У каждого из нас в детстве были какие-то неудачи, которые могли остаться не до конца проработанными. Значит, на больные места можно надавить:
– Это все из-за твоих проблем в детстве. Ведешь себя как маленький. Когда ты уже повзрослеешь?
Достаточно безапелляционное заявление, своего рода вариант техники «Интерпретация» – трактовка поведения так, как удобно и выгодно. В данном случае оппонент не только трактует, но еще и оценивает человека и сразу выстраивает иерархию отношений «взрослый – ребенок».
На эту фразу в переговорах нужно обязательно реагировать и не позволять себе оставлять ее без ответа. Реакция может быть очень простой, например: «Вижу, вы о себе сейчас говорите – именно взрослые люди себя так не ведут».
Понятно, что психическая реальность – наше восприятие этого мира, и мы не всегда можем достаточно точно его воспринимать. Есть еще элемент нашего субъективного восприятия и когнитивных искажений. И этим можно также пользоваться, заявив:
– Это все самообман, в котором ты живешь. Реальность другая.
Эта речевая конструкция направлена на уменьшение переговорного ресурса. Если к ней добавить еще два-три факта, в которых вы ошибались и которые известны оппоненту, то это может оказать достаточно сильное влияние на вашу психологическую стабильность, поскольку в голове у вас возникнет некая новая классификация и, возможно, новая модель мира. Этим и пользуются токсичные личности. В качестве защиты можно применить прием возврата данной фразы: «Да, я согласен, реальность другая. Очнитесь, пожалуйста! Давайте вернемся к целям переговоров».
Выполните домашнее задание.
1. Потренируйтесь применять метасообщение «психолога». Представьте себя врачом-психиатром, который владеет всеми тайнами человеческой психики.
2. Войдите в это состояние и попробуйте использовать присущие ему лингвистические конструкции.
3. Отследите замешательство собеседника или, возможно, его раздражение, агрессию.
Глава 9. Ролевая модель «Морализатор»
Одними из самых сильных мотиваторов в человеческой жизни являются мораль и нравственность. Принято считать, что во имя высших человеческих ценностей, во имя группы людей нужно жертвовать личными благами. И если ты не отказываешься от благ, своих желаний, то твои эгоистичные цели заслуживают порицания. И напротив, морально-этические нормы и правила возводятся в абсолют и закрепляются в светской жизни в виде этики – науки о морали и нравственности – и, конечно же, в религиях как идея отказа от благ во имя служения Богу. Все это красной нитью проходит через весь человеческий опыт. И конечно, этим можно пользоваться и в манипуляции.
Существует определенная этическая норма, согласно которой эгоистические действия, приносящие вред ближним, вызывают порицание, а альтруистические, приносящие ближним пользу, влекут за собой одобрение. С течением времени, когда связь между альтруизмом и одобрением твердо установлена и закреплена наследственной передачей, о пользе и вреде забывается, и эгоизм порицается сам по себе, безотносительно чего бы то ни было, точно так же как альтруизм одобряется. Это противопоставление эгоизма и альтруизма с порицанием первого и восхвалением второго стараются привить детям, у которых благодаря повторению и наказанию устанавливается неразрывная ассоциация между эгоизмом-злом и порицанием, альтруизмом-добром и одобрением. Благодаря прочности этой ассоциации людям кажется, что связь установлена не ими, а существовала на протяжении веков и по-другому быть просто не может.
В действительности эти два явления (альтруистическое действие и его одобрение) нужно различать, ибо у них разный источник. Альтруизм есть нечто унаследованное человеком от его предков, одобрение же свойственно лишь известной ступени культурного развития и вошло в нашу привычку относительно недавно.
Эгоизм есть также нечто прирожденное; порицание его возникло одновременно с одобрением альтруистического действия и точно так же вошло в привычку. Тот, кто привык одобрять в других альтруизм и порицать эгоизм, невольно перенесет эту оценку и на свои действия и будет испытывать чувство самоудовлетворения или раскаяния, сопряженные с альтруистическими и эгоистичными поступками соответственно. Таким образом возникает то, что мы называем совестью.
Исходя из вышесказанного, становится понятно, что это глубинный, импринтный опыт человечества. Однако на эти ценности можно влиять, истощая эмоциональные ресурсы оппонентов за столом переговоров.
Самый простой вариант – это навешивание ярлыка «эгоист»:
– Это все твой эгоизм.
Это достаточно простая техника, и поскольку всех нас учили быть хорошими и совестливыми, то такая модель может сильно влиять на эмоциональный ресурс переговорщика, особенно если это связано с защитой активов и какой-либо материальной собственности. Чем выше уровень культуры и воспитания человека, тем эффективнее этот прием работает против него.
