодая женщина, повернулась к самому высокопоставленному лидеру за столом (директору региона), который еще не участвовал в обсуждении. Она сказала: «Судя по языку вашего тела, вы не согласны с тем, что здесь говорилось». Директору пришлось объяснять свое видение ситуации. Когда я услышал, как эта младшая сестра втянула в разговор самого важного человека в команде, понял, что у них получилось – они создали культуру конструктивного общения и обучения.
К 2012 году работа региональных акушерских центров была воспроизведена во всех 13 регионах Намибии. Это выполнялось полностью местными силами и под их ответственность, без всяких международных моделей. Работа RDU помогает лидерам каждого региона сосредоточиться на своей задаче повышения результатов. За воплощение рекомендаций, координацию услуг, контроль за прогрессом по целям и решение проблем для обеспечения эффективности медицинской помощи отвечают сами команды. Понимание того, что делает эти группы результативными, – постоянное обучение действием.
Из посещений Намибии я вынес несколько наблюдений. Успех прототипа регионального акушерского центра, видимо, зависел от трех наделяющих силой условий: 1) создание институциональной инфраструктуры, поставляющей полезные данные; 2) формирование группы ключевых игроков поверх границ институций и их узко понимаемых интересов, которые решительно настроены разговаривать, учиться и меняться на регулярной (еженедельной) основе; 3) взращивание культуры обучения, без которой люди просто «уходят в оборону» и начинают обвинять друг друга.
Лагерь прототипов Массачусетского технологического института u.lab
Ключ к успешным прототипам лежит в создании генеративных поддерживающих пространств. В u.lab мы хотели немного поэкспериментировать с этим, поэтому в 2015 году пригласили группу из 60 участников массового открытого онлайн-курса, у каждого из которых была многообещающая идея для прототипирования, присоединиться к нам в Массачусетском технологическом институте для проведения четырехдневного лагеря прототипов. Мы планировали научиться друг у друга и попытаться дать ход инициативам каждого.
Опыт лагеря прототипов ощущался как активация созидательного, генеративного пространства, которое все кипит и кипит различной предпринимательской энергией. Вот воспоминания одного из участников:
Деятельность, связанная с прототипами, была очень мощной. По мере того как люди начинали «отвязываться» от своих идей и должны были создавать какие-то штуки, они быстро продвигались вперед. Некоторые даже утверждали, что достигли большего за десять минут, чем за предыдущие несколько месяцев работы над своей идеей. Они немедленно воплощали свои мысли для проверки на опыте, и еще через несколько минут идеи получали необходимое усовершенствование.
А вот что вспоминает другой участник:
Я приехал в лагерь с множеством сомнений по поводу того, стоит ли продолжать свой проект. Прежде всего потому, что у меня было очень смутное представление, как двигаться вперед – например, без материальных ресурсов. Также я сомневался в себе: почему я должен так волноваться о состоянии планеты, в то время как миллионы людей, компаний и правительств даже не шевелятся? В лагере я узнал о силе людей, собравшихся вместе, чтобы изменить мир. В первый день у меня было невеселое настроение, а к последнему я стал смотреть на все очень положительно из-за того, что участники помогли мне увидеть другие возможности. В воскресенье я уехал из Массачусетского технологического института с чувством, что надо продолжать. И буду!
Полевая структура прототипирования
Рисунок 13.1 – виртуальное отображение полевой структуры внимания. Она похожа на две предыдущие, которые иллюстрируют чувствующее присутствие и кристаллизацию. Движение от чувствующего присутствия (соединения с источником) и кристаллизации (позволения образу будущего возникнуть) выходит на следующий этап: поддерживающее пространство (белая внешняя среда) углубляется, и процесс «впускания» в центре рисунка (зарождающаяся белая спираль) расширяется от видения к актуализации.
