Организации: коллективные действия
До сих пор мы использовали Теорию U, чтобы осветить два из четырех фундаментальных метапроцессов, движущих миром: направление внимания или мышление (глава 16, «Индивидуальные действия») и словесное общение (глава 17, «Диалоговые действия»). Эта глава посвящена третьему процессу – структурированию, или задействованию различных геометрий власти. Мы будем обсуждать применение Теории U на организационно-институциональном уровне конструирования социальной реальности.
Организации – странные структуры. Они требуют от нас значительного количества времени и энергии и, кажется, определяют многое в жизни – или многое портят в ней, как кто-то может добавить. Тем не менее их уровень также не идеален. Даже самые мощные, вроде международных корпораций, которые, по мнению многих, управляют миром, имеют среднюю продолжительность существования всего сорок лет. Что делать с этим быстро эволюционирующим видом, который, казалось бы, правит миром, но «живет» в два раза меньше человека?
Авторитетный ученый в этой области Генри Минцберг определяет организацию как коллективное действие ради достижения общей цели, а организационную структуру – как «совокупность способов, с помощью которых общая задача организации подразделяется на отдельные, а затем между ними обеспечивается координация». Согласно Минцбергу, «управление – это просто термин для сведения задач вместе и обеспечения определенной координации в рамках организации. ‹…› Организации нуждаются в координации. Собственно, управление и заключается в координации процессов»[281].
Давайте посмотрим на организации с точки зрения наших четырех полей, как показывает рис. 18.1. Поле 1, где действия основаны на моделях, заимствованных из прошлого, описывает централизованную бюрократическую машину. Внимание организации и ее координация проявляются здесь через институционально ориентированные источники власти, такие как иерархия или системообразующие правила.
Рис. 18.1. Четыре типа координации, или геометрии власти
Институты и игроки в поле 2 действуют с позиции внешней перспективы. В сфере общения это выражается через дебаты и обмен точками зрения. На организационном уровне приводит к тому, что прерогатива принятия решений как бы выталкивается в регионы или на рынок. В институциональном плане означает, что рынок и конкуренция (которые отражают силы организационной периферии) дополняют иерархический координационный механизм. Децентрализованные институты, которые занимаются организацией вокруг подразделений или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), представляют собой типичный пример организации типа поля 2. Такие институты, хотя и могут быть более гибкими и более ориентированными на рынок внутри своих подразделений и отделов, не так хорошо регистрируют возможности, зарождающиеся в области их слепого пятна. Это слепое пятно как раз и находится в незаполненном пространстве между подразделениями и отделами. Большинство не замечают его, в противном случае могли бы обеспечивать сотрудничество на более глубоком уровне за пределами организационных границ.
Структуры типа поля 3 существуют в области межорганизационных сетей и диалога, в сфере отношений, которые развиваются через взаимную адаптацию различных участников и партнеров.
Наконец, поле 4 подразумевает процесс глубинной связи и эмерджентного зарождения. Он может возникать при общении в группах или командах, когда беседа выходит за обычные рамки и функционирует от источника зарождающихся возможностей. Процесс глубинной связи и зарождения наблюдается и на уровне организации, если она открывает свои границы для более широкого спектра участников и задействует окружающую экосистему, включая клиентов, пользователей и сообщества. Если это происходит, люди чувствуют себя вовлеченными в развитие зарождающихся возможностей и рассматривают систему уже с этой точки зрения.
Четыре поля внимания имеют различные источники внутри пределов, на них, за границами или достижимые через проницаемые рубежи организаций. Аналогично четыре типа институционализации и координации различаются в зависимости от геометрии власти, которую воплощают. Давайте посмотрим на власть с точки зрения того, откуда она берет начало относительно границ конкретного института. Например, в иерархической системе она зарождается в центре системы (поле 1). Напротив, в децентрализованной организации, развивающейся под воздействием рынка, власть исходит, скорее, с периферии, где формируются реальные запросы клиентов и законы рынка (поле 2). В сетевой организации источник власти находится за пределами ее границ. Источник реальной власти в этом случае заключается в сети взаимоотношений за границами и в способности их мобилизовать (поле 3). И наконец, в организациях типа экосистем реальная власть исходит из пространства поверх открытых границ, из факта существования более крупных экосистем и возможностей, из них проистекающих (поле 4).
Должен признать, что это четвертое поле – пожалуй, самая трудная для понимания часть. Если вы помните мой поход к истоку реки Инн, то не забыли и мое изумление, когда я обнаружил, что у нее нет единого истока. Я был окружен множеством водопадов, звучавших в совокупности как музыка. Аналогично поле 4 выводит систему на уровень безграничной «музыки» и возобновляемого свободного источника, который окутывает, пронизывает и окружает все сущее.
Четыре поля задействования геометрии власти
Большинство молодых компаний, созданных и управляемых одним или несколькими основателями, представляют собой простые структуры[282]. Координация и рост этого типа организаций зависят в первую очередь от умений их учредителей. Чем успешнее организация, тем вероятнее ее сила (источником которой выступает один человек) может обернуться слабостью.
Когда факторы, которые привели организацию к успеху, начинают превращаться в обязанности, возникают по крайней мере два варианта: руководство может превратить компанию в структуру типа поля 2 (децентрализация), разделив на несколько подразделений, или предпочесть остаться в поле 1 (централизованные структуры) и воплотить другой тип организации, такой как бюрократия профессионалов либо бюрократическая машина.
Источник власти в последней начинается из центра той или иной организации и там же и остается. В зависимости от того, относится ли централизация к отдельным личностям, процессам или навыкам, Минцберг выделяет:
• Простые структуры (в центре – один человек).
• Бюрократические машины[283] (в центре – стандартизация процессов).
• Бюрократии профессионалов (в центре – стандартизация навыков).