Еще одна техника, которая вытекает из предыдущей:
– А как же другие?
– Ты думаешь только о себе, подумай о близких.
Эти три фразы используются одновременно друг с другом.
А сейчас рассмотрим, что такое треугольник Карпмана. Треугольник Карпмана – это модель взаимоотношений между людьми, отражающая типичную взаимосвязь трех основных проблемных ролей, которые занимают люди, взаимодействуя друг с другом. Автор этой идеи – Стивен Карпман, продолжатель идей Эрика Берна.
Согласно этому взгляду, все многообразие ролей, лежащее в основе игр, в которые играют люди, может быть сведено к трем основным: Преследователя, Жертвы и Спасателя. Треугольник, в который объединяются эти роли, символизирует их связь и постоянную смену.
Карпман пишет: «Три драматические роли этой игры – Спасатель, Преследователь и Жертва – являются на самом деле мелодраматическим упрощением реальной жизни. Мы видим себя щедрыми Спасателями благодарной или неблагодарной Жертвы, праведными Преследователями нечестивых и Жертвами жестоких Преследователей.
Погружаясь в любую из этих ролей, мы начинаем игнорировать реальность, как актеры на сцене, которые знают, что живут вымышленной жизнью, но должны делать вид, что верят в ее подлинность, чтобы создать хороший спектакль. При этом мы никогда надолго не задерживаемся в одной роли».
Жертва провоцирует окружающих, чтобы кто-то выступил в роли Преследователя. Вариант: Преследователь находит того, кто в чем-то виноват, и начинает Жертву преследовать: обвинять, требовать от нее что-то, наказывать. Далее Жертва доказывает, что она здесь ни при чем, что во всем виноваты все другие, включая самого Преследователя, и ищет своего Спасателя, демонстрируя свои страдания и свою беспомощность. Спасатель включается в игру, старается помочь Жертве и защитить ее от Преследователя, но, поскольку это только игра в спасание, он ничего не добивается. За это Жертва обвиняет Спасателя, после чего он превращается в Жертву, а та в Преследователя.
Карпман и работающие в традиции трансактного анализа психологи полагают, что треугольник этих ролей складывается в первую очередь в силу тех или иных внутренних выгод. Приведем цитату Эрика Берна из книги «Игры, в которые играют люди».
«Если идет некая игра, если есть некие отношения, они выгодны всем участникам системы. Иначе все просто развалилось бы. Если вы в чем-то участвуете – это вам зачем-то нужно. Общение в пределах этого треугольника – весьма эффективный способ не брать ответственность за свои поступки и решения, а также в награду за это получать сильные эмоции и право не решать свои проблемы (так как в “этом всем” виноваты другие)».
Возможно, это так. В любом случае для задач психотерапии это достаточно хорошо работающий подход. При этом имеет смысл рассматривать и другие варианты: возможно, основа таких отношений не только внутренние выгоды, но и неспособность противостоять манипуляциям, некритично усвоенная философия жизни и просто укоренившиеся привычки. В этом случае, кроме выгод, можно разговаривать о ценностях и обучать новым, более разумным привычкам.
Выполните домашнее задание.
1. Потренируйтесь применять метасообщение «морализатора». Представьте себя самым совестливым человеком в этом ужасном мире.
2. Войдите в это состояние и попробуйте использовать присущие ему лингвистические конструкции.
3. Отследите замешательство, в котором находится собеседник (или, возможно, раздражение, агрессию).
Часть 3. Токсичное НЛП на работе и в социуме. Боссинг, моббинг, буллинг, троллинг
Глава 10. Боссинг: темная сторона власти в офисе
Работа занимает значительную часть жизни современного человека. Мы проводим на рабочем месте почти весь день, взаимодействуя с коллегами и руководителями. Однако не всегда эти взаимодействия носят позитивный характер. Порой офисная среда может превратиться в поле боя, где основным оружием становятся психологические манипуляции и давление. Одной из наиболее токсичных форм такого давления является боссинг – особая разновидность моббинга, при которой источником психологического насилия выступает непосредственный руководитель.
Что такое боссинг и почему он возникает
Боссинг можно определить как систематическое психологическое давление, осуществляемое руководителем по отношению к подчиненному. Это своеобразная форма злоупотребления властью, при которой начальник использует свое положение не для организации эффективной работы, а для удовлетворения собственных психологических потребностей за счет сотрудника.