Рис. 13.1. Полевая структура прототипирования
Чтобы эффективно создавать прототипы, мы должны интегрировать три типа интеллекта: разум мысли, сердца и рук. Как сказал герой Роберта Редфорда в фильме «Легенда Багера Ванса»: «В твоих руках больше мудрости, чем когда-либо было и будет в твоей голове». Когда мы создаем живые прототипы, совмещая разные виды интеллекта, мы всегда находимся между основными «Сциллой и Харибдой» – бездумным действием и бездействующим умом.
Принципы прототипирования
Эффективная интеграция этих трех интеллектов требует связи как с источником, так и с целым, через быструю обратную связь и инфраструктуру, приспособленную для анализа произошедшего и пробуждения.
Первостепенная вещь в прототипировании – оставаться на связи с искрой вдохновения будущего, «нуждающегося в тебе» (М. Бубер).
«Как этого добиться?» – спросил я Джозефа Яворски, мастера в установлении такого рода прямой связи.
«Прежде всего, – ответил он, – нужно выполнять это ежедневно. Вообще-то это первое, что вы должны делать, проснувшись утром». У Джозефа есть целый набор личных практик, которые он выполняет, просыпаясь до рассвета. «Итак, первое – это практика, практика и еще раз практика. Нужно создавать для себя пространство тишины каждый день».
Слушая Джозефа, я думал о родителях. К пяти утра, когда отец начинал доить коров, они с матерью уже вместе прочитали утренний медитационный текст. Также я вспомнил о нескольких собеседниках на интервью, которые часто рассказывали о регулярной практике покоя в предрассветные часы.
«Второе, на чем нужно сосредоточиться, – продолжал Джозеф, – это постоянно оставаться верным своему глубинному намерению и быть на связи с ним в течение всего дня, или недели, или года и даже дольше».
Что же требуется для этой верности? Симон Амбер из Schlumberger[231], новатор в области корпоративной социальной ответственности, однажды сказала: «Мне потребовалось много лет, чтобы совершить шаг от идеи к действию. Но важно, чтобы вы не корили себя за это. Главное – оставаться верным своей цели. Когда я сделала этот шаг, двери открылись; отовсюду стали протягиваться руки помощи. Создавалось впечатление, что меня поместили в правильную колею».
«Третья практика, – продолжил Джозеф, – чувствовать возможности по мере возникновения и хвататься за них. Когда появляются реальные шансы, обычно они не совсем там, где вы ожидали их увидеть. Нужно быть по-настоящему внимательным. Важно следить, где может появиться возможность, которая совпадет с тем, что призывает делать ваша глубинная воля. Когда это происходит, действовать нужно мгновенно. Тогда я функционирую из своего наивысшего «я», которое позволяет рисковать так, как обычно не стал бы.
Например, во время семинара я почувствовал, что следует инициировать некий более широкий проект. Я хватаю СЕО крупной мультинациональной корпорации, которого почти не знаю, и произношу: “Подождите минутку, нам надо поговорить”. Затем прохожу по городу и хватаю еще троих: главу фонда, высокопоставленного сотрудника Национальной парковой службы США и активиста из негосударственной организации. Я привожу их к СЕО, ставлю пять стульев в кружок и начинаю собрание. Этот момент был началом рождения инициативы, которая известна под названием Synergos Multistakeholder Partnership Program (совместная программа партнерства “Синергос”)»[232].
Этот маленький эпизод демонстрирует несколько ключевых аспектов действия из будущего. Прежде всего новое проявляется как ощущение, затем – как смутное чувство, что вас куда-то тянет. Это чувство более по поводу что, а не зачем. Хочется что-то сделать, но вы точно не знаете зачем. И только потом, после применения разума рук и сердца, голова начинает соображать, для чего все это.