Создание бюрократической машины требует переориентации от централизации, организованной вокруг человека, к основанной на процессе. Этот тип реорганизации, как правило, предполагает разделение человека и должности, а также собственности и управления. Нанимаются консультанты, чтобы помочь разработать новые рациональные структуры, а также профессиональные менеджеры – для более эффективного управления быстро растущей организацией.
Бюрократия профессионалов основана на стандартизации навыков, а не процессов. Чем более наукоемка отрасль, в которой действует компания, тем организация сильнее будет стремиться к сосредоточению вокруг навыков (бюрократия профессионалов), а не процессов (бюрократическая машина). Современные крупные консалтинговые компании можно назвать хорошим примером централизованной бюрократии профессионалов, хотя они также обычно обладают некоторыми сильными элементами децентрализации (подразделения) и сетевых структур (профессиональные организации из сферы услуг, ориентированные на партнерство).
От централизованных к децентрализованным структурам полей
При переходе от централизованной (поле 1) к децентрализованной структуре (поле 2) основной источник власти перемещается от центра к периферии, иными словами, ответственность за принятие решений перемещается вниз по иерархии и ближе к клиенту[284].
Простой пример децентрализованной структуры – университетские департаменты, которые часто организованы вокруг кафедры и/или института. В Германии, например, каждая кафедра – как простая структура: профессор окружен множеством ассистентов, выполняющих административные, научные и учебные функции. Координация деятельности между кафедрами и институтами базируется на двух механизмах: супервайзерстве (деканом) и взаимной корректировке (на факультете).
В более сложных бюрократических машинах географическая/филиальная структура организации децентрализована. Это позволяет сохранить механизм стандартизации и в то же время усиливает конкуренцию. В бюрократии профессионалов децентрализованная структура допускает региональные и локальные вариации в пределах глобальных паттернов стандартизации на основе навыков.
В 1980-х и начале 1990-х годов большинство международных корпораций прошли через этапы децентрализации и делегирования полномочий, перенося ответственность за принятие решений ближе к периферии и стараясь сделать тяжелые и монолитные структуры сильнее ориентированными на рынок, более гибкими и подвижными. Образцом этого развития можно назвать децентрализацию европейской инженерной компании Asea Brown Boveri (ABB), которую тогда возглавлял Перси Барневик.
Другой успешной и весьма уважаемой была корпорация Digital Equipment Corporation (DEC), выросшая во второго по величине мирового производителя компьютеров. В 1986 году ее президент Кен Олсен был назван журналом Fortune бизнесменом века, а компания в 1987 году признана одной из десяти самых успешных в США по мнению Business Week.
Однако несмотря на то, что деловая пресса на всех континентах пела дифирамбы руководителям обеих компаний, сами они постепенно начали (тихо и незаметно для большинства наблюдателей) разрушаться, давать сбои и в конце концов распались на части (АВВ) или вовсе прекратили свое существование (DEC).
Взлет и падение Digital Equipment Corporation прекрасно отражены в книге DEC Is Dead, Long Live DEC («DEC умерла, да здравствует DEC»), написанной Эдом Шейном и коллегами[285]. Авторы более трех десятилетий работали в компании консультантами, менеджерами и активными исследователями. Их анализ документирует момент создания, превращение в мировой технологический концерн, период зрелости и, наконец, разрушение и гибель. Эти процессы заняли около сорока лет. DEC оставила след в развитии глобальных инноваций, включая создание мини-компьютера и концепцию распределенных вычислений и сетей. Мы используем этот пример, чтобы обсудить некоторые вопросы развития и динамики, с которыми компании сталкиваются по мере эволюции от централизованной структуры к децентрализованной и далее.
В 1957 году Кен Олсен (выпускник Массачусетского технологического института (MIT), работавший тогда в лаборатории Линкольна при MIT) и Харлан Андерсон основали компанию DEC. Вместе с коллегами Олсену удалось создать атмосферу и дух инноваций, воплощающие основные элементы инженерной культуры, которая характерна для MIT, и воплотить это в уникальную атмосферу уже внутри компании, концентрируя ее вокруг технологических инноваций, творчества и личной ответственности. Он привлек целый ряд выдающихся инженеров во главе с Гордоном Беллом, которые с радостью присоединились к работе. Компания, казалось, процветала, сочетая обилие инноваций, свободное творчество и теплые отношения между сотрудниками. DEC быстро выросла в международную корпорацию. Вследствие успеха и быстрого роста она должна была стать структурой более дифференцированного, децентрализованного, матричного типа, чтобы эволюционировать вместе с меняющимся рынком.
Более трех десятилетий DEC продолжала оставаться очень успешной организацией во всех отношениях. Когда она достигла своего пика в 1980-х годах, с бюджетом в 14 миллиардов долларов и более чем 100 000 сотрудников по всему миру, семена ее краха и гибели были уже посеяны и начали незаметно прорастать в самый разгар ее успеха и активности (DEC была приобретена компанией Compaq в 1999 году).
Что же послужило причиной упадка и гибели DEC, независимой компании, через сорок лет после ее основания (именно этот срок назван средней продолжительностью жизни мультинациональных корпораций)? С какими сложностями DEC не смогла справиться?
По мнению Шейна и его соавторов, причин было три: 1) проблемы, связанные с технологиями и с рынком: неспособность осознать изменяющийся характер рынка, когда за этапом создания технологий последовал этап главенства дизайна и последующая стадия коммерциализации, что породило новую породу крупных игроков («убийц категорий»); 2) проблемы организационной структуры: компании не удалось выработать эффективную децентрализованную структуру, которая перенесла бы на подразделения полную ответственность за результаты их работы, установила бы четкие механизмы для управления взаимозависимостями и определила приоритеты и стратегическое направление для лучшего использования ресурсов; 3) проблемы организационной культуры: неспособность ее развития при смене бизнес-контекста, когда трансформация структуры требует новых способов функционирования.
