• Если лень стала заразной, может помочь настрой на конкуренцию. Иногда достаточно уже одного сообщения о том, что будет составляться рейтинг работников. Однако же когда работники узнают о своем реальном рейтинге, нередко максимальное усердие проявляют те, у кого самые высокие или самые низкие показатели.
• Одно из самых простых решений проблемы – сделать так, чтобы людям нравился процесс работы, а не только результат. Повысить удовольствие от работы могут самостоятельность в принятии решений, а также мелкие вознаграждения за мелкие достижения – это укрепляет моральный дух.
• Вам хочется вытащить халявщика на свет божий и сообщить ему, как он всем мешает, но не торопитесь. Потерпите. Вместо этого сообщите ему, как вы цените его сильные стороны, которые действительно необходимы вашей команде. Людям редко хочется иметь дело с теми, кто их не любит. Ваша задача – снова вдохновить халявщика на работу.
5. Микроменеджеры
«На прошлой неделе мне удалось дважды прорваться в туалет без того, чтобы Карен перехватила меня по дороге. На позапрошлой неделе ни разу не проскочил. Я даже кофе теперь выпить не могу! Ты как полагаешь, это нормально?»
У моего друга Мэтта серьезная проблема. Несколько месяцев назад его перевели в другое помещение, в считаных метрах от офиса его начальницы по имени Карен. Раньше они сидели на разных этажах, и Карен дергала Мэтта по электронной почте. Теперь она делает это лично – близко же!
Меня это нисколько не удивляет. Если социальная психология чему-то нас и учит, так это тому, что расстояние имеет значение. Мы обращаем больше внимания на людей, которые работают в пяти метрах от нас по горизонтали, чем на тех, кто работает в пяти метрах по вертикали – выше или ниже.
Даже микроменеджеры ленятся бегать по лестницам.
Карен – классический микроменеджер. Она стремится контролировать каждый шаг Мэтта: от идей, которые он выдвигает на редакционных летучках, до того, как он подписывает электронные письма. У нее имеется целый список любимых придирок, начиная с того, когда именно он может к ней обращаться (исключительно по определенным часам), и заканчивая тем, каким именно шрифтом ему следует набирать тексты. Она нетерпелива, нетерпима и зациклена на деталях, а не смотрит на картину в целом. Если на собрании он сказал что-то не так – допустил оговорку или еще какую-то мелочь, – она разражается длинным письмом. Мэтт – журналист и проводит за работой больше времени, чем кто-либо еще из моих знакомых, но, по-моему, занят в основном мелочовкой и суетой. Все, кто пришел с ним в редакцию в одно время, уже куда-то продвинулись, но не Мэтт – вопрос о его продвижении ни разу и не поднимался. Ирония заключается в том, что микроменеджеры трудятся больше всех, но добиваются меньше всех. То же можно сказать и о людях, которыми они руководят.
«А каково это, когда Карен все время маячит за спиной?» – спрашиваю я.
«Работать с Карен – все равно что работать в комнате с едва научившимся ходить ребенком, – говорит Мэтт. – Только разогнался, а он тебя дергает. Так и Карен. “Ты уже сделал то, о чем я тебя семь минут назад просила? А что насчет того, по поводу чего я тебе три минуты назад сообщение отправила?” От этого бесконечного дерганья голова кругом идет, уже ничего делать не можешь».
Карен схожа со сломанной сигнализацией, установленной так высоко, что не доберешься. Ладно, думаешь ты, я к этому бесконечному пищанию как-нибудь привыкну. Но привыкнуть не получается.
Из всех токсичных сотрудников микроменеджеры – самый распространенный вид. Около 79 % всех работающих на каком-то этапе своей карьеры становились их жертвами, а для 69 % этих жертв микроменеджмент стал поводом для увольнения[64]. Среди боссов 89 % считают, что люди меняют работу потому, что хотят больше зарабатывать, но на самом деле из-за денег увольняются лишь 12 %. Основная масса уходит из-за недовольства руководством[65]. К сожалению, большинство из нас никогда и не пытаются бросить микроменеджеру вызов, даже если мы серьезно настроились на уход.
Микроменеджеры, с которыми мне пришлось работать, были во многом схожи с Карен: они не считались ни с моим личным пространством, ни с моим временем, были непредсказуемы, а ожидания их – нереалистичными. И хотя мне не удавалось полностью избегать контактов с ними, я все-таки старалась держать дверь своего офиса закрытой, а на рабочее место пробиралась окольными путями, только чтобы не столкнуться с таким персонажем. У меня хорошая звуковая память, так что я различала шаги в коридоре и пряталась.