Делать так, как получилось у Джозефа, «из будущего» – ощутить, почувствовать тягу, двинуться в том направлении из настоящего момента; кристаллизировать то, что оттуда рождается; создать прототип нового, внедрить его в жизнь – все это может занять многие годы. Социальные и бизнес-новаторы, подобные Симон Амбер, заявляют, что им потребовалось 5–7 лет на движение от ощущения (когда тянет что-то сделать) до перехода через порог и начала пути открытий и творчества. Но вам также нужно быть готовым действовать быстро, как Джозеф. Если дело пойдет медленнее, важно не судить себя строго только за то, что вы много лет сидите на своей идее. На самом деле имеет значение только одно: то, что вы делаете прямо сейчас, в этот момент. Все другие точки решений, оставшиеся позади, – все это «надо было раньше» и «вот тогда бы я мог» – на самом деле уже не имеют какого-либо значения.
Действуя из прошлого, мы знаем результат еще до того, как все началось. Мозг требует следовать заведенному порядку, и мы оказываемся один на один в лучшем случае с чувством пустоты, а то и фрустрации.
Похожую историю рассказывает Алан Уэббер, соучредитель Fast Company. Он оставил свою должность редактора в Harvard Business Review, чтобы попробовать совместно с другими создать новый журнал, в результате чего родилась Fast Company. Он начал с подключения к истинному намерению (или интуиции, или искре будущего), которое, как ему казалось, хочет возникнуть. Он соединил это с попыткой научиться слушать «обратную связь от Вселенной», как сам называет.
«Вселенная, – объяснил Уэббер, – на самом деле может помочь. Это значит: какой бы ответ вы ни получили, смотрите на него с позиции, что она хочет вас как-то выручить. Если вы открыты по поводу своей идеи, – продолжал он, – Вселенная подскажет. Она хочет предложить массу способов усовершенствовать вашу задумку.
Часть вашего приключения – выслушивать все идеи и предложения и пытаться самостоятельно вычислить, какие из них полезны, а какие – вредны», – объяснил Уэббер. Он назвал это «слушание честными ушами». Нужно беспристрастно смотреть в глаза тому, что вы делаете, сказал он, но в то же время не терять убеждения, что первоначальный замысел был чист и хорош. «Вы должны искренне слушать и оставаться верным внутреннему чувству и знанию».
Именно это делали доктор Шмидт с коллегами, рассказывая о своей концепции разным игрокам и заинтересованным лицам. Они принимали и перерабатывали обратную связь, которая помогала им подгонять, развивать и переделывать концепцию новой системы неотложной помощи. В то же время они не позволили запутать себя, слушая поначалу отрицательную обратную связь от людей, которые были заинтересованы лишь в поддержании статус-кво.
То же самое сделал Джозеф Яворски, когда стал одним из создателей партнерства заинтересованных лиц (Synergos). Он принял обратную связь, помогавшую продвигать концепцию, но проигнорировал все остальное. Такая «помощь» должна влетать в одно ухо и почти тут же вылетать из другого[233].
В предисловии к этому изданию я также делюсь еще одним более свежим примером – о Дениз Чер, молодой бразильской предпринимательнице, которая участвовала в недельной программе фонда Теории U в Сан-Паулу. Она сказала: «За эту неделю идея того, что я раньше чувствовала, но не могла сформулировать, начала принимать четкие очертания». Ее видение заключалось в том, чтобы с помощью Теории U изменить модели потребления и социальные отношения в городах Бразилии. Сегодня Дениз возглавляет кросс-секторальную лабораторию инноваций под названием Novos Urbanos, которая сосредоточена на одном аспекте потребительского поведения – питании из возобновляемых источников, – в Сан-Паулу, Рио-де-Жанейро и других частях страны. Дениз и ее команда в 2014 году выбрали это направление после прототипирования в лаборатории, получив обратную связь о том, что Novos Urbanos стоит сфокусироваться на более конкретной теме, нежели просто потребление. Теперь лаборатория инноваций объединяет 40 организаций и отдельных граждан из всех отраслей продовольственной системы, включая крупные мультинациональные корпорации, ученых, низовых активистов и представителей городских и национальных органов управления. Вместе они создают прототипы новых инициатив для решения этой сложной системной проблемы.