Шейн приводит интересный пример, как культурные гены сначала вызвали появление глобальной мощной инновационной корпорации (этап создания технологий), но затем контекст изменился, а гены остались прежними. Они же стали причиной упадка (на этапе коммерциализации).
Как вспоминает Шейн, когда DEC стала более децентрализованной, одна и та же культура продолжала создавать инновационную продукцию и в то же время оказывалась источником значительных внутренних разногласий:
Группы сотрудников обвиняли друг друга во лжи, обмане и неправильном использовании ресурсов. Они перестали работать сообща. Ни у кого не хватило сил свести все в последовательную стратегию ‹…› Ни мощные идеи, ни формальная иерархия не работали достаточно хорошо для возникновения консенсуса, чтобы распределить ресурсы и энергию для быстрого урегулирования. Организация должна была его обеспечить, чтобы не отставать от изменений, происходящих на рынке и в технологиях. К тому времени стиль СЕО Олсена поменялся на более проповеднический, отдельные группы стали слишком независимыми, начинали игнорировать то, что считал нужным Олсен, и воевали между собой. Культура разграничения полномочий была еще жива, но ее негативные последствия для бизнес-идентичности компании становились все очевиднее[286].
От децентрализации к сетевым отношениям
Когда компания переходит от децентрализованной структуры (поле 2) к сетевой структуре (поле 3), согласование происходит путем взаимной адаптации в рамках сетевых взаимоотношений. Минцберг называет этот результат адхократией[287],[288]. В отличие от структур типа иерархии и конкуренции, взаимная адаптация гораздо больше зависит от качества отношений между ключевыми игроками. Соответственно, если организация движется в сторону координирования, качество словесного общения становится важным фактором.
При переходе от централизованной к децентрализованной, а затем и к сетевой структуре организации источник власти перемещается от центра организации (поддержка иерархии) к периферии (успех на рынке) и затем к сетевому типу отношений (создание сетевых взаимоотношений и мобилизация). Сетевые взаимоотношения часто выполняют дополнительные функции координирования, которые два других типа структур (иерархия, конкуренция) не в состоянии выполнять. Культивирование мероприятий для создания и укрепления деловых связей, таких как профессиональные сообщества[289] и DECworld[290], может быть примером содействия развитию сетевых сообществ, взаимосвязанных за пределами институционных границ.
Как правило, чем более наукоемка организация или отрасль и чем важнее вопросы, попадающие в слепое пятно между организационными единицами, тем скорее возникнет тенденция полагаться на этот третий тип полевой структуры организации.
Интересно, что этот механизм – взаимная адаптация – использовался первым составом создателей культуры успеха компании DEC. Однако когда организация выросла, дух сотрудничества остался лишь внутри отдельных групп и подразделений, в то время как отношения между ними ухудшились.
Но почему? Что позволило создателям зародить и взрастить культуру созидания, в то время как те же культурные ДНК на следующем этапе не смогли распространить и поддержать эту модель поведения на уровне крупных систем?
В отчете об истории компании DEC Шейн рассказывает, как основная управляющая группа, комитет по операциям, успешно использовала три механизма для проведения эффективных встреч и принятия решений: 1) предварительно согласованную повестку дня, 2) освещение различных интересов и взглядов и проведение дискуссий (поощряя высказывание и открытое отстаивание разных точек зрения) и 3) поддержка со стороны СЕО. Олсен внимательно выслушивал все аргументы за и против, взвешивал, но напрямую не привязывал свое мнение ни к одной из позиций, обсуждаемых членами комитета. Однако он, несомненно, влиял на итог. Таким образом, он постепенно создал культуру, внутри которой люди начали доверять коллективному процессу обсуждения, а не ждать указаний от СЕО. Этот тип поддержки воплощает лучшее в научной культуре: решения, принятые с учетом всех данных.
Однако, несмотря на четкие согласованные повестки дня и частые энергичные дебаты, важным недостающим звеном на более высоком системном уровне оказалась роль внимательного слушателя и наблюдателя. Как же та функция, которую Олсен (и отчасти Шейн) выполнял в комитете по операциям на пике успеха компании, способствовала успеху на макроуровне координирования? Что могло открыть глаза коллективному наблюдателю?
Видимо, это диалог. Он начинается в умении активировать внутреннее зрение, способности системы увидеть себя. Как отметил Шейн, «вдумчивый диалог потребовал бы совместной работы всего комитета по операциям, но мне так и не довелось увидеть, чтобы они этого достигли»[291]. Культура комитета по операциям была, по сути, культурой небольшой группы (благодаря наличию поддерживающей среды) и не проникла во всю организацию (не имевшую такой среды). Когда компания столкнулась с проблемами, требовавшими коллективного ответа (на уровне поля 3 или 4), она продолжала применять модель поведения поля 2 (дебаты) и в итоге зашла в тупик.
От сетевых взаимоотношений к экосистеме
При переходе с 3-го типа координации поля на 4-й меняется механизм – с взаимной адаптации благодаря сетевым связям на видение с позиции зарождающегося целого. Четвертый тип координации называется «инновационная экосистема». Чтобы настроиться на новую развивающуюся область возможностей, организация должна выйти за свои пределы и системно настроиться на соответствующие возникающие контексты, которые могут быть выявлены только в коллективном контексте более крупной экосистемы.
Именно способность совершить этот сдвиг, возможно, позволила компании Hewlett-Packard преуспеть там, где не удалось DEC. НР эволюционировала вместе с окружающей экосистемой и сумела стать более открытой и готовой делиться, в то время как DEC в основном была сосредоточена на пространстве в собственных границах[292].
