Вот это и есть эффект прожектора.
Работая в команде, большую часть времени мы все равно проводим с самими собой – так сказать, внутри себя: мы знаем, когда нам удалось сказать что-то особенно умное, кого это замечание заинтересовало, а кто его проигнорировал, то есть мы заостряем внимание на себе, однако к окружающим относимся далеко не так чутко.
Поэтому не ждите, что коллеги по команде будут внимательны к вам так же, как вы сами. Как и вы, они в основном сфокусированы на себе. А когда мы сфокусированы на себе, мы не очень-то замечаем вклад других.
Лучший способ не позволить эффекту прожектора исказить работу команды – выделить того, кто во время совещания будет аккуратно записывать не только все предложения, но и имена тех, кто их выдвинул. Вести протокол стоит по очереди, чтобы каждый мог избежать эффекта прожектора.
Мне нравится перед началом каждого собрания рисовать простую таблицу. Одна колонка называется «Идея», над второй значится «Автор».
В конце собрания я прошу всех задержаться на несколько минут и заполнить колонки. Если возникают разногласия, мы их тут же на месте и решаем, пока все еще не изгладилось из памяти.
В командах, где работа каждого незаметна
В последние десять лет я вела курс в Нью-Йоркском университете, где мои студенты создавали проекты, разбившись на группы по четыре человека. Все члены одной команды получали одинаковые оценки.
Студенты терпеть этот курс не могли. По большей части из-за того, что кто-то ленился и прогуливал.
А потом меня осенило. Чтобы результаты выглядели более справедливыми, я попросила каждого оценить собственный вклад в проект, от 0 % («Я сидел у остальных на шее») до 100 % («Всю работу делал я один»). И пообещала учесть этот рейтинг при выставлении окончательных оценок.
Мой план провалился. Большинство оценило собственный вклад в 80 %. Ни один из участников не оценил свой вклад менее чем в 30 %, хотя и это все равно было на 5 % больше, чем если бы все работали поровну.
Что же с моими студентами было не так? Совершенно очевидно, они приписали себе чужие заслуги. Но я не думаю, что они в чем-то уникальны: большинство из нас переоценивают свою роль в причинно-следственных связях[30]. А когда работа делается не в открытую, не на виду у всех, мы совершенно естественно предполагаем, что работаем больше других.
Как и в большинстве подобных команд, основную часть работы каждый из студентов делал самостоятельно. Конечно, раз в неделю они встречались для обсуждения того, что уже сделано и что еще предстоит, но чаще всего трудились за компьютерами, закрывшись в своих комнатах в общежитии. И здесь, как в случае с невидимой работой, определить, кто сколько сделал и каков вклад каждого, трудно.
Чтобы подобной проблемы не возникало, надо, чтобы каждый участник команды записывал, сколько времени он потратил на свою работу. Эта простая мера не только устраняет всякие сомнения по поводу индивидуальных заслуг, но и позволяет увидеть узкие места и заторы, препятствующие прогрессу всей команды. Иногда бывает так, что какая-то задача поручается не тому исполнителю: на ее выполнение Джеку потребовалось три часа, а Джози могла бы сделать за час. Перераспределив задачи в соответствии с этим, группа может в будущем работать более эффективно.
Самая большая проблема с определением индивидуальных заслуг при групповой работе состоит в том, что возможность разложить вклады по аккуратным папочкам «кто что сделал» появляется редко. Но некоторые способы внести ясность все-таки имеются. Это нужно, чтобы в конце рабочего дня ни у кого не оставалось горького осадка из-за того, что его усилия не были отмечены.
Заранее определите, что будет делать каждый член команды
Прежде чем сформулировать групповую задачу, распишите, что именно должен будет сделать каждый. Задания должны быть распределены поровну (если такова ваша цель), и до начала работы всем следует ознакомиться с ними и дать согласие. И не повторяйте моих ошибок: по завершении работы не просите каждого оценить свой вклад вообще. Вместо этого пусть каждый оценивает свой вклад и вклады других членов команды в соответствии с тем объемом работы, на который они дали согласие.
Оценка результатов зависит от соответствия этих двух параметров – того, что вы согласились сделать, и того, что вы реально сделали. Заранее зная, что эти вопросы будут обсуждаться, мало кто решится приписывать себе чужие заслуги или лодырничать. Так что вы убьете двух зайцев сразу.
Увязывайте награду с вкладом в работу, а не с результатом
Многие раздают почести (и то неохотно) в зависимости от того, насколько успешен конечный продукт. В большинстве случаев не очень-то мудро совсем уж отвергать связь между качеством работы и качеством вознаграждения. Но когда единственный способ добиться наград – работать в команде, которая по результативности превосходит другие, вам приходится иметь дело с очаровательной комбинацией из лжецов и бульдозеров (о которых мы подробно поговорим в главе 3), идущих на все, чтобы именно их идеи оказались в топе.
