[32]. Это Бест был достоин того, чтобы разделить с ним, Бантингом, награду. Бантинг не отличался сдержанностью и в нобелевской речи не упомянул Маклеода вообще. Более того, он хотел отказаться от премии, но его уговорили власти Канады (страна гордилась своим первым нобелевским лауреатом). Маклеод же, который был известен своей изворотливостью и умением разговаривать с журналистами, утверждал, что это была «командная работа».
Вполне возможно, реакция Бантинга была справедливой. Десятилетия спустя эндокринолог из Каролинского института и председатель нобелевского комитета Рольф Луфт признался, что самой большой ошибкой, когда-либо совершенной комитетом, было присуждение премии Бантингу и Маклеоду – ее должны были получить Бантинг и Бест[33].
Вы же не хотите, подобно Бесту, получить признание спустя сорок с лишним лет? (Хотя, справедливости ради, следует сказать, что в Канаде многое названо в честь Бантинга и Беста.) Поэтому прислушайтесь к моим советам – создайте ясность и прозрачность в работе группы.
Разработайте стратегии, по которым право голоса получат все, кто его заслуживает. Постарайтесь разобраться, почему к одним прислушиваются, а к другим – нет, и поработайте над собой. Развивайте навыки, которые заставят других вас слушать. Попробуйте понять, каким образом можно наладить отношения с влиятельными людьми, как это сделал Маклеод, перетянув на свою сторону Августа Крога.
• Успешные волки в овечьей шкуре – обычно близкие коллеги. Это могут быть наставники, те, кто находится рядом с вами, а также карьеристы.
• Подобно прочим токсичным коллегам, волки в овечьей шкуре начинают с малого и постепенно пробираются наверх. Обычно они искусно заметают следы и совершают преступные деяния только в тех ситуациях, когда могут с успехом избежать обвинений.
• Волки в овечьей шкуре не всегда превозносят свои достижения – они их могут даже преуменьшать. Представ перед начальством и новичками скромными и щедрыми людьми, они таким образом завоевывают себе авторитет и союзников.
• Убедитесь в том, что нужные, правильные люди дают вам право голоса, что они прислушиваются к вам и запоминают то, что вы сказали.
• Лучший способ обрести право голоса – стать советчиком. Станьте тем, к кому босс обращается за помощью в решении рабочих проблем. Внося свой вклад, фокусируйтесь на решениях, а не на проблемах. И не забывайте поддерживать голоса тех, кто хочет быть услышанным.
• В командной работе бывает трудно определить, кто именно достоин благодарности. Если команда состоит из единомышленников, не стоит удивляться тому, что два человека могут одновременно выступить с одинаковыми идеями.
• Трудно с точностью оценить собственный вклад в работу команды – это типично для всех. Нам кажется, что другие обращают на нашу работу больше внимания и что мы более влиятельны, чем это есть на самом деле. Эти заблуждения приводят к мысли о том, что мы заслуживаем больших почестей, чем другие.
• Попытки «восстановить истину» после того, как кого-то наградили, а кого-то – нет, ни к чему не приводят. Вместо этого примите меры к предотвращению ситуаций, когда кто-то преувеличивает свои заслуги, например заранее распределив работу в группе. И оценивайте результаты каждого по согласованному с ним и выполненному им заданию.
• Увязывайте благодарности и награды с вкладом в работу, а не с результатом.
• Регулярно проверяйте, как работает команда. Если в процессе возникают неувязки, босс или куратор может вмешаться на ранней стадии.
3. Бульдозеры
Джон был крутым – ключевое слово здесь «был». Ему первому в компании выделили деньги на приобретение шикарной машины, что взбесило его коллег. Но кто станет его винить? Он был великолепным переговорщиком и прекрасно разбирался в автомобилях, так что премию выплатили тому, кому следовало.
Первым боссом Джона был Том, чей мягкий характер не соответствовал внешнему виду – Том был крепкого сложения, с низким голосом. Тома любили. Он обладал качествами, которые мы в лидерах часто недооцениваем. Том не только потрясающе разрешал конфликты, но и вдавался во все детали и по большей части следовал правилам.
Но была у него одна слабость.
Он патологически боялся конфронтаций. Если вы стояли на своем и хоть чуть-чуть повышали голос, он не мог отказать. Том с легкостью разрешал конфликты между другими, но не мог вынести, когда кто-то сердился на него.
С первого же дня работы в компании Джон вычислил и затем стал использовать эту слабость. Том склонялся перед дюжинами неуместных требований Джона. Например, секретарша Тома занималась налоговыми делами Джона, а новенькому сотруднику было поручено составить для Джона семейный фотоальбом. Всем приходилось ради премий работать на износ, но только не Джону – размер его премий определялся количеством часов, в течение которых он выкручивал Тому руки.