Несколько ведущих современных высокотехнологичных компаний, включая HP, Сiѕсо, Google, Apple, Amazon и Alibaba, при создании стратегии и культуры инноваций мыслят именно в терминах экосистем. Разница между способами мышления по вопросам стратегии и лидерства заключается в том, что старый, привычный способ связан с границами отдельной организации, в то время как новый имеет отношение к пределам экосистем, кластеров компаний, совместно развивающихся в более обширном пространстве создания коллективной ценности. При сетевом типе координации (поле 3) трансграничный аспект разворачивается как взаимная адаптация, а в экосистемах координация затрагивает целый комплекс участников, которые в совокупности создают инструмент для того, чтобы видеть существующие и предугадывать зарождающиеся возможности (поле 4). Таким образом, то, что в 2015 году Google предприняла попытку создания холдинговой компании Alphabet (где Google была самой крупной дочерней структурой), можно рассматривать как попытку так же динамично взаимодействовать с другими игроками более успешными средствами. Google продолжает концентрироваться на существующем бизнесе, а холдинговая компания Alphabet сосредоточивается на управлении подразделениями, основанными с помощью передовых инноваций, которые Google развивала долгие годы.
Крайне мал круг организаций, которые методично координируются посредством механизмов поля 4, однако это самое интересное направление как в теории координации[293], так и в практике развивающихся глобальных компаний и институтов. Именно эта практика раздвигает границы возможного и предоставляет мощные шансы компаниям, сталкивающимся с насущными и многогранными проблемами.
Структура коэволюционирующей экосистемы вдохновляется и заряжается окружающим ее полем. Соответственно, этот вид структуры текуч, постоянно находится в движении. Общей базой такой экосистемы организации можно назвать принципы и чувство общей цели. Платежная система Visa International, разработанная на базе «хаордических»[294] принципов организации (как их называет ее основатель Ди Хок), возможно, стала первой структурой, которая пытается интегрировать поставщиков и клиентов в единую экосистему – систему управления, контролируемую ее членами[295].
Вдохновляясь этим и другими примерами радикальной децентрализации и организацией холакратического типа, как Zappos, все больше компаний начинают пересматривать свой подход к управлению. Холакратия – это такое управление, при котором власть и принятие решений распределены по всей экосистеме самоорганизованных команд, а не принадлежат иерархии управленцев.
Например, Фредерик Лалу в своей замечательной книге «Открывая организации будущего»[296] приводит много примеров компаний, стремящихся к подобному четвертому полю организации холархического[297] типа[298]. Его концепция новых «эволюционных бирюзовых организаций» зачастую основывается на средних и мелких компаниях, которые создаются на принципах самоуправления, целостности и эволюционирующей цели. Они могут служить примерами того, как поле 4, организации типа экосистемы (то есть созданные на основе принципов институциональной инверсии), становится заметным прямо на глазах[299].
Но вопрос остается прежним: как добиться этого с более крупными организациями и институтами, которые работают в экстремально динамичной и разрушительной среде (нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность – VUCA / volatile, uncertain, complex, and ambiguous)?
Именно это обстоятельство стало основной проблемой компании DEC; оно же применимо к большинству глобальных структур современности. Одной из основных причин краха DEC, по словам Шейна и соавторов, была ее неспособность справиться с разрушительными сложностями бурных 1980-х годов. Почему DEC так держалась за свою устаревшую систему собственности и вертикальной интеграции, а затем, когда стало очевидно, что эта система не работает, очень поздно и слишком мало сделала для изменения ситуации? Почему DEC не справилась лучше и быстрее с появляющимися сложностями в своей отрасли (которую она же и помогла создать)?
Два аспекта помогут найти более точные ответы на эти вопросы: способность вступать в диалог за пределами, как внутренними, так и внешними; и совместное эволюционирование в единой экосистеме. Если бы имело место подобное кросс-институционное смыслообразующее начало – я называю это видением с позиции зарождающегося целого, – и если бы была развита способность вступать в диалог за своими пределами, история компании DEC могла бы принять другой оборот.
Организационные структуры и патологии
Рисунок 18.2 показывает организационные структуры в увеличенном масштабе. На нем изображено строение четырех полей, рассмотренных выше, а также трех полей на правой стороне U. Последние три – варианты структурирования поля типа 4 (экосистема). Семи организационным структурам соответствуют шесть структур теневого пространства институционной патологии (невежество, высокомерие, гордыня, аномия[300], склероз и коллапс).
Рис. 18.2. Пространство U и антипространство: организация
Если смотреть с уровня Теории U, историю краха компании DEC можно подытожить так: столкнувшись со значительными проблемами, которые были связаны с разрушительными изменениями в отрасли, руководители компании не смогли отреагировать на них эффективно, потому что не сумели войти в поля типа 3 и 4. Этот крах относится к пробелам в сфере словесного общения (отсутствие диалога) и в организационной области (отсутствие межгрупповой интеграции и экосистемного структурирования). Учитывая разрыв между внешними проблемами и внутренней способностью действовать исходя из более глубоких уровней зарождения, единственным способным восстановить компанию был бы гений управления типа Гордона Белла, чья изобретательность могла компенсировать дефицит коллективного лидерства. Но Белл покинул компанию в 1983 году, и заменить его было некем.
Упомянутый разрыв вылился в три предсказуемые ошибки руководства.
1. Стратегический пробел: неспособность улавливать меняющуюся динамику в отрасли, которая требовала своевременного и усиленного процесса переосмысления.
2. Структурный пробел: неспособность провести различие между тремя подструктурами корпоративной экосистемы: инновации, пользовательский интерфейс и производственная деятельность. Вместо этого маркетинг и производство оказались подчинены инновационной подсистеме и ее специфической культуре, которая хорошо работала, пока индустрия проходила стадии создания технологии, но не смогла быть эффективной в дальнейшем.