А когда я сама стала руководителем и получила возможность взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета, увиденное меня просто потрясло: микроменеджеры подобны айсбергам. Надводная часть – босс, перегруженный работой, часть подводная – босс нерадивый[66]. Микроменеджмент влияет на ваше каждодневное существование, а вдобавок пренебрежение основными обязанностями сказывается на всей вашей карьере. Время не безгранично, и, тратя его на микроменеджмент, такие начальники пренебрегают важными вещами – обучением сотрудников общению, планированию будущего и принятию быстрых, но точных решений.
Возьмем, к примеру, Мэтта, которому все никак не удается прорваться наверх. В мире журналистики только успевай вертеться, и он не может позволить себе босса, которого больше всего волнуют размер шрифта и то, как обозначается абзац. Карен не просто не замечала за деревьями леса – она к каждому дереву относилась как к бонсаю, подстригая маникюрными ножничками торчащие веточки.
Мэтт это все прекрасно понимал. Если он останется под началом Карен, он до конца дней своих обречен писать заметки о героях, снимающих с деревьев кошек.
На следующей неделе я позвала Мэтта и его коллегу Халила выпить.
«Произошло нечто странное, – сообщил Мэтт. – Карен куда-то исчезла. То она дергала меня по десять раз на дню, а то вдруг две недели никак не проявлялась». Это напомнило Мэтту знакомства через интернет: он мог точно предугадать, понравился он или нет, по тому, как скоро отвечали на его объявление (либо через полминуты, либо никогда).
«До чего же приятно было бы превратиться в призрака! – без капли иронии произнес Халил. – Тебя оставили в покое, потому что эти две недели Карен торчала в моем офисе, с хрустом пожирая любимые чипсы и заглядывая мне через плечо!»
Большинство микроменеджеров не многостаночники – они не могут терзать несколько человек сразу, поэтому устраивают ротацию жертв. То они прут на вас на всей скорости, то уносятся куда-то вдаль, туда, где их не достать. Как правило, это место – офис вашего коллеги.
Поручая важную работу, они никогда не дают на нее разумного времени. Все срочно, все должно быть готово сию секунду. Большие проекты (вроде подробного пересмотра предложений и бюджетов) и проекты незначительные (вроде изменения цветовой гаммы на прощальной вечеринке босса) для них одинаково важны.
Стоит вам приноровиться к жизни под бомбами, как они куда-то исчезают. У микроменеджеров не хватает мощности, чтобы дергать сразу несколько человек, поэтому они переключаются с жертвы на жертву. Будьте готовы к сотне писем и сообщений сегодня и полному отсутствию писем и сообщений завтра. Но в актах исчезновения тоже ничего хорошего нет: в эти периоды вопросы, без которых вы не можете двигаться дальше, остаются без ответов.
Если на вашу долю выпала важная работа – пусть небольшая, но значимая часть крупного проекта, – вы об этом никогда не узнаете. Микроменеджеры не способны обрисовать картину в целом. Вы уже несколько недель работаете над определенной частью бюджета, но понятия не имеете, на что пойдут эти деньги? Вам поручено сделать десять слайдов для презентации, которая, судя по всему, будет состоять из сотни? В принципе, это нормально, но, работая под руководством микроменеджера, невозможно разобраться, ради чего вы все это делаете.
Причины микроменеджмента такие же разные, как и сами менеджеры, но все же есть несколько общих моментов, понимание которых поможет вам с ними справляться.
Слишком много уровней отчетности
Быстрое и качественное принятие решений более характерно для организаций, где уровней отчетности немного, – то есть там, где сотрудникам надо проходить только через одного человека, а не через двух-трех, чтобы получить одобрение[67]. Если же уровней много, то менеджерам и заняться особенно нечем, вот они и бросаются в микроменеджмент. Особенно если микроменеджер – человек добросовестный (или помешанный на контроле): для него уж лучше такое занятие, чем вообще никакого.
Я однажды работала в кофейне, где было три руководителя: начальник смены (который составлял недельный график), помощник менеджера (который следил за выполнением недельного графика) и старший менеджер (который контролировал, как помощник следит за выполнением недельного графика). В этой небольшой кофейне особой нужды в контроле контроля не было. В результате, если мне надо было поменяться с кем-то сменами, приходилось получать одобрение трех человек, отнюдь не загруженных работой. Это был настоящий кошмар.
Они убеждены, что чем больше контролируешь, тем лучше результат
Ложное убеждение, что более пристальный контроль ведет к улучшению качества, характерно для многих. Если вы висите над человеком, вы вынуждаете его работать усерднее или лучше. Так поступают менеджеры на сборочных конвейерах.
Микроменеджеры – твердые сторонники этой теории, которую ученые называют верой в эффект надзора