Причины, по которым руководитель может прибегать к боссингу, разнообразны. Часто это связано с личной неуверенностью и комплексами самого босса. Чувствуя свою профессиональную несостоятельность, такой руководитель пытается компенсировать это, подавляя и унижая подчиненных. В других случаях боссинг может быть инструментом манипуляции, направленной на повышение производительности труда через страх и стресс. Некоторые руководители искренне верят, что жесткость и давление – это признаки сильного лидерства.
Независимо от причин, боссинг всегда негативно сказывается на рабочей атмосфере, продуктивности и психологическом здоровье сотрудников. Исследования показывают, что жертвы боссинга чаще страдают от стресса, депрессии и психосоматических заболеваний. Кроме того, в коллективах, где практикуется боссинг, наблюдаются высокая текучесть кадров и низкая мотивация сотрудников.
Хотя такое поведение руководителя может казаться сознательным выбором, часто его корни находятся глубоко в бессознательном. Понимание этих причин может помочь в профилактике боссинга и борьбе с ним.
Виды боссинга и его психологическая основа
Рассмотрим, каким бывает боссинг и в чем кроется его истинная причина.
1. Боссинг как лайфстайл. Этот вид боссинга характеризуется тем, что руководитель получает удовольствие от властвования и создания конфликтных ситуаций. Для него это своеобразный «драйв», способ самореализации.
Бессознательные причины:
• глубокое чувство неполноценности, которое компенсируется через демонстрацию власти;
• детские травмы, связанные с отсутствием контроля над ситуацией;
• нарциссический склад личности, требующий постоянного подтверждения собственной значимости.
2. Боссинг как проявление некомпетентности в управленчестве. Этот вид боссинга возникает из-за отсутствия у руководителя необходимых навыков эффективного управления.
Бессознательные причины:
• страх показаться некомпетентным, который маскируется под агрессию;
• неуверенность в собственных силах, приводящая к чрезмерному контролю;
• фрустрация от неспособности эффективно управлять, выливающаяся в агрессию, направляемую на подчиненных.
3. Боссинг как способ компенсации собственной закомплексованности. Этот вид боссинга связан с глубокими личностными проблемами руководителя, которые он пытается решить за счет подавления других.
Бессознательные причины:
• низкая самооценка, которую руководитель пытается повысить, унижая других;
• параноидальные тенденции, выражающиеся в постоянном поиске «врагов»;
• детские травмы, связанные с отвержением или недостатком внимания.
Итак, если систематизировать бессознательные причины боссинга, то можно выделить три основные: страх, зависть и закомплексованность руководителя.
1. Страх. Это может быть:
• страх потери контроля;
• страх показаться некомпетентным;
• страх быть отвергнутым или не получить одобрения;
• страх появления конкуренции со стороны подчиненных.
Руководитель, испытывающий эти страхи, может неосознанно прибегать к боссингу как к способу защиты. Подавляя и контролируя других, он пытается обрести чувство безопасности и уверенности.
2. Зависть. Руководитель может завидовать:
• талантам и способностям подчиненных;
• их популярности в коллективе;
• потенциалу для карьерного роста.
Зависть часто маскируется под «заботу о компании» или «высокие стандарты», но на самом деле приводит к подавлению талантливых сотрудников.
3. Закомплексованность. Она может проявляться в различных формах:
• неуверенности в собственных профессиональных качествах;
• низкой самооценке;
• чувстве неполноценности;
• социальной неловкости.
Боссинг в этом случае становится способом компенсации комплексов. Унижая других, руководитель пытается почувствовать себя более значимым и успешным.
Как понять, что вы подвергаетесь боссингу
Рассмотрим 17 основных техник, которые используют руководители, практикующие боссинг.
1. Манипуляции с рабочей нагрузкой. Руководитель намеренно создает невыполнимые условия работы. Это может проявляться в двух противоположных формах:
• чрезмерная нагрузка: сотруднику дают огромное количество заданий с нереальными сроками выполнения. Цель – вызвать у работника стресс и чувство неполноценности;
• отсутствие задач: сотрудника лишают работы, особенно если его зарплата зависит от выполненных заданий. Это приводит к финансовым потерям и обвинениям в непродуктивности.
2. Унизительные поручения. Руководитель дает сотруднику задания, не соответствующие его должности и квалификации. Например, заставляет высококвалифицированного специалиста выполнять работу курьера или уборщика. Цель – унизить сотрудника и подорвать его профессиональную самооценку.