3. Культурный пробел: неспособность развивать культуру диалога, которая дала бы доступ к более глубоким уровням коллективного творчества и становления. Вместо этого падение культуры продемонстрировало все элементы корпоративной патологии, описанные ниже.
Разительный контраст: примерно в то же время еще одна технологическая компания, Nokia, столкнулась с серьезными проблемами, но справилась с ними по-другому, более эффективно. В начале 1990-х годов Nokia прошла критическую точку, что вылилось в продажу всех ее подразделений, кроме бизнес-отдела телекоммуникаций, чтобы сосредоточить на нем все усилия разработчиков. Способность трансформироваться из одного вида структуры и стратегии (диверсифицированной) в другой (гораздо более однозадачный) уже давно стала преимуществом быстроразвивающейся культуры этой компании: именно так проявляется способность эволюционировать вместе с более крупной экосистемой, частью которой она выступает, и отпустить элементы, которые не вписываются в новую основную задачу. В компании DEC отсутствовала эта способность улавливать зарождающиеся возможности и одновременно освобождаться от старых особенностей и структур. Я спросил одного из топ-менеджеров Nokia в начале 2000-х годов: «Что вы как лидер делаете, чтобы поддерживать темп инновационного процесса? В чем ваша реальная роль?» Он ответил: «Я облегчаю открытие».
«Облегчение открытия» – это интересный контраст с позицией придерживаться существующего порядка, которую иллюстрирует история DEC. Как следствие, компания оказалась «заражена», а ее деятельность – замедлена всеми семью элементами корпоративной патологии, показанными на рис. 18.2. Интересно, что Nokia, имея за плечами опыт успешного преодоления трудностей в начале 1990-х годов, не смогла сделать то же самое позже, когда спустя два десятилетия на рынке появились смартфоны. С тех пор компания выдержала процесс, который включает в себя некоторые аспекты, беспокоившие некогда DEC.
• Корпоративное невежество: неспособность замечать изменения на рынке. Вместо этого слишком много времени уделяется корпоративной политике. Идея «долевого участия» и отсутствие механизмов эффективного управления компанией приводят к неоправданным затратам времени на внутреннюю политику.
• Корпоративное высокомерие: патология глухой «окопной» обороны и высокомерия проявляется в войне между организационными подразделениями и инженерами («мы знаем, как лучше»).
• Корпоративное отсутствие: попытка держаться за существующие правила слишком долго и чересчур крепко; неспособность отпускать проекты, продукты, клиентов, ключевые принципы и основные характеристики, ставшие нефункциональными.
• Корпоративная аномия (разрушение ценностей): отравление межгрупповой атмосферы, повышенная враждебность между группами.
• Корпоративный склероз (уничтожение способности к восстановлению): «к концу 1980-х годов межгрупповой конфликт и потеря доверия друг к другу достигли очень высокого уровня, что сделало [стратегические сдвиги и значительные нововведения] неосуществимыми»[301].
• Корпоративный коллапс (разрушение структуры): приобретение DEC компанией Compaq в 1999 году.
Разрушающиеся системы и институциональные патологии
История DEC – облегченная версия того, как перспективная компания заходит в тупик, не развиваясь, а застревая в пространстве институционной патологии. В последнее время стали известны еще более удручающие примеры компаний, которые пали жертвой вируса корпоративной или институциональной патологии. Компания Enron – одна из таких.
В 1990-е годы ей пели дифирамбы и Уолл-стрит, и деловая пресса, и бизнес-школы, и консалтинговые агентства, и бизнес-гуру. В 2001-м, в год своего краха, компания была седьмой по величине в США.
Кен Лей, президент Enron, воплотил в жизнь представление корпоративной Америки об успехе. Кульминацией стал момент, когда январским днем 2001 года Лей вошел в большой зал отеля Hyatt Regency Country Resort в Сан-Антонио и встал между двумя гигантскими экранами с собственным изображением. Прямо перед ним яркий свет люстр лился на десятки круглых столов, где руководство компании собралось в ожидании речи своего лидера[302].
По словам Курта Эйхенвальда, торжество, на которое съехался руководящий состав Enron, «было поводом шумно и весело отпраздновать год, в течение которого, казалось бы, дела шли хорошо – и не просто хорошо, а замечательно. В ту ночь шампанское и ликеры лились рекой, дорогие сигары раздавались бесплатно направо и налево. Руководители собирались вокруг игровых покерных столов и делали высокие ставки».
«И вот, пока официанты в галстуках-боло[303] сновали между столами, топ-менеджеры жадно прислушивались к речи мистера Лея о достижениях компании в этом году и о том, какие новые успехи ждут Enron в ближайшем будущем. Многомиллиардный монстр, разросшийся далеко за пределы газового бизнеса и прокладывавший новые пути в сфере интернет-коммерции, почти добрался до топа списка Fortune 500. В 2001 году, как заявил Кен Лей, компания вступит на новый путь, подготовка к которому велась на протяжении последних месяцев, – Enron станет величайшей в мире компанией. Эти слова президента появились на одном из экранов вместо его изображения».
Однако пророчеству не суждено было сбыться. «Большинству присутствовавших было невдомек, – продолжает Эйхенвальд, – что компания разваливалась. Пока руководство праздновало, в Хьюстоне бухгалтеры и торговые эксперты в штаб-квартире компании изо всех сил сдерживали финансовую катастрофу, которая угрожала Enron и в итоге уничтожила все ее достижения. Горстка руководителей пыталась бить тревогу, но уверенность в светлом будущем была так велика, что их предупреждения остались без внимания. “Мы были абсолютно уверены в том, что делаем и куда идем, – заявил один из руководителей, принимавших участие в торжестве в Сан-Антонио. – И понятия не имели, что проживаем время, взятое взаймы”».