Тактика Джона была неэтичной, но он никогда не пересекал черту, после которой в дело мог бы вступить отдел по работе с персоналом. Когда он бывал чем-то недоволен, то повышал голос – но лишь самую малость, не так, чтобы можно было пожаловаться, что он на вас орет, однако достаточно, чтобы припугнуть. Он становился перед вами на пару дюймов ближе, чем следовало бы, – по крайней мере, вы могли видеть лопнувшие капилляры у него на носу и щеках – и грозил пальцем, словно провинившемуся школьнику. Взбесить же его было проще простого – достаточно было сказать: «Извини, Джон, у меня сейчас другие срочные дела, а тем, о чем просишь ты, я займусь позже».
Том до такой степени ненавидел подобные ситуации, что уступал всем требованиям Джона. К тому же Том был рад, что в его команде имелся такой результативный игрок с уникальными умениями. В том, что Джону выделили деньги на покупку шикарной машины, был резон: его показатели в пять раз превышали средние по команде. И несмотря на всю его нетерпимость, Джон был первым на очереди, чтобы занять место Тома, если тот решит уйти. Все остальные либо не обладали достаточным опытом, либо были слишком близки к выходу на пенсию. «Главное, чтобы Джон был доволен, – думал Том, – и он принесет этой команде огромную пользу».
А потом, ко всеобщему удивлению, Том вдруг вышел на пенсию – на пять лет раньше, чем предполагалось.
На прощальной вечеринке все ожидали, что в качестве преемника он назовет Джона. Однако же получили в начальницы Сьюзен, человека со стороны. Сьюзен терпеть не могла интриги и сговоры и имела огромный опыт противостояния таким, как Джон. Именно поэтому ее и назначили на эту должность: ходили слухи, будто высшее руководство узнало, что Джон сметает все на своем пути, и решило нанять чужака.
В первую же неделю Джон попытался пригласить Сьюзен на ланч, чтобы обсудить «общие интересы», но она ответила твердым отказом. На следующей неделе заявился к ней в кабинет и показал написанную рукой Тома записку двухлетней давности: «В случае отставки я передаю свою должность Джону». Сьюзен изо всех сил пыталась не расхохотаться, но ей это не удалось. «Что за черт!» – подумала она. Совершенно очевидно, что отношения Тома и Джона развивались как-то странно.
К ужасу Джона, Сьюзен относилась к нему так же, как к остальным. Она создала процедуру, согласно которой ни Джон, ни кто-либо иной не мог силой проложить себе путь к повышению в зарплате и в должности. И следила за тем, чтобы никто из руководителей не эксплуатировал секретарей и новичков.
Джон не выносил слова «нет», но справиться со Сьюзен у него не получалось. И он сделал то, что делают бульдозеры, когда им вдруг преграждают путь: со всей силой обрушился на команду.
Джон настоял, чтобы его звали на каждое заседание комиссии по трудоустройству, где отказывал в поддержке всем, чья «трудовая философия» могла вступить в конфликт с его собственной. Одна из претенденток попала в жуткую ситуацию, потому что Джон, оказывается, три года назад поспорил с ней в комментариях к ее посту в социальных сетях. Другая была отвергнута потому, что разместила у себя статью давнего врага Джона.
«Поверить не могу, что у нее хватило наглости после такого поступка претендовать на эту работу!» – заявил Джон.
Остальные члены комиссии недоуменно переглядывались. «А я даже и не помню, какие именно делаю репосты, – сказал один из заседавших. – Он что, все вечера прочесывает социальные сети в поисках компромата на претендентов?»
Через три месяца команда Джона впала в отчаяние. Всякие попытки урезонить его проваливались, потому что ни на какое сотрудничество он не шел. Собрания превращались в сольные выступления, на которых он гневно жаловался на неуважение и нарушенные обязательства. Неспособная справиться с Джоном, команда разваливалась. Несколько человек подали заявления об увольнении. Как оказалось, даже премиальный автомобиль не радовал Джона, если все шло не так, как ему хотелось.
История Джона-бульдозера довольно типична. Мы все сталкивались с талантливыми коллегами, привыкшими к привилегиям, о которых остальные не ведают. И когда бульдозеры не получают желаемого, они отпускают тормоза.
Мы склонны думать, что бульдозеры – это те, кто способен заговорить кого угодно. В общем-то, правильное представление, но дело не только в этом. Бульдозеры – опытные работники с хорошими связями, ради достижения своих целей не боящиеся играть мускулами. Некоторые из них занимали когда-то важные должности и никому не дают об этом забыть. В академическом мире таких немало. Обычно они начинают переть на вас со словами: «Когда я был завкафедрой…» И неважно, что с тех пор прошло двадцать лет, он все равно будет указывать новому завкафедрой, что делать.
Другие занимали в прежней организации властную должность и, сменив место работы, полагают, что власть перешла вместе с ними. И неважно, что в новой организации никто их не знает, они все равно жутко крутые, и все должны это признать.