3. Игнорирование и обесценивание достижений. Руководитель демонстративно не замечает успехи сотрудника, игнорирует его мнение на совещаниях. Личные достижения работника приписываются всей команде или другим сотрудникам. Это лишает человека признания и мотивации. Цель такого поведения – понизить самооценку сотрудника, сделать его более зависимым и управляемым. Пример: «Ваш отчет, как обычно, ниже всякой критики. Неужели нельзя хоть раз сделать что-то нормально?»
4. Злоупотребление должностными инструкциями. Руководитель использует формальные правила как инструмент давления. Например, за малейшее опоздание (даже первое) сотрудника публично критикуют или лишают премии. При этом сам руководитель может позволять себе нарушать эти же правила.
5. Вербальная агрессия. Руководитель использует оскорбления, угрозы и ненормативную лексику в общении с подчиненными. Это создает атмосферу страха и неуважения в коллективе.
6. Коллективное наказание. За ошибку одного сотрудника наказывают весь отдел. Цель – создать напряженность в коллективе и настроить сотрудников друг против друга.
7. Нарушение баланса работы и личной жизни. Руководитель требует работать сверхурочно, звонит в нерабочее время, критикует за недоступность ночью или рано утром. При этом сам демонстративно показывает свою «преданность» работе, например, публикуя фото ранних приходов в офис.
8. Эмоциональные манипуляции. Руководитель использует резкие перепады настроения для дестабилизации сотрудников. Например, может внезапно прервать совещание, обвинив работника в некомпетентности, чтобы вызвать у него чувство вины.
9. Доминирование в коммуникации. Руководитель постоянно перебивает собеседников, не дает высказаться другим на совещаниях. Это способ показать свою власть и обесценить мнение других.
10. Паранойя и поиск «врагов». Руководитель постоянно ищет заговоры против себя и компании. Он навязывает эти идеи коллективу, создавая атмосферу подозрительности и недоверия.
11. Поиск и преувеличение ошибок. Руководитель тратит много времени на выискивание недочетов в работе сотрудников, часто преувеличивая их значимость. Найденные «ошибки» используются для манипуляций и давления на высшее руководство.
12. Эмоциональные качели. Руководитель резко меняет свое отношение к сотруднику: сегодня превозносит его достижения, а через неделю жестко критикует за малейшую оплошность. Это держит работника в постоянном напряжении и неуверенности.
13. Косвенные оскорбления. В этом случае босс использует сарказм, двусмысленные шутки или намеки, чтобы унизить сотрудника. Такая форма агрессии особенно коварна, так как ее сложнее идентифицировать и противостоять ей. Пример: «О, смотрите, кто решил почтить нас своим присутствием! Надеюсь, вы не слишком утомились, добираясь до офиса к обеду?»
14. Негативное намерение и подозрение. Руководитель постоянно подозревает подчиненного в нечестности, лени или некомпетентности. Любые действия сотрудника интерпретируются в негативном ключе. Пример: «Вы опять задержались с проектом. Наверное, специально тянете время, чтобы получить оплату за сверхурочные?»
15. Постановка психологического диагноза. Босс пытается выставить сотрудника психологически нестабильным или неадекватным. Это может проявляться в комментариях о ментальном здоровье подчиненного или советах обратиться к психологу. Пример: «Вы слишком эмоционально реагируете на критику. Может, вам стоит посетить специалиста?»
16. Оправдание психологического насилия. Агрессор пытается представить свое токсичное поведение как норму или даже заботу о сотруднике и компании. Пример: «Я критикую вас только потому, что хочу, чтобы вы стали лучше. Это для вашего же блага».
17. Перекладывание ответственности. Руководитель постоянно обвиняет подчиненного во всех проблемах, игнорируя объективные факторы и свою роль в ситуации. Пример: «Если бы вы работали усерднее, у нас не было бы проблем с дедлайнами. Вся проблема в вашей лени!»
Влияние боссинга на сотрудников и организацию
Последствия боссинга могут быть разрушительными как для отдельных сотрудников, так и для организации в целом. На индивидуальном уровне жертвы боссинга часто страдают от:
• повышенного уровня стресса и тревожности;
• снижения самооценки и уверенности в себе;
• депрессии и эмоционального выгорания;
• психосоматических заболеваний (головные боли, проблемы с желудком, бессонница);
• снижения мотивации и продуктивности.
На уровне организации боссинг приводит к:
• высокой текучести кадров;
• снижению общей продуктивности и качества работы;
• ухудшению рабочей атмосферы и корпоративной культуры;
• потере репутации компании как работодателя;
• возможным судебным искам и финансовым потерям.