Беседуя с бывшими участниками оппозиции ГДР 1980-х годов, я поразился параллелям между распадом компании Enron в 2001 году и крахом социалистической системы ГДР двенадцатью годами раньше. Конечно, между этими системами много очевидных различий. Однако интересующий меня аспект касается в первую очередь руководства: лидеры были не в состоянии сменить курс и шли прямиком к краху. Что помешало администрации Enron сменить политику в течение 2001 года? Что удержало Политбюро ГДР от корректировки курса в последнее десятилетие перед распадом системы в 1989–1990 годах?
Мне стало ясно: действия руководителей разных коллапсирующих систем в антипространстве институционной патологии совпадают.
Институциональное невежество: неспособность видеть, что происходит на самом деле
Большинство топ-менеджеров Enron, присутствовавших в Сан-Антонио на торжестве в январе 2001 года, не имели понятия, что на самом деле происходит в их компании. Точно так же в 1980-е годы члены Политбюро ГДР стали заложниками собственной идеологии и системы взглядов, не заметив увеличивающегося разрыва между своими представлениями и реальностью.
Когда Генеральный секретарь коммунистической партии ГДР (СЕПГ) Эрих Хонеккер совершал поездки в сельскую местность страны, его сотрудники и местные чиновники возводили по пути следования красочные фасады, создавая видимость процветания. Эта практика, конечно же, не нова. Когда Екатерина II и ее приближенные направлялись из Петербурга в Крым, по приказу князя Потемкина по пути движения императорского двора также возводились фасады-«пустышки». С тех пор подобный метод называется «потемкинские деревни». Когда я недавно рассказал эту историю менеджерам крупной нефтяной компании, им даже не было смешно. Они признались, что занимались тем же самым. У них были разработаны целые сложные системы предупреждения, которые активировались, когда СЕО решал «неожиданно» посетить территорию компании. Они прикидывали его маршрут, определяли, какие газовые станции в плохом состоянии, и для прикрытия ставили перед ними огромные маслозаправщики, когда автомобиль СЕО проезжал мимо.
Иными словами, восприятием лидеров умело «управляют» их подчиненные. Люди, которые окружают высшее руководство, зачастую считают, что начальник может воспринять только ту информацию, которая вписывается в его образ мыслей, – все остальное просто не услышит. Это искажение объясняет, почему в разваливающихся системах широта восприятия сужается до точки, где все придерживаются существующей модели мышления и системы убеждений. Этот тип управления восприятием руководства очень распространен.
Институционное высокомерие: отсутствие способности к восприятию, рефлексии и диалогу
Система бухгалтерского учета в компании Enron была искажена практикой, которая когда-то именовалась агрессивной бухгалтерией, а сегодня называется мошенничеством. Обратите внимание, как меняется смысл, когда ловко сконструированные фразы подменяют точное значение. Сегодня мы знаем, что несколько человек в компании знали об ошибках, которые привели Enron к саморазрушению. Так почему те, кто пытался предупредить руководство, не были услышаны?
В условиях, когда культура обучения не функционирует, никто не обращает внимания на ранние сигналы предупреждения. Руководство ГДР столкнулось с той же проблемой. Люди, которые знали, что происходит, держали свое мнение при себе, продолжая играть по правилам. В 1980-х годах ГДР вложила значительные средства в строительство завода по производству микропроцессоров в Дрездене, надеясь обойти в этой отрасли японцев и американцев. Первый прототип микропроцессора превозносился Политбюро как оглушительный успех. Достижение было воспринято как потрясающий пример успеха немецкой инженерии, информация о нем появилась в мировой печати. Однако люди за кулисами, осведомленные об истинном положении дел, осознавали, что на самом деле завод выполнял сложную отвлекающую роль на благо Политбюро. В то время как прототип микропроцессора собирал хвалебные отзывы в мировой прессе, члены берлинской элиты функционеров второго уровня четко понимали, что «достижения» эти были иллюзорными. Высшее руководство все еще верило в развитие индустрии микроэлектроники в ГДР, но инсайдеры рассуждали, что «пора собираться в Дрезденскую оперу», ссылаясь на знаменитый музыкальный театр Дрездена. Это квинтэссенция нефункционирующей культуры обучения: до верхушки доходят только хорошие новости, плохие застревают на полпути.
Институциональная гордыня: непонимание подлинного «Я»
Неспособность распознать свою подлинную суть может привести к самообману и ложному возвеличиванию. «Enron станет величайшей в мире компанией» – это громкое заявление было сделано в год, закончившийся ее банкротством. То же касается ГДР. Самовосприятие Политбюро держалось на трех фундаментальных «истинах»: во-первых, что социализм исторически превосходит капитализм; во-вторых, что крах капитализма – это вопрос времени, а мировая победа социализма представляет собой конечную стадию истории; в-третьих, что структура ГДР организована наилучшим образом, это наиболее эффективная социалистическая система всех времен и народов. На фоне такой завышенной самооценки даже самомнение Кена Лея из Enron кажется скромным. Представления правительства страны значительно расходились с реальностью и привели к глубоко укоренившейся неспособности понять, что происходит на самом деле.
Институциональная дезинформация и аномия: отсутствие служения общей цели
Люди с низкими устремлениями не могут служить высшим целям. Подобные руководители эгоцентричны, ставят собственное «я» в центр Вселенной и ожидают, что остальные примут такое положение вещей.