В Cisco Systems, компании по производству сетевого оборудования, принцип 0.8 гласит: каким бы долгосрочным ни был ваш проект, вы должны представить первый прототип в течение трех-четырех месяцев. Необязательно, чтобы он работал. Это не прототип 1.0. Но поскольку это 0.8, нужно показать хоть что-нибудь – то, что еще не готово, но позволит получить обратную связь, которая подвинет вас и проект к следующей, улучшенной версии.
В случае с организацией здравоохранения первым прототипом были сами встречи, которые не дали больших результатов, но привели к следующему шагу – созданию идей для общих платформ. Касательно партнерства разных заинтересованных сторон прототипом был первый проект интервью по всему миру, за ним последовал семинар, собравший микрокосм будущих ключевых игроков, которые помогли перенастроить фокус и уточнить цель и подход всего проекта.
Для Fast Company Алана Уэббера создание первоначального прототипа журнала помогло сформировать атмосферу энтузиазма и преданность со стороны ключевых игроков, а также позволило лучше понять концепцию и подход издания.
Все прототипы нуждаются в защите, поддержке, питании и помощи. Из биологии мы знаем, что происходит, когда новое встречается с недружественной средой: иммунная система включается и делает то, что ей положено, – убивает. Почему? Потому что новое – другое. Потому что оно угрожает статус-кво. Потому что «не вписывается». Вот почему плоду нужна матка, кокон, который обеспечит благоприятные условия для роста зародыша.
Вы не ходите по полю и не выдергиваете росток каждый день, чтобы проверить, как он там. Вместо этого поливаете его и даете время вырасти. Семена не ищут прозрачности или публичности. То же самое касается и организаций. Последнее, что нужно, – это чтобы кто-то вас постоянно проверял. Новую идею не запускают посредством официальной речи директора. Нет, начинать надо с малого, тихо и без претензий. С того, чтобы практики разбирались с реальными вопросами.
Организация врачей запустила свою стратегию построения новых платформ сотрудничества без заявления для общественности. Урсула Ферстеген, коуч нескольких проектов организации здравоохранения, сказала: «Эта инициатива ‹…› начиналась как маленький, полностью лежащий на плечах врачей проект, а затем развилась в сеть кросс-институциональных платформ, объединяющих ключевых практиков региона». И она породила «целую палитру новых отношений сотрудничества, которые теперь мы принимаем как должное».
Поддерживающее пространство для прототипов, которое может защитить хрупкие живые «зародыши», можно создать с нуля, а можно встроить в существующую инфраструктуру. Сформированные прототипы роятся вокруг проектов по запуску инноваций. Подумайте о новом центре координации неотложной помощи, который был создан, чтобы инкорпорировать в себе и предоставлять новые типы услуг. А встроенные прототипы помещаются в текущую практику и вращаются вокруг нее.
Мы попросили группу врачей и пациентов дать примеры новых «встроенных» взаимоотношений в системе здравоохранения. Они направили нас к негосударственной организации, которая помогает пациентам заполнять бумаги, общаться с врачами и ориентироваться в системе. Это прекрасный пример инновации, зарождающейся в контексте старой структуры, в этом случае – заполнения бумаг. Вот что рассказала одна медсестра: «Сегодня с утра пришла пожилая пациентка и попросила оформить документ о пожеланиях на случай угрозы смерти, но я объяснила, что эти формы мы просто так не раздаем, потому что речь идет об очень серьезном решении. Старушка закатила глаза и произнесла: “Я просто хочу поставить подпись и забыть об этом”. Мне удалось убедить ее, что этот документ нужно хорошенько обдумать. На форме можно написать: “Не хочу, чтобы ко мне применялись меры продления жизни, если моя болезнь неизлечима”, – что может быть истолковано как: “Я не хочу, чтобы мне делали капельницы”, – а это может значить, что вы умрете в мучениях от жажды. Или вас не будут искусственно кормить, что для умирающего человека вполне понятно.