Исследования показывают, что компании, в которых распространен боссинг, теряют миллионы долларов ежегодно из-за снижения производительности, повышенных расходов на здравоохранение и затрат на наем и обучение новых сотрудников.
Стратегии и алгоритмы защиты от манипуляций
Столкнувшись с боссингом, важно не оставаться пассивной жертвой, а предпринимать активные шаги по защите своих прав и психологического здоровья. Вот несколько стратегий, которые могут помочь противостоять токсичному руководителю.
1. Документирование. Ведите подробный дневник всех инцидентов боссинга. Записывайте даты, время, содержание разговоров и имена возможных свидетелей. Если эта информация может быть задокументирована, то обращайтесь в HR-подразделение или подавайте жалобу в правоохранительные органы.
2. Установление границ. Четко и уверенно обозначьте, какое поведение вы считаете неприемлемым. Пример: «Я готов обсуждать рабочие вопросы, но прошу вас воздержаться от личных комментариев».
3. Ассертивное поведение. Практикуйте уверенное, но не агрессивное отстаивание своих прав. Учитесь спокойно и аргументированно выражать свои мнение и чувства.
4. Поиск поддержки. Найдите союзников среди коллег, которые могут подтвердить факты боссинга. Не изолируйтесь, общайтесь с другими сотрудниками.
5. Обращение к вышестоящему руководству или HR. Если ситуация не улучшается, не бойтесь обратиться за помощью к руководству более высокого уровня или в отдел кадров. Представьте собранные доказательства и объясните, как боссинг влияет на вашу работу и здоровье.
6. Профессиональная помощь. Рассмотрите возможность обращения к психологу или коучу. Они могут помочь вам разработать эффективные стратегии противодействия боссингу и справиться со стрессом.
7. Юридическая консультация. В особо серьезных случаях может потребоваться консультация с юристом, специализирующимся на трудовом праве.
Для каждого типа манипулятивной стратегии босса можно разработать специфический алгоритм защиты.
1. Принижение и обесценивание.
• Согласитесь с замечанием: «Да, возможно, здесь есть над чем поработать».
• Приведите факты: «Однако, согласно отчету, наши показатели выросли на 20 %».
• Сошлитесь на обстоятельства: «Учитывая сжатые сроки, это наилучший результат, которого можно было бы достичь».
2. Косвенные оскорбления.
• Согласитесь с высказыванием: «Да, я действительно пришел позже обычного».
• Приведите аргументы: «Это связано с тем, что я задержался вчера до позднего вечера, работая над срочным проектом».
• Разорвите дистанцию: «Мне нужно время, чтобы подумать над вашим замечанием».
3. Негативное намерение и подозрение.
• Предложите провести расследование: «Давайте проведем детальную проверку, чтобы исключить любые сомнения».
• Продемонстрируйте открытость: «Я готов обсудить все аспекты моей работы и ответить на любые вопросы».
4. Постановка психологического диагноза.
• Займите жесткую позицию: «Я не считаю уместным обсуждать мое психологическое состояние на работе».
• Верните разговор к деловым вопросам: «Давайте вернемся к обсуждению проекта».
5. Оправдание психологического насилия.
• Четко обозначьте свою позицию: «Я не приемлю такого обращения независимо от его причин».
• Игнорируйте провокации: «Я не буду реагировать на подобные комментарии и предлагаю обсудить рабочие вопросы».
6. Перекладывание ответственности.
• Отрицайте необоснованные обвинения: «Я не могу согласиться с этим утверждением».
• Предложите конструктивное обсуждение: «Давайте рассмотрим объективные факторы, повлиявшие на ситуацию».
Боссинг – это серьезная проблема современного рабочего мира, которая может иметь разрушительные последствия как для отдельных сотрудников, так и для организаций в целом. Понимание механизмов боссинга и умение противостоять манипуляциям руководителя – важные навыки для каждого работника.
Необходимо помнить, что боссинг – это форма психологического насилия, которая не должна быть нормой в здоровой рабочей среде. Компании должны активно бороться с проявлениями боссинга, создавая культуру уважения и открытого диалога. Сотрудники, в свою очередь, должны знать свои права и уметь защищать себя от токсичного поведения руководителей.
Противостояние боссингу требует смелости, уверенности в себе и стратегического подхода. Используя описанные выше методы и алгоритмы, работники могут эффективно защищать себя от психологических манипуляций и создавать более здоровую рабочую атмосферу.
В конечном итоге борьба с боссингом – это не только вопрос индивидуального благополучия, но и ключ к созданию более продуктивной, инновационной и гуманной рабочей среды, в которой каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал и внести вклад в общий успех организации.