Относительно Enron эта черта выражалась в следующем: компания влияла на курс энергетической политики и законодательства, чтобы хладнокровно продвигать личные интересы (например, фабрикуя энергетический кризис в Калифорнии, который обошелся налогоплательщикам в 30 миллиардов долларов, или используя свое положение монополиста в Индии и других странах)[304]. Ставя свои интересы во главу угла, компания обманывала реальных клиентов, связанных долгосрочными контрактами и вынужденных платить по завышенным ценам. Люди с низкими устремлениями обманывали тех, кому призваны были служить, пользуясь их слабыми сторонами.
В ГДР имели место другая иллюзия и расстройство эго иного типа. И то и другое демонстрирует история, рассказанная Хайдемари – восточногерманским социологом, феминисткой и гражданской активисткой: «Я вспоминаю встречу с группой молодых высокопоставленных функционеров ГДР в начале 1980-х годов. Весь вечер они болтали и пили. Чем дольше они разговаривали, тем заметнее становилось, что система прогнила до основания. В конце концов я возразила им и спросила, почему никто ничего не делает для решения реальных проблем. Все немедленно замолчали. Через некоторое время один высказал то, что думали остальные: “Мы не собираемся жертвовать собой ради этого. Оно того не стоит. Мы просто хотим жить. Мы не мученики”. Хайдемари помолчала, а затем продолжила: “Именно в тот момент я поняла, что система ГДР на автопилоте движется к краху”».
Институциональный склероз: никаких экспериментов
Этот механизм касается нежелания проводить быстрый цикл экспериментов с живым микрокосмом инноваций. В известном исследовании Royal Dutch Shell о долговечности корпораций проанализированы ключевые характеристики компаний, остававшихся успешными более 100 лет[305]. Пожалуй, самой интересной находкой стало определение «терпимости к опытам на грани». Нынешние эксперименты и ошибки готовят почву для успехов в будущем, как утверждают авторы исследования.
Именно этого и не было в ГДР с ее централизованной плановой экономикой. Неспособность создавать прототипы инновационного живого микрокосма была болезненно явной. В случае с Enron, однако, этот недостаток оказался менее очевиден, так как компания была живым воплощением инновационной организации. Однако при более внимательном рассмотрении ее история демонстрирует, что область реальных «местных» экспериментов была слишком узкой, чересчур ограниченной финансами, и проводились они слишком поздно. И в 2001 году, когда разразился скандал, связанный с бухгалтерией, Enron вынуждена была признать банкротство.
Отсутствие инфраструктуры: недостаточная сосредоточенность на производительности
Создание эффективной инфраструктуры обучения можно считать основой устойчивого уровня производительности. Возьмем Federal Express, одну из ведущих компаний курьерской доставки. Однажды нам с Адамом Кехейном представилась возможность посетить (центральный) офис компании в Мемфисе. Каждую ночь между 11 вечера и 2 ночи там приземлялось 150 самолетов, чтобы выгрузить и рассортировать миллион посылок, снова погрузить и развезти в конечные пункты назначения. После того как они отправлялись за новыми заказами, в 3 часа ночи основная команда собиралась на «разбор полетов». В 9 утра проводился еще один разбор, уже с менеджерами компании FedEx, находящимися в офисах по всему миру, а вечером вся команда собиралась вновь, чтобы проанализировать уроки, полученные в предыдущем цикле, и определить, какие могут быть использованы в следующем. Если делать так 25 лет подряд – по три разбора полетов каждую смену, – компания неизбежно станет лидером мировой логистики.
В ГДР и в Enron отсутствовала инфраструктура для обучения подобного рода. Интересно, что обе системы страдали от аналогичного дефекта. СЕО Enron, выпускник Гарварда Джефф Скиллинг, создал культуру, в которой идеи путались с реальностью: ожидаемые будущие доходы регистрировались в бухгалтерии по более-менее иллюзорным ценам. Аналогично плановая экономика ГДР предполагала, что компании смогут воплотить в жизнь тот или иной план, когда центр одобрит и примет его. Но это всего лишь схема деятельности, так же как и предполагаемые доходы. Реальная же экономическая ценность создается за счет коллективных действий, которые, чтобы эволюционировать, нуждаются в напряженной работе и поддержке инфраструктуры. Она требует большего, чем просто быть «самым умным в классе».
Пять замечаний по организациям и глобальным институтам
Позвольте в заключение привести пять диагностических наблюдений, обрисовывающих некоторые проблемы и тенденции в мире организаций и глобальных институтов, используя структурную схему, представленную выше (рис. 18.2).
1. За последние три десятилетия организации в основном перешли с первого на второй и третий уровни U (от централизованных к децентрализованным и сетевым структурам).
2. В то же время небольшое количество передовых организаций открыли для себя экосистемные формы (уровень 4 U).
3. Параллельно третье направление затягивает организации в теневое пространство, или антипространство корпоративной патологии (в верхней части диаграммы). К сожалению, примеры этого типа институциональной патологии не ограничиваются компаниями вроде Enron: их можно найти и в других структурах, и в негосударственных организациях, и в правительстве.
Например, как Буш, Чейни и Рамсфелд втянули США в войну на территории Ирака? Во-первых, никто не был в курсе реальной ситуации на Ближнем Востоке (институциональное невежество: непонимание реальной сложности положения на местах). Во-вторых, важную роль сыграли психологическая травма, вызванная террористическими актами 11 сентября 2001 года, и происшедшее вследствие этого коллективное «окапывание» (институциональное высокомерие: непонимание того, как вас воспринимает другая сторона). В-третьих, имели место завышенная самооценка и видение себя в роли единственной на планете сверхдержавы и мировой империи (институциональная гордыня: непонимание своей реальной роли и предназначения в мире). В-четвертых, вице-президент США активно вмешивался в работу спецслужб, чтобы сфабриковать доклад, ложно утверждающий, будто Ирак обладает оружием массового уничтожения, тем самым оправдывая военное вмешательство в эту страну (институциональная дезинформация и аномия).