Вот такие примеры я привожу, и, когда получается привлечь внимание пациентов, они начинают внимательно слушать. Тогда и понимают всю важность того, что подписывают. Работая медсестрой, я много раз видела, как люди умирают, заранее не проходя через подобное обдумывание. Но только когда умерла моя мать, поняла, что на самом деле значит, когда у вас на руках последняя воля пациента. Мне пришлось исполнять роль ее опекуна. У мамы был инсульт, и она была подключена к аппарату искусственного дыхания. Я помню трех докторов у ее постели. Мать просто лежала там. Она потом ничего не помнила, хотя все еще отдавала себе отчет в происходящем. Она была как лепечущее дитя, все время задавала одни и те же вопросы. Вначале невролог и старший терапевт стояли у кровати и разговаривали о ней друг с другом. Для них она была как некий предмет. Затем, когда я показала им указание матери о последних часах жизни, в принятых ею решениях они увидели ее личность. Мама перестала быть объектом. Хотя у нее по-прежнему было смутное представление о том, что происходит, ее стали уважать, поскольку она заранее тщательно продумала ситуацию. Ее дальновидность дала им возможность действовать на индивидуальном уровне. Внезапно она начала присутствовать там как личность, и к ней отнеслись с большим вниманием. А я почувствовала глубокое облегчение у докторов»[234].
Даже бюрократическое требование о заполнении формы можно превратить в механизм запуска встроенного прототипа. В этом случае цель – включить процесс рефлексии, который будет очень важен для отношений между врачом и пациентом. Человек берет на себя ответственность за свою жизнь и смерть. Другие медицинские работники обнаружили, что прием хронических и острых пациентов в разные часы помогает лучше сосредоточиться на их состоянии и в результате предоставить более индивидуализированную консультацию и обучение[235].
Лаборатория экологического продовольствия, образованная в июне 2004 года, также может быть примером кросс-институционального прототипа. Это совместный проект государственных, коммерческих и гражданских организаций Европы, Северной и Южной Америки. После нескольких семинаров, обучающего путешествия и вылазки на дикую природу Аризоны группа создала команды прототипирования. Семь прототипов родилось из использования Теории U для создания инноваций, которые сделали бы пищу более экономичной, экологичной и общественно устойчивой. Один прообраз увязал ответственное производство продовольствия на семейной ферме в Латинской Америке с мировым рынком, тем самым обеспечив школы и больницы (среди прочего) качественным питанием от региональных производителей. Еще один сконцентрировался на пропаганде экологичного продовольственного потребления среди жителей, закупщиков и законодателей.
На стадии создания прототипа команда пищевой лаборатории выросла втрое и теперь включает в себя более 60 организаций. Шери Флайз из Costco, которая присоединилась к инициативе в этот период, говорит, что для сдвига продовольственной системы в сторону устойчивости нужно принимать во внимание три основных элемента. «Первый – критическая масса благосклонного спроса со стороны потребителей. Второй – полная экономическая, социальная и экологическая прозрачность по всей цепи поставок. И третий – следует показать некое лицо производителям, фермерам; персонализировать их связь с потребителями, что, в свою очередь, укрепит благосклонный спрос на высококачественные продукты и процессы»[236].
Полевые заметки
Мы прототипируем место для мягкой посадки будущего, устанавливая три типа связей и механизмов коммуникации:
• Вертикальная связь – с вдохновением, первоначальной искрой интуиции и намерения.
• Горизонтальная связь – прием обратной связи от окружающей среды.
• Низовая или местная связь – участие во встроенных в местный контекст прототипах быстрого цикла и обучение на них.
Всегда необходимо стимулировать практическую интеграцию этих трех измерений запуска чего-то нового. По мере продвижения следует остерегаться двух основных опасностей, двух врагов: бездумного действия и бездействующего ума. Мы открываем способы создавать и встраивать новые действия, которые используют мудрость рук и сердца, а не одного лишь разума.