• Бульдозеры – опытные сотрудники. Они давно работают в компании, у них есть связи и инсайдерская информация, которыми они пользуются, чтобы влиять на принятие решений и не позволять начальникам чинить им препоны.
• Придя на новую работу, бульдозеры первым делом стараются захватить власть. Некоторые самоутверждаются буквально с первых шагов, другие приносят с собой навыки, без которых команде трудно функционировать.
• Получив власть, бульдозеры будут топтать команду, чтобы добиться своего. Многие станут использовать устоявшиеся отношения, чтобы бросить тень на коллег.
• Чтобы бульдозер вас не подмял, первым делом надо научиться эффективно выступать. Как можно раньше утвердитесь в своем праве голоса, не позволяйте другим прерывать вас и лишать этого права. Не забывайте, что высказываться надо коротко и по существу (в пределах одной минуты).
• Помогите другим разглядеть, как действует на собрании бульдозер. Большинство из нас плохо представляют, как долго говорит тот или иной выступающий. Чтобы понять это самим и продемонстрировать другим, используйте таймер.
• Предпримите шаги, не позволяющие впасть в зависимость от бульдозера. Введите ротацию ролей, разработайте учебную программу, чтобы успех группы не зависел от одного человека.
• До начала любой совместной работы создайте четкое руководство по принятию коллективных решений. Бульдозеры пользуются отсутствием заранее оговоренных процедур и неписаными правилами.
• Возьмите под контроль репутацию бульдозера. Если опасаетесь, что бульдозер пойдет по головам, создайте союз. Голос группы, даже маленькой, слышнее голоса одного человека.
• У некоторых бульдозеров нет никакого четкого плана – они просто хотят чувствовать себя значимыми. Найдите для них работу, благодаря которой они почувствуют себя полезными, и в начале каждого собрания дайте им возможность проинформировать группу о своих достижениях.
• Если вам кажется, что останавливать бульдозера уже поздно, все равно не теряйте надежду. Управление бульдозером – задача непростая, так что ваша команда всегда может приостановить работу над принятием решения и попробовать другую стратегию.
4. Халявщики
Французский профессор сельскохозяйственной инженерии Макс Рингельман заметил любопытную особенность волов. Когда им приходится тянуть груз в одиночку, они быстро теряют мотивацию – пока преодолеют поле, три-четыре раза останавливаются погреться на солнышке. Тогда он попробовал составлять из них упряжки. Он подумал, что волы – как люди, их будет подстегивать командный дух. Но был горько разочарован: случилось как раз обратное. Волы не вдохновляли друг друга на работу, они вдохновляли друг друга на лень. Трое-четверо волов работали в том же темпе, что и один[40].
Ну а люди? Ведь человеческие существа более мотивированы к тяжелому труду, нежели домашний скот?
Задав себе тот же вопрос, Рингельман собрал двадцать молодых людей и заставил их выполнять комплекс из двадцати шести физических упражнений как поодиночке, так и группами – это был один из первых научно описанных психологических экспериментов[41]. Ученый обнаружил, что люди подобны волам – чем больше команда, тем меньше усилий вкладывает каждый отдельный ее участник. Если группа состоит из восьми человек, каждый вкладывает лишь половину тех усилий, которые бы он вкладывал, работая в одиночку.
Эффект Рингельмана, больше известный под названием социальное бездействие, – один из наиболее проверенных и подтвержденных феноменов в психологии (ирония в том, что Рингельман вовсе не был психологом). Чем больше людей в команде, тем меньше усилий каждый вкладывает в работу. Это происходит везде: во всех областях производства, во всех культурах, на всех уровнях организации. С эффектом Рингельмана в тот или иной момент сталкивается каждый из работающих в коллективах. Именно это явление лежит в основе существования таких персонажей, как халявщики.
Я работала во многих страдающих от халявщиков коллективах. Но даже сейчас, перебирая в памяти все обстоятельства, затрудняюсь точно сказать, почему им все сходило с рук.
Я полагала, что халявщики процветают потому, что всем, в общем-то, на них наплевать или что никто не обращает на них внимания. Мне казалось, что в сильных командах они существовать не могут. Но я была неправа.
На самом деле условия, благодаря которым команды добиваются высоких результатов, также делают их уязвимыми для лентяев. Эти условия: добросовестность, сплоченность и коллективное вознаграждение. Конечно, если в вашей команде наличествует один или несколько элементов этой триады, это вовсе не значит, что вы станете жертвами халявщика. Однако риск существует.