Если сложить все четыре пункта (первые четыре в цикле разрушения), вы поймете, что произошло дальше: администрация очень быстро оказалась не в состоянии реагировать на реальные проблемы, которые начали разворачиваться довольно неожиданным образом (институциональный склероз: неспособность изменить курс, когда стало ясно, что изначальная военная стратегия Рамсфелда, так называемый «шок и трепет», также провалилась), что затем привело к финалу цикла распада – институциональному коллапсу. Сегодня очевидно, что итогом стали массовые разрушения: более миллиона людей были убиты при боевых действиях в Ираке (2015)[306]. Вместо ожидаемого расцвета демократии мы наблюдаем в этой стране развал практически всех институциональных структур и гражданскую войну, способную быстро распространиться на весь регион и за его пределы, а также рост экстремизма и фундаментализма по обе стороны конфликта (институциональный коллапс).
4. Недавние волны глобализации, прорывных инноваций[307] и волнений усложнили управление организациями мирового масштаба. Соответственно, перечисленные выше тенденции – как развитие в направлении децентрализации, сетевых структур и экосистем, так и втягивание в антипространство отсутствия и институциональных патологий – в той или иной степени можно найти в любой организации, и они определяют в ней расстановку сил. Чтобы преодолеть новые проблемы, с которыми многим организациям и институтам приходится сталкиваться, их руководители должны научиться использовать все четыре уровня координации и управления U. К сожалению, это редко удается: каждая ступень требует своего подхода, отдельных принципов и практик. В результате институты и компании часто застревают в антипространстве корпоративной патологии, противоположном пространству U.
5. Несоответствие между вызовами, встречающими нас на уровне 4, и стандартной реакцией большинства институтов, соответствующей уровням 1–3, указывает на глобальные ошибки руководства. Серьезные недочеты в управлении становятся основной проблемой нашего времени. Как помочь эволюционировать и выжить доминирующему виду, который находится под угрозой исчезновения, – организациям, стремящимся стать игроками мирового масштаба?
Об эволюции институтов: доминирующий вид под угрозой исчезновения
В заключение сделаю несколько замечаний о природе третьего метапроцесса – коллективного задействования институциональных геометрий власти (структурирования). Как и в случае с полями словесного общения в предыдущей главе, давайте посмотрим на институты так, как будто они живые существа.
Возникает вопрос: какие невидимые процессы и какая инфраструктура могли бы стимулировать развитие, рост и совершенствование этого вида институциональных существ?
Рисунок 18.3 демонстрирует четыре направления эволюции. Слова обычным шрифтом описывают четыре видимых типа институциональной координации, которые мы обсуждали (централизованный, децентрализованный, сетевой и экосистемный), но не показывают невидимые процессы, определяющие их возникновение и становление.
Рис. 18.3. Эволюция институциональных полевых структур
Слова, выделенные жирным шрифтом, характеризуют скрытые, глубинные процессы, лежащие в основе структурных изменений институтов и организаций. Так, в первом столбце мы видим, что централизованные структуры (например, бюрократия) опираются на функциональные процессы, которые при срабатывании импульса всегда реагируют одними и теми же стандартными действиями и процедурами (СДП).
Переходя ко второму столбцу, видим, что в основе децентрализации структуры лежит базовый процесс создания стоимости (ценности), который заканчивается (или начинается) у заказчика и связывает в единый поток все предыдущие этапы этого процесса в масштабах цепочки поставок. Структурирование организации вокруг него затрагивает различные функции и институциональные границы и позволяет организации перевести принятие решений гораздо ближе к уровню потребителя, к рынку. Именно связь с рынком и заказчиком становится основой любого развития в направлении децентрализации.
Какой же процесс лежит в основе развития организации сетевой структуры? Что его стимулирует? При каких условиях оно происходит? Главное условие таково: общение между заинтересованными сторонами. Третий столбец показывает, как коммуникация связывает основные заинтересованные стороны, невзирая на функциональные и организационные границы.
Это позволяет им обмениваться взглядами на ситуацию и совместно разрабатывать стратегии. Именно поэтому такие компании, как DEC, потерпели неудачу, в то время как другие, как HP и IBM, преуспели.
И наконец, в четвертом столбце видно, что может привести к появлению четвертого координационного механизма, видения с позиции зарождающегося целого. Что способно создать и активировать подобную экосистему? Экосистемные инновации. Этот процесс (U-тип) объединяет всех возникающих ключевых игроков в более крупную экосистему или пространство отрасли (включая пользователей и клиентов), где они необходимы друг другу, чтобы сформировать будущее; делает их составляющими совместного глубинного процесса. Только так они в состоянии увидеть позиции и проблемы друг друга, а затем перейти к общему пониманию системных движущих сил и начать видеть, чувствовать и действовать с позиции зарождающегося целого. Подобный инновационный процесс способен привлекать различных участников и преобразовывать их в составляющие живой экосистемы. Будучи успешно запущен, он может обусловить сдвиг намерений и сути всех (или большинства) основных игроков.
Интересно наблюдать, как многие технологические гиганты, такие как Apple, Google, Amazon, Alibaba и Facebook, говорят о применении идеи экосистемы инноваций, а на деле используют ее для расширения своих корпоративных империй. Поэтому пока остается без ответа вопрос, как эти (и другие) технологические новаторы могли бы сочетать структуру экосистемы со сдвигом в сознании от эгосистемного сознавания к экосистемному сознаванию. Если им удастся совершить трансформацию в этом направлении, из строителей мировых империй, которые жаждут доминировать, они превратятся в компании, в основе которых лежит холархический принцип служения чему-то большему, нежели собственный успех.
А теперь обратимся к более широкому социальному контексту капитализма и демократии.