Увязывайте награды с количеством усилий, которые вложены каждым членом команды, а не с успехом всей команды.
Я испытала эту стратегию на команде, состоявшей из честолюбивых экспертов, каждый из которых считал, что любое его мало-мальски конструктивное предложение должно быть встречено фонтаном шампанского. Стремление, чтобы именно его идея получила звание несравненной, тормозило работу всей команды. Люди тратили больше времени на погоню за статусом, чем на все остальное. Я же им все поломала: сказала, что меня не волнует, чья идея в результате одержит верх, для меня важно, сколько именно работы внесет каждый в осуществление этой идеи. Это был славный урок скромности. Людям пришлось потрудиться, чтобы получить ежеквартальную премию.
Требуйте регулярных разборов полетов
Ничто так быстро не убивает командный дух, как босс, игнорирующий волков в овечьей шкуре. Чтобы люди оставались мотивированными и заинтересованными, им важно видеть, что с ними поступают по справедливости. В коллективах, где царит здоровая атмосфера, никто и не думает мериться заслугами.
Мне не раз встречались те, кого я называю нерешительными плакальщиками. Им нравится творческая энергия команды, они понимают, насколько важно высказываться и делиться идеями. Но после того как команда добивается хороших результатов, они чувствуют легкую обиду. Как выразился один из таких нерешительных плакальщиков, Джейк, «мне не нравится, когда мои идеи отвергают или когда их кто-то присваивает – я-то знаю, насколько они хороши. Ну и пусть: все знают, что здесь почти все держится на мне». На что я ответила Джейку, что во время моих бесед с остальными членами команды они тоже выразили уверенность в том, что все здесь держится именно на них.
Вы можете бояться, что если будете регулярно поднимать такие вопросы, то покажетесь мелочными и надоедливыми. Совершенно верно – но только если будете ныть и жаловаться. Вместо этого предложите боссу проводить регулярные разборы полетов, чтобы пресечь обман на самых ранних этапах.
Если не обращать внимания на такие настроения, то жалобы перерастут в отвращение к работе и вы даже не заметите, как позитивная энергия команды испарится. Этого не случится, если не жалеть времени на короткие, но частые встречи с командой, во время которых каждый мог бы высказать то, что его заботит.
Даже самые опытные из тех, кто раздает награды, не защищены от ошибок – наука эта далеко не совершенна. Возьмем, к примеру, случай с Фредериком Бантингом и Джоном Маклеодом, учеными, которые в 1923 году получили Нобелевскую премию за открытие инсулина[31].
Фредерик Бантинг, молодой хирург-ортопед, обратился к Джону Маклеоду, тогда заведовавшему кафедрой физиологии Университета Торонто, с просьбой предоставить ему лабораторию для работы над гипотезой о получении инсулина. Поначалу Маклеод, большой авторитет в своей области, скептически отнесся к идеям Бантинга – он считал его плохо подготовленным и не очень-то глубоко мыслящим. Но Бантингу как-то удалось его убедить, и Маклеод дал ему и лабораторию, и доступ к подопытным собакам (в опытах использовалась поджелудочная железа собак), а также познакомил с блестящим студентом Чарльзом Гербертом Бестом.
Маклеод ушел в летний отпуск, а Бест помогал Бантингу в опытах. Правда, Маклеод все же время от времени наведывался в лабораторию посмотреть, как идут дела. Эти исследования заложили фундамент для открытия инсулина как лекарства от диабета.
Когда Маклеод в сентябре вернулся в университет, он был поражен прогрессом, однако усомнился в достоверности результатов. Это печальное противостояние длилось годами. Была проделана огромная работа по корректировке и доработке открытий, занимались ею в основном Бест и Бантинг, хотя и Маклеод вносил важные предложения.
Тем временем в научном мире начали ходить слухи о том, что в Университете Торонто работают над получением инсулина, и в ноябре 1922 года туда приехал Август Крог, профессор Копенгагенского университета и лауреат Нобелевской премии по медицине 1920 года. Жена Крога страдала диабетом, так что у него был и личный мотив. Маклеод два дня принимал Крога у себя дома, водил его по лаборатории, прочитал ему лекцию. По слухам, он также старался убедить Крога в том, что оказал большое влияние на работу Бантинга. В результате этого визита Крог получил разрешение представить инсулин в Скандинавии. Вскоре он номинировал Бантинга и Маклеода на Нобелевскую премию, которая и была им вручена.
Однако когда об этом объявили, Бантинг впал в негодование: он утверждал, что роль Маклеода была незначительной