Что заставляет компанию идти на такое? Иногда руководство просто влюбляется в талантливых. Боссы полагают, что если всячески холить и лелеять любимых гениев, то они будут продолжать фонтанировать идеями. Другими словами, такая политика рождена убеждением, что великие – они великие навеки. Но, к сожалению, в каждом из нас сидит потенциальный лентяй, даже в гениях.
Осыпать наградами за то, что человек просто присутствует на работе, а не за то, что он сделал, – все равно что дать ребенку шоколадку до того, как он выполнит домашнее задание. О каком рвении может идти речь, если шоколадку он уже благополучно слопал?
Профессор бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо Роберт Лаунт с коллегами сделали любопытное открытие. К какому бы типу ни принадлежал коллектив, обладающие высоким статусом эксперты работали усердно только тогда, когда вся команда могла видеть их вклад[56]. Если же их деятельность протекала не на виду, они могли лениться. Это касалось даже тех команд, в которых на кону стояла жизнь, например пожарных.
Причина проста. Мы предполагаем, что обладающие высоким статусом сотрудники работают лучше и что благодаря труду они этот статус и получили. И уж если они хотят его сохранить, должны максимально демонстрировать свои умения.
Это открытие – важный урок для всех: мы часто заранее убеждены в том, что считающиеся экспертами члены коллектива всегда будут показывать пример усердия, независимо от того, кто интересуется их работой. А на самом деле стоит присматриваться к тем, у кого высокого статуса нет, – к тем, кто еще не проявил себя или не так уж предан организации. У нашего привычного заблуждения имеются серьезные последствия: если герой команды когда-то был действительно мотивирован на работу, это совсем не обязательно означает, что он сохранил такую мотивацию.
Когда Дерека – харизматичного халявщика, палец о палец не ударявшего целых два года, – нанимали в компанию, все предполагали, что он будет так же тянуть лямку, как и на прежнем месте. Мы не понимали, что Старый Дерек (мотивированный) уступил место Новому Дереку (лентяю-оппортунисту). Обычное когнитивное искажение – видеть людей такими, какими нам хочется, а не такими, какие они на самом деле. И наша группа пала жертвой такого искажения, а чтобы понять это, понадобились несколько лет и череда увольнений.
1. Если халявщик просит – «в качестве любезности, но строго между нами» – доделать или сделать что-то, что он не сделал, просто скажите нет! За работу, которую вы делали по секрету, вам никто спасибо не скажет и ничего не заплатит.
2. Если халявщик просит учесть при раздаче бонусов всю тяжкую работу, которую он проделал при организации внерабочих мероприятий, просто скажите нет! Такая работа, безусловно, заслуживает благодарности, но никоим образом не помогает рабочему прогрессу группы.
3. Если халявщик заявляет, что все и так знают, какой он замечательный, и что ему не надо «ничего никому доказывать», просто скажите нет! В команде все должны вносить свой вклад, несмотря на самую громкую родословную.
4. Если кто-то из добросовестных членов команды говорит вам: «Куда проще разделить между всеми работу Джека, чем заставить Джека работать», просто скажите нет! Иначе Джек сразу же поймет, как легко пользоваться остальными, и будет это делать.
5. Если босс заявляет: «Пусть вас не волнуют личные вклады. Я намерен разделить премию поровну», просто скажите нет (но вежливо!). Халявщикам нравятся коллективы, в которых не фиксируется личный вклад.
Теперь, когда вы знаете, из-за чего в коллективе появляются халявщики и что ими движет, вы, конечно, хотите понять, каким образом пресечь их действия. Далее я расскажу, какие четыре шага для этого необходимо сделать.
Шаг № 1: регулярно проводите проверку на справедливость
Справедливость – минимальное требование для обуздания халявщиков[57]. В коллективах справедливость проявляется в том, как распределяется работа (кто какую работу выполняет), в том, как распределяются награды, и в том, как принимаются важные решения. Когда рабочие процедуры лишены справедливости, люди не настроены на то, чтобы вносить равный вклад, и начинают увиливать от работы.
Если вы считаете, что среди вас завелся халявщик, проведите проверку на справедливость, состоящую из двух частей.
Часть 1. В начале любого проекта пусть ваша команда (обязательно совместно) разработает список задач для каждого ее члена на определенный временной отрезок. Таким образом, задачи каждого будут видны всем.
Часть 2. По мере продвижения к цели каждый член команды должен периодически отчитываться о проделанной работе. Я для этого задаю четыре вопроса.
1. Какие пункты из вашего списка уже выполнены?
2. С какими непредвиденными сложностями вам пришлось столкнуться (например, какие-то из заданий оказались сложнее, чем предполагалось)?