Означает ли это, что если вы занимаетесь какой-то задачей в одиночку, то защищены от халявщика? К сожалению, нет. Многие из них выбирают в жертвы именно индивидуалистов. Халявщики, придя в коллектив, быстро вычисляют, кому сесть на шею. Как правило, их цель – самые щедрые сердцем, те, для кого сказать нет – мучение. Я называю этот подвид халявщиков ворующими время.
Единственный способ предотвратить действия халявщиков – выявить их на самой ранней стадии и дать понять, что здесь такое не пройдет. Также важно установить границы не только для токсичных коллег, но и для себя.
Задача этой главы – дать вам инструменты для противостояния халявщикам, а также средства, которые не позволят им воспользоваться вами, если вы работаете в одиночку. Но для начала я должна описать приметы этого типа токсичных коллег.
Они предпочитают работу, которая кажется важной, но серьезных усилий не требует. Они замечательно проводят презентации (подготовленные другими) и председательствуют на ежегодных конференциях. А вот чего избегают, так это работы по подготовке таких событий.
Они предпочитают работу в командах, где трудно определить, кто именно какой вклад сделал. Их любимые места обитания – компании, в которых премии выдаются коллективам, в которых поощряется конкуренция между командами и где обращают мало внимания на индивидуальный вклад.
Они становятся суперзвездами на ранних этапах карьеры, получают всевозможные награды, а потом спокойно почивают на лаврах. Они только-только вышли из колледжа со степенью по какой-то экзотической дисциплине, а им платят большие деньги исключительно ради того, чтобы у них не возникло соблазна работать на конкурентов.
Подобно карьеристам, они блистают трудовыми подвигами, когда взгляд босса обращен на команду, но стоит ему отвернуться – тут же расслабляются. У вас сегодня совещание с боссом? Будьте готовы к тому, что халявщик выступит с самыми интересными идеями. А также будьте готовы к тому, что после совещания воплощать эти идеи придется кому угодно, только не их автору – халявщик уж как-нибудь это устроит.
Добросовестность
Добросовестность – один из важнейших факторов успеха в работе, если не в жизни вообще[42]. Работать в окружении добросовестных людей приятно всем. Они надежны, дисциплинированны, помогают команде концентрироваться[43]. И если таких у вас несколько, да к тому же они занимаются тем, что им по-настоящему интересно, они доминируют в коллективе.
Но они также идеальное место гнездовья лентяев.
Почему? Да потому, что добросовестные работники всегда компенсируют урон, который своим бездельем наносят халявщики, вместо того чтобы настаивать на справедливом распределении работы[44]. Представьте улей, разоренный голодным медведем. Пчелы-трудяги, сфокусированные на немедленном выполнении задачи, тут же приступят к его восстановлению, компенсируя то, чего не делают трутни. На самом деле они даже могут вложить усилий больше, чем требовалось бы, построив улей более крепкий, чем тот, что разорил медведь.
Такая же картина и на работе. Возьмем команду из пяти человек, один из которых – беспечный ездок на чужой шее, не выполняющий никакой работы. Чтобы компенсировать его безделье, остальные четверо (добросовестных), по идее, должны были бы поровну разделить 20 % той работы, которая приходилась бы на долю халявщика (по 5 % на каждого). Но, как ни странно, происходит иначе: каждый из них перерабатывает больше, чем на 5 %. Команда перевыполняет те показатели, которые были бы у нее в отсутствие халявщика. Для добросовестных людей, которые боятся провала, лентяи – сильные мотиваторы.
И в результате команды, в которых имеются халявщики, выше ценятся начальством, чем команды, где их нет. Просто потому, что добросовестные сотрудники, работающие за бездельников, вкладывают больше усилий и добиваются больших результатов.
Самым виртуозным из всех халявщиков, которых я встречала, был Дерек, умудрившийся за два года не сделать почти ничего. А вот его команда состояла из звезд.
Дерек был мастером на все руки. Он прекрасно писал разные тексты, блистал остроумием, успешно управлял большими группами. Неудивительно, что самым большим его умением было делегирование функций. Он потрясающе находил людей, пригодных для выполнения определенной работы. У него имелись три трюка. Во-первых, он выдавал глубокие, по делу комментарии, создававшие видимость вклада. Во-вторых, рассылал искусно составленные электронные письма с детальным описанием предстоящей работы, в которых сам в качестве исполнителя никогда не фигурировал. И в-третьих, брал на себя «работу», для которой требовалась харизма, но не активное участие (вроде официального представительства или групповых презентаций, разработанных кем-то другим). Дерек поспевал везде, и вс