3. Пришлось ли вам делать дополнительную работу, ту, которая не была запланирована? И если так, в чем заключалась эта работа?
4. Заметили ли вы, что кому-то из вашей команды тоже пришлось делать дополнительную работу? (Этот вопрос особенно важно задавать в сплоченных командах, в которых люди не станут жаловаться на то, что им пришлось помогать другу, а скорее сообщат о том, что заметили, как это делает кто-то другой.)
Эти четыре вопроса носят профилактический характер – позволяют поставить диагноз коллективного здоровья и заметить малейшие признаки того, что в команде завелся халявщик. Прекрасно, если боссы заодно с вами и поддерживают проверку на справедливость, но, в принципе, они вам для этого и не нужны. Команды могут заниматься ею сами по себе. Я рекомендую сделать роль диагноста переходящей.
Я часто думаю о том, какой могла бы быть команда Дерека, если бы ее участники регулярно проводили проверку на справедливость. Список выполненных Дереком работ был бы пуст, а на вопрос «Приходилось ли вам делать дополнительную работу?» все бы отвечали «да». И ведь на самом деле выполнение работы за Дерека превратилось для всех членов команды в дурную привычку. Из научных работ о вредных привычках мы знаем, что как только поведение становится автоматическим, мы перестаем его за собой замечать. Это все равно что спросить у курильщика, сколько сигарет в день он выкуривает. Сначала он даже и не скажет, а только потом, когда откроет пачку и пересчитает оставшиеся, сообразит: «Вот дела! Тут было десять, я и не заметил, что половину уже выкурил».
Когда дело касается дурных привычек, лучшее лекарство – солнечный свет. Если ваша группа по привычке поддерживает халявщиков, проверка на справедливость прольет свет на эту проблему, и вы сможете в процессе ее решить (позже я расскажу, как именно).
И последнее замечание для сомневающихся в необходимости проверки на справедливость: вы можете забеспокоиться, что вас сочтут микроменеджером или, еще хуже, заподозрят, что вы не доверяете своей команде. Такое беспокойство характерно в организациях, где принято «выяснять все по ходу дела». Я рекомендую обратиться к некоторым членам команды по отдельности, высказать предложение о проверке и послушать, что они скажут в ответ. Выбирайте тех, кто уже давно работает. Идеальный вариант – сотрудники, которые уже устали тянуть дополнительную нагрузку и готовы к переменам. Совсем хорошо, если вам удастся привлечь на свою сторону уважаемых всеми членов группы.
Всегда находятся те, кто сопротивляется переменам – особенно если перемены могут пролить свет на их проблематичное поведение. Ваша цель – заручиться достаточной поддержкой, чтобы на собрании, где вы выступите с этим предложением, по вам не проехались бульдозеры.
Шаг № 2: ведите учет проделанной каждым работы, какой бы «не поддающейся учету» она ни была
Моя состоящая из двух частей проверка на справедливость понятна и наглядна, когда в содержании работы мало неопределенности. Но при некоторых видах работ бывает невозможно составить четкий список заданий на неделю. Возможно, вам приходится трудиться в стремительном темпе, поминутно принимая или меняя решения, а утром вы даже не представляете, что готовит грядущий день. Может, вы зарабатываете на жизнь тушением пожаров (настоящих)!
В таких случаях вместо того, чтобы в начале проекта составлять список заданий для каждого из участников, попросите их в конце каждого безумного дня расписывать, что именно они сделали. Память ненадежна, особенно если кругом царит хаос, поэтому важно сразу все фиксировать. Я также рекомендую делать это с самого начала работы над каким-то заданием. В исследовании, в котором Вэсил Тарас опрашивал халявщиков, большинство из них признавались, что они сели на шею коллегам с самого начала (естественно, признавались, только когда переставали отрицать подобное поведение).
В группах, выполняющих работу такого рода, особенно рискуют добросовестные сотрудники. Профессор Мичиганского штатного колледжа бизнеса Кристи Жоу Ковал и ее коллеги из Университета Дьюка установили, что в сферах, отличающихся высоким уровнем стресса, больше всего работы приходится на долю ответственных команд, состоящих из добросовестных работников[58]. Почему? Да потому, что в состоянии стресса они демонстрируют стойкость, и боссы понимают, что работа будет сделана в любом случае.
Те же самые боссы часто недооценивают, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. И в условиях стресса и хаоса лентяи и работяги получают одинаковое вознаграждение за командные достижения.
Я сама этим грешила. Как-то раз на отраслевой конференции я проводила эксперимент – собирала образцы слюны у CEO и других руководителей с помощью метода пассивного слюнотечения (выглядит это столь же непривлекательно, как и звучит). Делалось это ради определения уровня кортизола как показателя стресса.